ڪتاب جو نالو: انتظامي معاملن جا رهنما اصول
مصنف: پيٽريڪا ميڪليگن / ڪرسٽونيل / خليل الرحمان شيخ
ڇپائيندڙ: سنڌيڪا اڪيڊمي
ڪيٽيگري: سيلف ڊولپمينٽ
شايع ٿيڻ جو سال: 2013
ڪتاب گهر ۾ شامل ٿيڻ جووقت: جمعو، 09 سيپٽمبر 2016 ع
پڙهيو ويو: 664 ڀيرا
ڊائونلوڊ ڪيو ويو: 494 ڀيرا
ڊائونلوڊ لنڪ: پي ڊي ايف
ڪتاب ”انتظامي معاملن جا رهنما اصول“ اصل ۾ پيٽريڪا ميڪليگن ۽ ڪرسٽونيل جو لکيل آهي، جنهن جو سنڌيڪار خليل الرحمان شيخ صاحب آهي.
هن ڪتاب ۾ آفيسن، اسڪولن، هر قسم جي ادارن ۽ ڪاروباري مقصدن جي ڪامياب انتظام هلائڻ جا طريقا ۽ حڪمت عمليون شامل آهن. سنڌيڪا اڪيڊمي پاران هي ڪتاب 2013ع ۾ ڇپايو ويو.
دوستن سان ونڊيو:

فهرست:

  • انتظامي معاملن جا رهنما اصول
  • سنڌ سلامت پاران
  • حصو پهريون : شراڪت جو دور (پيٽريڪا ميڪليگن، ڪرسٽونيل)

  • 1. جزوي شراڪت - ناڪامي جا ڪارڻ
  • 2. زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام جي ناڪامي ۽ ان کان بچڻ
  • 3. شراڪتي نظام - مشڪلاتون ۽ وسيلا
  • حصو ٻيو : مرتڪز معيار (هاروي ڪي بريلن, ڪمبرلي ايس ڊيونپورٽ, لائل پي جينگيز, پال مرفي)

  • 1. معيار تي ڳنڍ ڏئي بيهڻ جو رجحان
  • 2. بنيادي فيصلن لاءِ تياري
  • 3. ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري لاءِ ڌيان جو مرڪز بڻجڻ لاءِ رٿابندي
  • 4. ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري تي ٻڌل تبديلين لاءِ عملي قدم
  • 5. بهتريءَ تي مشتمل تبديلين دوران ثابت قدم رهو
  • حصو ٽيون : گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلفاڻا لاڳاپا (فريڊويرسيما)

  • 1. گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلف لاڳاپن جي
  • 2. اطمينان-فريب ۽ دوکو
  • 3. گراهڪ سان گھاٽا ۽ بي تڪلفاڻا لاڳاپا... پختو عزم
  • حصو چوٿون : بحراني حالتن ۾ انتظام ۽ ... ڦڙتي ۽ تيز رفتاري (مشعل سلوا، ٽيري ميڪگين)

  • 1. پهرين ڏينهن کان بحران جي ابتدا-ڇو؟
  • 2. تباهه ڪندڙ ۽ ڪاميابي جو باعث بڻجندڙ بحراني حالتون-اڻ ڄاتل فرق
  • حصو پنجون : خود شڪست ادارا (حصو پنجون خود شڪست ادارا)

  • 1. خود شڪست ادارا- عملي قدم
  • 2. خود شڪتگي جا عنصر
  • حصو ڇهون : بين الاقوامي برتري ۽ فضيلت (ڪرسٽوفرانگولم ۽ ڊيانا رولينڊ)

  • 1. فڪر جو بين الاقوامي انداز ۽ بصيرت جي پنهجائپ
  • 2. باهمي ذاتي مهارت جو حصول
  • حصو ستون : تبديلي آڻڻ لاءِ ذميواري جو اهتمام (ڊگلس ڪي سمٿ)

  • 1. ڪارڪردگي جي مظاهري ۽ تبديلي جي عمل لاءِ فردن جي چونڊ
  • 2. قيادت: تبديلي لاءِ حوصلو، تحريڪ ۽ لائحه عمل

  • انتظامي معاملن جا رهنما اصول

    انتظامي معاملن جا رهنما اصول

    آفيسن، اسڪولن، هر قسم جي ادارن ۽ ڪاروباري مقصدن
    جي ڪامياب انتظام هلائڻ جا طريقا ۽ حڪمت عمليون


    پيٽريڪا ميڪليگن
    ڪرسٽونيل


    سنڌيڪار
    خليل الرحمان شيخ

    ڊجيٽل ايڊيشن :
    سنڌ سلامت ڪتاب گهر

    سڀ حق ۽ واسطا ڇپائيندڙ وٽ محفوظ

    347

    پهريون ڇاپو: 2013ع
    ڪتاب جو نالو : انتظامي معاملن جا رهنما اصول
    ليکڪ: پيٽريڪا ميڪليگن/ڪرسٽونيل
    سنڌيڪار: خليل الرحمان شيخ
    ڪمپوزنگ۽لي آؤٽ: نديم احمد سولنگي
    ڇپيندڙ: آزاد ڪميونيڪيشنز، ڪراچي
    ڇپائيندڙ : سنڌيڪا اڪيڊمي ڪراچي
    قيمت : 200/= رپيا

    لکپڙهه ۽ وي پيءَ ذريعي گهرائڻ لاءِ
    سنڌيڪا اڪيڊمي
    B-24، نيشنل آٽو پلازه مارسٽن روڊ ،ڪراچي74400


    سنڌ سلامت پاران

    سنڌ سلامت ڊجيٽل بوڪ ايڊيشن سلسلي جو ڪتاب نمبر (248) اوهان اڳيان پيش ڪجي ٿو. هي ڪتاب ”انتظامي معاملن جا رهنما اصول“ اصل ۾ پيٽريڪا ميڪليگن ۽ ڪرسٽونيل جو لکيل آهي، جنهن جو سنڌيڪار خليل الرحمان شيخ صاحب آهي.

    هن ڪتاب ۾ آفيسن، اسڪولن، هر قسم جي ادارن ۽ ڪاروباري مقصدن جي ڪامياب انتظام هلائڻ جا طريقا ۽ حڪمت عمليون شامل آهن. سنڌيڪا اڪيڊمي پاران هي ڪتاب 2013ع ۾ ڇپايو ويو. ٿورائتا آهيون سنڌيڪا اڪيڊمي جي سرواڻ نور احمد ميمڻ ۽ فضل الرحمان ميمڻ جا جن ڪتاب جي سافٽ ڪاپي موڪلي سنڌ سلامت تي پيش ڪرڻ جي اجازت ڏني.

    اوهان سڀني دوستن، ڀائرن، سڄڻن، بزرگن ۽ ساڃاهه وندن جي قيمتي مشورن، راين، صلاحن ۽ رهنمائي جو منتظر.


    محمد سليمان وساڻ
    مينيجنگ ايڊيٽر ( اعزازي )
    سنڌ سلامت ڊاٽ ڪام
    sulemanwassan@gmail.com
    www.sindhsalamat.com


    حصو پهريون : شراڪت جو دور (پيٽريڪا ميڪليگن، ڪرسٽونيل)

    1. جزوي شراڪت - ناڪامي جا ڪارڻ

    شروعاتي طور 1950ع جي ڏهاڪي کانپوءِ 1980ع 1990ع جي ڏهاڪن ۾ تجارتي ادارا پنهنجي ڪارڪردگي ۽ ڪاميابي جي حوالي سان هڪ نئين سنگ ميل تائين پهچڻ جي بهترين ۽ اضافي ڪوششن ۾ مصروف رهيا آهن. انهن ادارن گراهڪن جو اعتماد حاصل ڪرڻ، اعليٰ معياري شيون ٺاهڻ ۽ پنهنجي حريف ادارن تي سرسي حاصل ڪرڻ لاءِ نيون ترڪيبون، نوان طريقا ۽ نيون ڪوششون اختيار ڪرڻ جي حوالي سان ڳريون رقمون خرچ ڪرڻ جي شروعات ڪئي آهي. پر ان مان اڪثر ڪوششون بي ثمر ثابت ٿي رهيون آهن. اهي ادارا يا پنهنجا هدف ۽ مقصد حاصل نٿا ڪن يا وري انهن جون ڪوششون شروعاتي ڪاميابي به حاصل نٿيون ڪري سگهن. ڪجهه ادارن جي سلسلي ۾ حالت اها آهي ته انهن نين ترڪيبن، نون طريقن ۽ نين ڪوششن سبب اداري جي حالت پهرين کان به وڌيڪ خراب ٿي وئي آهي.

    قسمن جا طريقا ۽ ترڪيبون
    تجارتي ادارا پنهنجي ڪارڪردگي کي وڌيڪ بهتر بنائڻ ۽ وڌيڪ ڪاميابي حاصل ڪرڻ لاءِ بي شمار نيون ترڪيبون ۽ طريقا آزمائي چڪا آهن. ايستائين ته دل جي خلوص ۽ بهترين مقصدن جي حاصلات کي سامهون رکي ٿيندڙ نين ڪوششن، نين ترڪيبن ۽ طريقن، اداري جو روز مرهه جو ڪم ۽ ڪارڪردگي جي پرواز سان پڄڻ کان قاصر رهيا آهن. مثال طور ” حڪمت عملي تي ٻڌل رٿابندي (strategic planning) کي ئي کڻي وٺو. ”حڪمت عملي تي ٻڌل رٿابندي“ جو مقصد اهو آهي ته اداري کي اهڙي مستحڪم حالت ۾ آندو وڃي ته جيئن اهو پنهنجي حريف ادارن جو ڪاميابي سان ۽ بهترين طريقي سان مقابلو ڪري سگهي ۽ مستقبل جي ضرورتن لاءِ ذريعن ۽ وسيلن جو مناسب استعمال ڪري سگهي. ڪاميابي لاءِ رٿابندي تي ٻڌل حڪمت عملي کي بيشمار انتظامي ذميواريون نڀائڻ لاءِ، هڪ وڌيڪ آفسر شاهي عمل ۾ تبديل ٿيڻ ۾ وڌيڪ وقت خرچ نه ڪرڻو پوندو آهي. گهڻ رخي رٿابندي جي صورت ۾ به گهڻا مسئلا پيدا ٿي سگهن ٿا. اڪثر ادارا ڪاميابين جي نين منزلن تي پهچڻ خاطر نين حڪمت عملين ۽ طريقن کي عملي طور اختيار ڪرڻ ۽ نافظ ڪرڻ جي صلاحيت ۽ اهليت کان محروم ٿي ويندا آهن. منتظمين کي جلد ئي اهو احساس ٿي ويندو آهي ته انهن طريقن، حڪمت عملين ۽ ترڪيبن کي تصوراتي ۽ خيالي شڪلين ۾ آڻڻ جو عمل صرف هڪ ننڍڙو شروعاتي قدم آهي. اداري جي صلاحيت ۽ اهليت کان مٿانهان طريقا، ترڪيبون ۽ حڪمت عمليون ادارن جي لاءِ نقصانڪار ثابت ٿي سگهن ٿيون. ان کان سواءِ ملازم مايوس يا ٿي ويندا آهن. ان کان سواءِ ٻيا منصوبا پنهنجي توانائي ۽ اهميت وڃائي ڇڏين ٿا.
    اداري جي صلاحيتن ۽ اهليتن کان مٿانهيون حڪمت عمليون، طريقا ۽ ترڪيبون اداري جي صلاحيت ۾ گهٽتائي جو سبب ٿي سگهن ٿيون. 1980ع جي ڏهاڪي جي وچ ۾ آمريڪي ٽيليفون ۽ ٽيلي گراف (American Telephone and Telegraph) جي حالت متعلق ڪنهن کان به معلوم ڪري وٺو. هڪ طرف ته ”ٽيليفون ۽ ٽيليگراف جي صنعت“ ۾ ترقي ۽ ڪاميابي لاءِ اختيار ڪيل نين مهارتن، نين حڪمت عملين ۽ نون طريقن ذريعي، نين شين جي تياري ۽ انهن کي منڊين تائين پهچائڻ لاءِ انتظاميا کي استعمال ڪيو ويو ته ٻئي طرف اداري جا ملازم نين فني مهارتن، طريقن ۽ ترڪيبن جي عملي نفاذ سبب ملازمت کان خلاصي، بيروزگاري ۽ ڇانٽي جي خوف ۾ مبتلا ٿي ويا. اداري جي چيف ايگزيڪيوٽو آفيسر باب ايلين ۽ ان جي ساٿين وٽ، اداري کي پهرين جنوري 1984ع کان اڳ واري حالت ۾ کڻي وڃڻ لاءِ گهربل اهم تبديليون ڪرڻ کانسواءِ ٻيوڪو رستو ئي نه هو.
    جيڪي ادارا پنهنجي قدرن ۽ فڪرن کي انتظاميا ۽ ملازمن جي وچ ۾ بنيادي رابطا ۽ تعلق لاءِ استعمال ڪندا آهن، انهن کي به اهڙي ئي صورتحال سان منهن ڏيڻو پوي ٿو. اداري ۾ موجود مڙني قسم جي طبقن ۽ ملازمن جي وچ ۾ تعلق، رابطو ۽ هم آهنگي پيدا ڪرڻ لاءِ ٿيندڙ بهترين ڪوششون ڊگهي مدت وارن گهربل مقصدن جي حاصلات جي سلسلي ۾ ناڪام ثابت ٿينديون آهن ۽ پوءِ گڏيل فِڪرَ تصور ۽ قدر، خود منتظيمن ۽ اهم ملازمن وچ ۾ اعتماد ۾ واڌاري لاءِ ڪارائتا ثابت نه ٿا ٿين ۽ نه وري اهي قدرَ، اداري ۾ موجود مڙني طبقن جي رويي ۾ يقيني تبديلي آڻين ٿا. گهڻا ادارا پنهنجي انتظامي يا ٻين معاملن ۾ ملازمن جي شرڪت تي زور ڏئي چڪا آهن. 1940ع جي ڏهاڪي جي آخر کان منتظمين پيداواري ۽ خدماتي شعبن ۾ مسئلن جي حل لاءِ، ڪارڪردگي ۾ وڌيڪ بهتري آڻڻ لاءِ تجويزن ۽ طريقن جي اظهار جي لاءِ، ملازمن جي مختلف طبقن جي همت افزائي ڪئي آهي. پوءِ اهي مختلف ڪوششون شين جي معيار ۾ اضافي لاءِ هجن توڙي اداري جي معاملن ۾ ملازمن جي مختلف طبقن جي شرڪت تي مشتمل هجن، اداري ۾ موجود هر شخص انهن ڪوششن ذريعي خدمتي ۽ پيداواري شعبن ۾ انقلابي تبديلين جا خواهشمند هجن ٿا. ان جي باوجود اڪثر انهن ڪوشش تي عملدرآمد لاءِ لڳل توانائي ۽ ان جي اهميت بي ثمر ثابت ٿيندي. انتظاميا ۽ ملازمن جي مختلف طبقن جي ڪوششن ذريعي حل طلب مسئلن جي نوعيت ۽ وسعت محدود ٿي وڃي ٿي ۽ پوءِ ابتدائي طور تي پيدا ٿيندڙ هڪ مفيد ۽ ڪارائتو نظريو، تصور، ۽ طنز سان ڀريل گفتگو جو نشانو بڻجي وڃي ٿو ۽ اهو ثابت ٿي وڃي ٿو ته اداري جي معاملن ۾ ملازمن جي شرڪت جو نظريو ۽ تصور واقعي غير فائديمند ۽ بي ثمر آهي.
    انتظامي معاملن ۾ مڪمل ۽ ڀرپور اعليٰ معيار جي موجودگي جي ڪري، اداري جي هر شعبي ۾ معياري، باقاعده ۽ ضابطو رکندڙ سطح جي موجودگي جو سوال ۽ معاملو عام منظر تي آيو. ڊبيلو ايڊورڊز ڊيمنگ (W.Edwards Deming)، ڪارواشي ڪاوا (Kauroshkawa) ۽ جوزف جوران (Joseph Juran)، (والٽن 1981 Waltan ۽ گارون 1983 Garvin) جهڙين شخصيتن جي ڪوششن سبب ڪارڪردگي ۾ شاندار اضافي لاءِ مختلف اهم طريقن ۽ ترڪيبن تي مشتمل مرحلن طرف ڌيان ڏنو ويو. اداري کي پنهنجي ڪم ڪار جي نظام ۾ مختلف تبديليون آڻڻ لاءِ اهڙي نوعيت جو ڌيان گهربل هوندو آهي، پر انتظامي معاملن ۾ مڪمل ۽ ڀرپور اعليٰ معيار جي موجودگي يقيني بنائڻ جي تياري لاءِ منصوبن کي ٻن قسمن جا خطرا پيدا ٿي ويندا آهن.

    1- اهي منصوبا اڪثر ڪري اعليٰ سطح ۽ اختيار رکندڙ انتظاميا جي طرفان نافذ ڪيا ويندا آهن.
    2- اهي منصوبا روزاني دفتري ۽ افسر شاهي جي معمول جي چنبي ۾ اهڙي طرح ڦاسي ويندا آهن جو، عملي طور انهن منصوبن تي عمل ناممڪن ٿي ويندو آهي جنهن جي ڪري گراهڪن جي بصيرت ۽ انهن لاءِ اعليٰ معياري شيون فراهم ڪرڻ جون ضرورتون پس منظر ۾ هلي وينديون آهن.

    نتيجي ۾ وڏي اهتمام سان شروع ٿيندڙ منصوبو هڪ شڪايت ڀري ٿڌي شوڪاري سان ختم ٿي ويندو آهي ۽ اها ڪوشش ۽ ڪاوش رڳو هڪ تربيتي ۽ دستاويز ۾ محفوظ رکڻ واري مشق ۽ عمل جي حيثيت اختيار ڪري وٺي ٿي. ڪجهه ادارن وٽ ان مسئلي جو حل بهتر پگهارون، معاوضا ۽ بهتر ڪارڪردگي ڏيکارڻ سان انعامن جي ادائيگي ۾ رکيل آهي. ان سلسلي ۾ انفرادي يا گروهي اعليٰ انتظامي ڪارڪردگي تي انعام، آمدني ۽ منافعي ۾ حصيداري ۽ ڪارڪردگي جي جائزي لاءِ ٺهيل نوان نوان طريقا ۽ قدم، پسنديده حل جي حيثيت رکن ٿا. ان جو سبب اهو ٻڌايو وڃي ٿو ته جيڪڏهن رڳو ادارو پنهنجو پاڻ کي انعام ۽ ٻين سهولتن جو حقدار سمجهي سگهي ٿو ته اداري جا ملازم به پاڻ کي انعام، بهتر معاضن ۽ ٻين سهولتن جو مستحق سمجهي سگهن ٿا.
    پگهارن ۽ معاوضن ۾ اضافو، انعام ۽ ٻين سهولتن جي فراهمي تي مشتمل منصوبا به ڪڏهن ڪڏهن ڪارائتا ثابت نه ٿيندا آهن. ڪارڪردگي جي جاچ ۽ ان جي تجزيي تي مشتمل طريقن ۽ قدمن جو نفاذ ۽ عملدارآمد مرحليوار هوندو آهي. پراڻين حڪمت عملين، طريقن، ترڪيبن ۽ هر نئين نظام کي اميد جو بنياد تصور ڪيو ويندو آهي. پر ماڻهو جلد يا دير ان نئين نظام جي طريقي ڪار کان جان ڇڏائڻ جي سوچ ۾ مصروف ٿي ويندا آهن، جڏهن ته منافعي ۽ حصي داري جو تصور اهي ماڻهو اختيار ڪن ٿا، جن جون نظرون اداري جي سٺي ۽ بهتر حالتن تي لڳل هونديون آهن. جڏهن ته ماڻهن کي بهتر پگهار، بهتر معاوضو ۽ ٻين سهولتن تان هٿ کڻڻ کان سوچن به نٿا.
    اداري کي نقصان کان محفوظ رکڻ ۽ آمدني ۾ اضافو ڪرڻ جو هڪ عام طريقو هي آهي ته خرچ ۽ ٻين لاڳتن ۾ گهٽتائي ڪئي وڃي. جديد زماني جا گراهڪ ان وقت تائين وڌيڪ قيمت ادا نه ڪندا، جيستائين انهن کي اعليٰ معياري شيون نه ملنديون، جڏهن ته لاڳتن ۾ هڪ مقرر معمول جي مطابق اضافو ٿيندو رهندو آهي. ان موقعي تي انتظاميا ملازمن کي چئي ٿي:
    ”اسان سڀني جو مشترڪ مفاد اهو آهي ته اسان پنهنجي حريف ادارن جو مقابلو ڪرڻ لاءِ پنهنجين شين جي لاڳت ۾ لازمي طور گهٽتائي ڪريون، ان سلسلي ۾ اسان کي اوهان جي مدد ۽ سهڪار جي ضرورت آهي. “
    پر انتظاميا جي طرفان ان قسم جون درخواستون عام طور اڻ ٻڌيون ڪيون وينديون آهن ۽ ملازم انتظاميا جي ان خواهش کي پنهنجي اعتماد لائق به نٿا سمجهن.
    ممڪن آهي ته انتظاميا جا رڪن، پنهنجي ملازمت کان فراغت يا بيروزگاري جي خطري سبب، حقيقي طور عمل لائق ۽ فائديمند تجويزون پيش ڪرڻ کان يا وري اهي پنهنجي ڪاروبار جي مڙني معاملن ۽ ترڪيبي جوڙجڪ کان اڻڄاڻائي جي ڪري فائديمند ۽ اثرائتن مشورن، تجويزون ۽ راين پيش ڪرڻ کان قاصر هجن. ايستائين جو خرچن ۽ لاڳتن ۾ گهٽتائي تي مشتمل ترڪيبن ۽ طريقن کي، انتظاميا اهو سوچي عملي جامو نٿي پهرائي، ڇاڪاڻ ته ملازم ان سلسلي ۾ مثبت رد عمل ۽ سهڪار جو مظاهرو نٿا ڪن ۽ پوءِ ملازم ان قسم جي تجويزن ۽ حڪمت عملين کي پاڻ کي بيروزگا ڪرڻ جي هڪ ٻي ڪوشش تصور ڪندي، انهن کي نظرانداز ڪرڻ بهتر ٿا سمجهن.
    ڪنهن به اداري کي وڌيڪ نقصان کان محفوظ رکڻ ۽ ان کي ترقي ۽ ڪاميابي جي راهه تي چاڙهڻ لاءِ ادارتي ڍانچي جي نئين سر تعمير، هڪ پائدار، مستقل پر مفيد ۽ موثر ترڪيب ۽ حڪمت عملي طور اختيار ٿيندي رهي آهي. 1970ع جي ڏهاڪي ۾ آمريڪا ۾ نيشنل ايروناٽڪس اينڊ سپيس ايڊ منسٽريشن (NASA) (National Aeronautics & Space Adminstration) ۽ ٻين مخصوص رٿابندي ڪندڙ ادارن جي روين ۽ حڪمت عملين ۾ تبديلي جي ڪري موجوده ۽ رائج رجحان هڪ نئون رنگ اختيار ڪري ويو.
    گذريل ڪجهه سالن ۾ ادارڻي ڍانچن ۾ نئين تعمير جو عمل وڌيڪ تبديلي جي اثر هيٺ اچي چڪو آهي. هاڻي انهن ادارن ۾ قدر ۽ معيار ، ظاهري انتظامن کان سواءِ پنهنجي طور تي نظم ۽ ضبط جي پابندي ۽ پنهنجي طور تي انتظامي معاملا سنڀالڻ جي ڏس ۾ ملازمن ۽ انتظاميا جي مخصوص گروهن جي جوڙ جڪ، مختلف ترڪيبن ۽ انهن جي تعين تي وڌيڪ ڌيان ڏنو پيو وڃي. نئين ادارتي ڍانچي مطابق اختيار ڪيل حڪمت عملين جي ذريعي، شيون مهيا ڪندڙ اداري جي طرف کان، گراهڪ کي شيون پهچائڻ جي ڏس ۾، انتهائي موثر ۽ مفيد ۽ قابل قدر ۽ فائديمند معياري سرگرمين جي تلاش جي ذريعي گراهڪ ۽ منڊي ۾ خدمتن تي ٻڌل طريقن کي اختيار ڪرڻ تي زور ڏنو وڃي ٿو.
    ادارتي ڍانچي ۾ ڪيل نين تبديلين سان ڀرپور ۽ مڪمل طور تي فائدو حاصل ڪرڻ لاءِ عام طور ابتدائي طور تي نصب ٿيل مشينون، اوزار ۽ جاري ڪاروباري سرگرميون ڏاڍو ڪامياب هٿيار ثابت ٿئي ٿو. ڇاڪاڻ ته ان مرحلي دوران قديم ۽ دقيانوسي عادتن ۽ روايتن کي نظرانداز ڪيو ويندو آهي. شيون تيار ڪرڻ ۽ شين جي تجارت ڪندڙ ننڍي سطح جا ادارا به ان نئين پر سادي نئين تعمير ٿيل ڍانچي جي فائدن مان لطف اندوز ٿيندا آهن.
    پراڻي ۽ قديم تجارتي ادارن جي حوالي سان پائيدار ۽ مستحڪم ڪاميابي جي علامت ڏسڻ ۾ گهٽ نظر ايندي آهي. 1993ع ۾ واٽ ڪمپني (wyatt company) نالي هڪ اداري، اداراڻي موضوع تي هڪ جائزي ۽ تجزيي جو بندوبست ڪيو. پنهنجن ادارن ۾ ادارڻي ڍانچي ۾ تبديلي آڻيندڙ ايڪهٺ سيڪڙو ادارن جو چوڻ آهي ته، خرچ ۽ لاڳتن ۾ گهٽتائي انهن جو بنيادي گهربل مقصد ۽ هدف هو ۽ اهي پنهنجي مقصد ۾ ڪامياب ٿي ويا جڏهن ته رڳو ايڪويهه سيڪڙو ادارا شين جي تياري جي ڏس ۾ مالي ۽ خدمتي زيان کي روڪڻ ۾ ڪامياب ٿيا، رڳو ستاويهه سيڪڙو ادارن جو چوڻ آهي ته انهن جي شين جي حوالي سان گراهڪن جي اعتماد ۽ اطمينان ۾ اضافو ٿيو.
    وقت گذرڻ سان گڏ ادارڻي ڍانچي ۾ ڪيل تبديلين جي ڪري حاصل ٿيل نتيجن تي مشتمل انگن ۽ اکرن نهايت مايوس ڪيو. باروفس (Borouphs) (1992) محسوس ڪيو ته پنهنجن انتظامي ڍانچن ۾ تبديلي آڻيندڙن جي شيئرز جي قيمت ۾ تقابلي ادارن جي نسبت، جن پنهنجن ادارن ۾ باقاعدي طور شعبي وار خرچن ۾ گهٽتائي آندي، ڇويهه سيڪڙو گهٽتائي ٿي. جائزي ۾ شامل 850 ادارن مان صرف 41 سيڪڙو ادارن خرچن ۽ لاڳتن ۾ گهٽتائي جي ٽن سالن کانپوءِ منافعن جي ڏس ۾ پنهنجا گهربل هدف حاصل ڪيا.
    1990ع جي ڏهاڪي ۾ بنيادي تبديلين کي عملي طور نافذ ڪرڻ لاءِ ڪيترائي نوان طريقا اختيار ڪيا ويا. انهن مان هڪ طريقي مطابق، جيڪو تمام نئون ۽ نرالو طريقو هو اها تجويز پيش ڪئي وئي ته، جيڪڏهن اداري جي انتظامي، خدمتي ۽ ٻين شعبن ۾ اداري جي سڀني ملازمن (رنگ، نسل، جنس، عمر، صحت جي فرق کانسواءِ) کي شريڪ ٿيڻ جو موقعو ڏنو وڃي ته پوءِ اداري ۾ پاڻ فطري ۽ قدرتي طور تي تبديلي اچي ويندي. بنيادي تبديلي کي عملي طور نافذ ڪرڻ لاءِ وڌيڪ ڪيترائي طريقا اختيار ڪري سگهجن ٿا، پر انهن مختلف طريقن کي اختيار ڪرڻ جي ڪري اصل مقصد ۽ هدف نظرن کان غائب ٿي وڃي ٿو. نون طريقن جي چونڊ اداري ۾ بنيادي تبديلين جي ضامن نه آهي.
    اداري جي بيهڪ ۽ ڍانچي ۾ تبديلي جي مقصد جي حاصلات لاءِ ۽ حريف ادارن جو ڪاميابي سان مقابلو ڪرڻ جي صلاحيت پيدا ڪرڻ لاءِ، ملازمن کي ترقي ڏيڻ جي حوالي سان ڪوٽا سسٽم (ترقي جي لاءِ ملازمن جي مخصوص تعداد ۽ معيار جو تعين) به غير فائديمند ۽ بي اثر ثابت ٿيو آهي. ڪيترائي ادارا جيڪي نوان ملازم ڀرتي ڪندا آهن يا ڪوٽا سسٽم تحت ملازمن کي ترقي ڏيندا آهن، پنهنجي حريف ادارن جو مقابلو ڪرڻ ۾ ان ڪري ناڪام رهندا آهن ته اهي حريف ادارا، انهن نون ڀرتي ٿيل ملازمن کي آساني سان پنهنجن ادارن ۾ ملازمت ڏئي سگهن ٿا. ان ڏس ۾ ڪنهن قسم جي سماجي ذميواري، اصول يا قدر ۽ معيار جو لحاظ به نٿو رکيو وڃي.
    اداري ۾ بنيادي تبديليون رائج ڪرڻ جي ڏس ۾، لاڳاپيل صنعت جي لحاظ کان نين فني مهارتن جي استعمال ۽ ملازمن جي تربيت هڪ نئي مرحلي طور سامهون اچي ٿي. پنهنجي اداري کي هڪ پائيدار ۽ مستحڪم ڪاميابي عطا ڪرڻ، ان کي عظيم ڪاميابي نصيب ڪرڻ جي ڏس ۾ انتظاميا ان نتيجي تي پهچي ٿي ته اداري جي لاڳاپيل صنعت جي اعتبار سان، نئين نئين فني مهارتن جو استعمال ۽ ملازمن جي لاءِ جديد تربيت جو انتظام ڪندڙ آفيسر، انهن ملازمن کي سزا جو مستحق سمجهن ٿا، جيڪي انهن جي موقف سان اختلاف جو اظهار ڪن ٿا. ملازمن جي دل ۽ دماغ ۾ ملازمت کان محرومي ۽ بيروزگاري جو خطرو پاڙ پڪڙيٿو. ان ڪري جيڪو قدم به کڻو، پهريائين اهو يقين ڪريو ته اوهان جو اهو قدم غلط نتيجا پيدا نه ڪندو. پنهنجي ڪم ۽ ذميواري کي چڱي طرح سنڀالڻ ۾ مدد ۽ سهڪار جو اظهار اوهان جي ڪمزوري جو اشتهار آهي. ڪمزور، نااهل ۽ نالائق فردن کي ڪڏهن به ترقي نٿي ملي. اداري ۾ نوان نوان طريقا، نيون فني مهارتون، ملازمن جي تربيت لاءِ انتظامن جي زباني دعوائون، اداري جي لاءِ نقصان جو سبب به بڻجي سگهن ۽ اوهان جون اهي دعوائون اوهان جي طرف کان ادارن کان لاتعلقي جو اظهار به ٿي سگهن ٿيون ۽ اهڙي طرح، اداري جي انتظامي ۽ خدمتي ڪارڪردگي ۾ مضبوطي ۽ توانائي جو عنصر داخل ٿيڻ جي بجاءِ، مايوسي ۽ وهمي طرز عمل داخل ٿي وڃي ٿو، جيڪو انتظامي ۽ خدمتي ڪارڪردگي کي اڏوهي وانگر کائي ڇڏي ٿو.
    بنيادي تبديلي
    اڄ جي دور ۾ ادارن ۾ تبديلي آڻڻ جي ڏس ۾ ڪيترائي طريقا ۽ حڪمت عمليون اختيار ڪيون وڃن ٿيون. ڪجهه ادارا پنهنجن ادارن ۾ موجود حڪمت عملي، فڪر جو انداز يا قدر، معيار ۾ بهتري جي ذريعي گهربل تبديلي آڻڻ گهرن ٿا. ڪجهه ادارا پنهنجي انتظام ۾ به ملازمن کي شريڪ ڪرڻ چاهين ٿا، يا وري رڳو پڙهيل ۽ اعليٰ تجربيڪار فردن کي پنهنجن انتظام جو حصو بنائڻ چاهين ٿا ۽ ڪجهه ادارا تبديلي آڻڻ جي ڪري، پگهار ۽ معاوضي ۾ اضافو، موثر انتظامي ڪارڪردگي جي بدلي بهتر سهولتون ۽ انعام، خرچ ۽ لاڳتن ۾ گهٽتائي جهڙا طريقا اختيار ڪن ٿا. اداري ۾ گهربل تبديلي آڻڻ لاءِ اداري جي ڍانچي جي نئين سر تعمير، نئين فني مهارتن جو استعمال ۽ ملازمن جي جديد بنيادن تي تربيت جهڙا قدم ڏاڍا سنسي خيز، مهماتي طريقا آهن يا وري گهٽ ۾ گهٽ، اڄ جي دور ۾ اداري کي مختصر مدت واري ۽ ڊگهي مدت واري ڪاميابي جي نئين دور ۾ داخل ڪرڻ لاءِ خاص حيثيت رکن ٿا.
    اداري جي شين جو معيار، اداري جي پيداواري صلاحيت ۽ گراهڪن جي اعتماد ۽ ڌيان ۾ واڌ جي ڪري بڻجندڙ بنيادي تبديلي جي نوعيت واضح طور تي سامهون نه هوندي آهي... تبديلي آڻڻ لاءِ هڪٻئي پٺيان ڪيل ڪوششون هڪ اهڙو ماحول ۽ فضا جوڙين ٿيون جو، اهي ڪوششون جلد يا دير، ناڪامي جو شڪار ٿين ٿيون، يا وري اداري ۾ موجود ٻيون طاقتن، جن کان بچڻ لاءِ جاکوڙيو ويندو آهي، جي سامهون اچي منتشر ٿي وينديون آهن.
    اهو سوال پڇڻ نهايت اهم ۽ مفيد آهي ته انهن گهربل تبديلين جي ذريعي ڪهڙن مقصدن کي پورو ڪرڻ آهي ۽ ڇو؟ روايتي انداز جي اعتبار کان ان سوال جا جواب هيٺيان آهن جيڪي گهربل مقصدن جو ذڪر ڪن ٿا:

    1- گراهڪ جي گهرج جي لحاظ کان پوري زندگي اهي شيون مهيا ڪرڻ وارو ترجيح لائق ادارو.
    2- گراهڪ جي طرف کان شڪايتن جو ممڪن خاتمو.
    3- اداري جي مستقل ۽ پائيدار ڪاميابي جي لاءِ شين جي تياري جي حوالي سان نئين فني مهارتن جو استعمال، ملازمن جي جديد بنيادن تي تربيت ۽ شين ۾ معياري نواڻ.
    4- لاڳاپيل صنعت جي حوالي سان پنهنجي تيار ڪيل شين جي اعليٰ معيار ، خرچن ۽ لاڳتن ۾ گهٽتائي جي لحاظ سان حريف ادارن جي مقابلي ۾ سر فهرست.
    5- ترجيحي گراهڪن لاءِ ترجيحي بنيادن تي شين جي فراهمي.
    6- باصلاحيت، لائق ۽ ذهين افرادي قوت لاءِ ترجيح جو مالڪ.
    7- شين جي اعليٰ معيار کي قائم رکندي خرچن ۽ لاڳتن ۾ گهٽتائي.
    8- اداري جي سرمائي ۽ اثاثن ۾ ذڪر جوڳو اضافو.

    جيڪڏهن ادارن ۾ ايندڙ تبديلين جو هدف مٿي ڏنل مقصد حاصل ڪرڻ آهي ته پوءِ تبديلي آڻڻ لاءِ ٿيندڙ اڪثر ڪوششون ناڪام ٿي چڪيون آهن. جهڙي طرح خلائي دور جي شروعات ۾ تيار ڪيل راڪيٽ، ڪشش ثقل کان آزاد نه ٿي سگهيا. اهڙي طرح تبديلي تي ٻڌل ڪوششون اداري جون حالتون بدلائڻ کان قاصر رهن ٿيون. ڇا ان جو مفهوم اهو آهي ته اداري ۾ تبديلي لاءِ ٿيندڙ ڪوششون ناڪامي جو اشتهار آهن ته ان جو جواب ممڪن طور ها ۾ ٿي سگهي ٿو. اهڙي طرح جيئن ناسا (NASA) طرفان تيار ٿيل شروعاتي راڪيٽ ناڪامي جو شڪار ٿي ويا، ڇاڪاڻ ته اهي ڪشش ثقل جي مدار کان ٻاهر نڪري نه سگهيا هئا.
    پر مٿي ڏنل دليلن کان سواءِ هڪ وڌيڪ اهم امڪاني نقطه نظر ۽ فڪر جو انداز موجود آهي. جڏهن اسان ماضي سان لاڳاپيل ڇڏي ڏنل ۽ ڇڙوڇڙ ڪوششن کي گهري نظر سان ڏسون ٿا يا وري ماضي جي جزوي ڪامياب ڪوششن تي گهري نظر وجهون ٿا ته موجوده زماني ۾ پيش تقابلي مشڪلاتن جو مقابلو ڪرڻ لاءِ اسان کي جزوي ۽ مڪمل طور تي ڪامياب طريقا ۽ ترڪيبون حاصل ٿي وڃن ٿيون، ڇاڪاڻ ته هن زماني ۾ انفرادي قدم ۽ حڪمت عملين بدران تمام ئي وڌيڪ عمل جوڳا ۽ مفيد ترڪيبون سامهون اچي رهيون آهن. جيڪڏهن اسان پنهنجي ماضي تي نظر وجهون ته اسان کي اهو معلوم ٿيندو ته جزوي تبديليون حقيقت ۾ هڪ نئين انتظامي نظام جي شروعات جي سلسلي ۾ شروعاتي ڪوششون آهن. ان جي ذريعي شاندار نتيجا ۽ عظيم ڪاميابيون ان ڪري حاصل نه ٿي سگهيون ته انهن ڪوششن کي عملي جامو پهرائڻ لاءِ هڪ نئين بصيرت، فڪر جو نئون انداز ۽ نئون انتظامي ڍانچو موجود نه هو.
    اسان جي هن گفتگو ۽ دليلن جو خلاصو هيءُ آهي ته اداري جي ڍانچي جي لحاظ کان انتظامي ڪارڪردگي، هڪ بنيادي تبديلي جي عمل مان گذري رهي آهي ۽ اها هڪ اهڙي تبديلي آهي جنهن جي ذريعي اداري جي سڀني شعبن ۾ ملازمن جي شرڪت ۽ شراڪت جو عمل ،حڪم واري ۽ اختياراتي ڏاڍ جي جڳهه حاصل ڪري رهيو آهي. ڪاميابي حاصل ڪرڻ لاءِ ادارن کي ناگزير طور اهڙو نظام اختيار ڪرڻ گهرجي. ان مفروضي ۽ نظريي کي عملي جامو پهرائڻ لاءِ بنيادي تبديلي جي عمل جي حوالي سان بيشمار مفيد ۽ موثر تغير پذير ترڪيبون ۽ طريقا گهربل آهن. ان جو اثر زندگي جي قدرن، ڍانچي، ڪردار، مرحلن، اهليتن ۽ صلاحيتن کان سواءِ هر اداري ۽ هن زمين تي موجود هر ملڪ جي باهمي لاڳاپن تي پئي ٿو. شراڪت جي ان دور جي شروعات انهن ادارن لاءِ هڪ اهڙي بنيادي ۽ انقلابي تبديلين جي خوشخبري آهي، جهڙي طرح پنج سئو سال اڳ يورپي ماڻهن تي هڪ نئين دنيا جو انڪشاف ٿيو هو.


    2. زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام جي ناڪامي ۽ ان کان بچڻ

    هڪ اداري ۾ انتظامي، خدماتي ۽ ٻين شعبن ۾ مخصوص انتظاميا کان سواءِ اداري جي ملازمن جي شرڪت تي ٻڌل نظريو نهايت تيزي سان عام ٿي رهيو آهي. شرڪت جي ان تصور ۽ نظريي کي وڏي پئماني تي پذيرائي ملڻ جا بيشمار سبب آهن. مثلاً هر قسم جي معلومات ۽ اطلاع فوري طور نهايت تيزي سان ۽ گهڻي مقدار ۾ ضرورت جي وقت دستياب هوندا آهن، انهن اطلاعن ۽ معلومات مان فائدو حاصل ڪرڻ لاءِ عمل جوڳا ذريعا به موجود آهن. هن مهل تائين ان سلسلي ۾ اسان کي انهن ماهرن جي ضرورت هئي، جيڪي ان معلومات ۽ اطلاعن کي انهن جي نوعيت جي اعتبار کان درجي بندي ڪري سگهن ۽ انهن جي وضاحت ڪري سگهن. اهو وڌيڪ ته معلومات ۽ اطلاعن کي استعمال ڪندڙ فردن کي انهن جي خواهش ۽ مرضي مطابق هن جي ڪم جي نوعيت جي لحاظ کان اها معلومات ۽ اطلاع فراهم ڪري سگهجن.
    جيڪڏهن اسان گذريل دور تي نظر وجهون ته معلوم ٿيندو ته اڳي ادارن ۾ اهو سمورو ڪم رڳو هڪ شخص جي هٿ ۾ هوندو هو ۽ پر جديد دور ۾ حالتون تبديلي ٿي چڪيون آهن. اها معلومات ۽ اطلاع سڌو سنئون هر شخص جي پهچ ۾ اچي چڪا آهن ۽ هر شخص پنهنجي خواهش ۽ پنهنجي ڪم جي نوعيت جي اعتبار کان سڌو سنئون معلومات حاصل ڪري سگهي ٿو. هاڻي ماڻهو ڪنهن به قسم جي زورآواري ۽ اختياراتي ڏاڍ ۽ ڪنهن به قسم جي مداخلت کانسواءِ ان معلومات ۽ اطلاعن جي مدد جي ذريعي پنهنجو ڪم پاڻ ڪري سگهن ٿا.
    اهو نئون طريقو ۽ نظريو، پنهنجي ارتقائي مرحلن جي لحاظ کان، عوامي حڪمت عملي جي تعين جي ڏس ۾، پنهنجو گهرو اثر ڇڏيندو ۽ دفترن ۾ به اهو طريقو نهايت موثر ثابت ٿيندو، جتي ماڻهو ڪمپيوٽر ۽ ٽيلي ويزن ذريعي مقامي ۽ قومي مسئلن ۽ معاملن جي ڏس ۾ پنهنجي راءِ جو اظهار ڪرڻ شروع ڪري ڏيندا آهن.
    ان کان سواءِ عالمگيريت جهڙي طاقتور ۽ اهم عنصر جي ذريعي ”شراڪت جو نظريو“ نهايت تيزي سان مقبول ٿي رهيو آهي. ماضي ۾ ماڻهو، ادارا ايتري تائين جو قومون به، جيڪي نسبتاً باقي دنيا کان الڳ هيون يا سمجهيون وينديون هيون، اهي به هاڻي فيڪس، ٽيليويزن ۽ موبائل فون جي ذريعي باقي دنيا سان سڌو سنئون رابطي ۾ اچي ويا آهن. اهو ئي سبب آهي تجارتي ادارا به مختلف ملڪن ۾ پنهنجيون شيون ٺاهين ۽ وڪرو ڪن ٿا.
    مختلف ادارن ۾ ڪارڪردگي، ڪم ڪار جو طريقيه ڪار ۽ سطحي لحاظ کان قائم حدون ختم ٿي رهيون آهن. گراهڪ ۽ انهن کي شيون فراهم ڪندڙ ادارن ۽ فردن کي اهو فهم ۽ شعور حاصل ٿي چڪو آهي ته، هاڻي انهن وچ ۾ رڪاوٽن ۽ ڀتين کي ڊهڻ گهرجي. هڪ ٻئي تي وڌ کان وڌ ڀاڙڻ لاءِ شراڪت ۽ سهڪار گهربل آهي. هن وقت عالمگير رابطن ۽ ناتن جو انحصار موثر شراڪت ۽ زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام جي فوري زوال تي آهي.
    فني مهارت سبب افرادي قوت جي وسيع پئماني تي منتقلي ۽ ڦهلاءَ سبب ”شراڪت جي نظريي“ کي وڌيڪ پذيرائي ۽ مقبوليت حاصل ٿي آهي. فني مهارت سبب هر قسم جي ذميوارين ۽ ڪمن جي نوعيت ۾ تبديلي اچي رهي آهي، جنهن سان وقت جو زيان گهٽجي ويو آهي ۽ اهو فالتو وقت ”شراڪت جي نظريي“ کي عملي جامو پهرائڻ تي خرچ ڪري سگهجي ٿو.
    جيئن ته فني مهارت سبب ڪنهن به شيءِ يا خدمت جي پيدائش جي ڏس ۾، گهٽ افرادي قوت جي ضرورت هوندي آهي، ان ڪري هر ڪارڪن جي ذميواري ۾ شامل پيداواري هدف جي وسعت ۾ اضافو ٿي ويندو آهي، ان سبب هر انفرادي ڪارڪن جو ڪم ۽ ان متعلق ذميواري وڌي وڃي ٿي. جيئن ته پاڻمرادو ڪم ڪندڙ اوزارن ۽ ڪمپيوٽر جي مدد سان روزاني وارا ۽ اهم ڪم سٺي نموني اڪلايا وڃن ٿا ان ڪري هڪ نئون ڪارڪن چند مخصوص ذميواريون ادا ڪندو آهي. ان ڪارڪن (مرد يا عورت) کان اها توقع ڪئي ويندي آهي ته هو مختلف معلومات ۽ اطلاعن تائين پهچ حاصل ڪري، معاملي يا مسئلي جي پس منظر کي سمجهي، گراهڪن کي مطمئن ڪرڻ لاءِ فوري ۽ مناسب جواب فراهم ڪري .
    مختلف ڪمن ۽ ذميوارين جي ادائگي لاءِ فني مهارت پنهنجو پاڻ ئي هر ڪارڪن جي اهميت ۾ اضافو ڪري ٿي. فني مهارت جي ڪري ڪارڪن جي ذميواري ۽ فرض نهايت اهم حيثيت اختيار ڪري وڃن ٿا ۽ پوءِ ان ذميواري ۽ فرض کي سهڻي نموني ادا ڪرڻ جو خيال به هن جي دل ۾ موجود رهندو آهي ته جيئن ڪو ٻيو شخص ان ڪم مان نقص نه ڪڍي سگهي. بهرحال ڪنهن به انفرادي ڪارڪن جي ڪم ۽ ذميواري تي ڪڙي نظر جا قديم ۽ پراڻا طريقا انهن حالتن ۾ لاڀائتا ۽ مناسب نه سمجهيا ويندا آهن.
    جيڪڏهن ڪنهن قسم جو ٻيو ڪارڻ موجود نه به هجي، پر جيڪڏهن نئين افرادي سگهه موجود هجي ته پوءِ، ادارن کي لازمي طور تي شراڪت جو نظريو ۽ تصور اختيار ڪرڻ گهرجي. جيڪڏهن ڪارڪنن کي پوري زندگي لاءِ ملازمت جي ضمانت نٿي ڏئي سگهجي (ادارن لاءِ اهو ممڪن نه آهي ) ته گهٽ ۾ گهٽ انهن کي ادارن جي معاملي ۾ ان حد تائين شرڪت جي اجازت ڏيڻ گهرجي ته اهي جيستائين ان اداري جي ملازمت ۾ آهن، پنهنجي راءِ ۽ تجويزن جو اظهار ڪري سگهن ۽ انهن کي انتظاميا آڏو پيش ڪري سگهن. پراڻي قسم جي سرپرستي ۽ حاڪماڻي نظم ۽ ضبط کي ختم ڪري فهم ۽ شعور جي هڪ نئين احساس تي ٻڌل نظم ۽ ضبط لازمي طور رائج ڪرڻ گهرجي، مثال طور
    ” هاڻي منهنجي زندگي جا سڀئي رخ منهنجي ئي وس ۾ آهن. ڇاڪاڻ ته پنهنجي ماحول ۾ ٿيندڙ سڀ فيصلا منهنجي اثر هيٺ آهن.“
    جڏهن نئين افرادي قوت ۾ مختلف نوعيتن جي لحاظ کان اضافو ٿيندو آهي ته پوءِ شراڪت جي ان خواهش ۾ اوترو ئي اضافو ٿي ويندو آهي. شراڪت جي ان خواهش ۽ ضرورت جي ڪري پهريان ئي ادارن جي معاملن ۽ نظام تائين ملازمن جي پهچ لاءِ شديد دٻاءُ پيدا ٿي رهيو آهي.
    گراهڪن ۾ وڌيڪ فهم ۽ سمجهه جو ظاهر ٿيڻ هڪ وڌيڪ اهم عنصر آهي، جنهن سبب ادارا ”شراڪت جي نظريي“ طرف تيزي سان لاڙو ڪري رهيا آهن. ٻي مهاڀاري لڙائي کان اڳ هينري فورڊ (henry ford) وانگر ڪو به شخص، جيڪو پنهنجي اداري ۾ ڪارون تيار ڪندو هو، اهو چئي سگهي پيو ته جيستائين سندس ادارو ڪاري رنگ جون ڪارون تيار ڪري، ڪو به شخص پنهنجي پسند جي رنگ جي ڪار حاصل ڪري سگهي ٿو. پر موجوده دور ۾ ان قسم جو رويو ۽ تصور سراسر تباهي ۽ ناڪامي جو ڪارڻ آهي. گراهڪن جي اطمينان لاءِ ”معيار“ نهايت گهٽ ۾ گهٽ شرط جي حيثيت اختيار ڪري رهيو آهي. مستقبل ۾ هر گراهڪ جي اها خواهش ۽ توقع وڌي ويندي ته ان جي خواهش ۽ ضرورت کي فوري طور سمجهيو وڃي ۽ فوري طور تي اها خواهش ۽ ضرورت پوري ڪرڻ جو انتظام ڪيو وڃي.
    اڄ جي دور ۾ گراهڪن جي هڪ کان ٻئي دوڪان جي چڪر هڻڻ جي صلاحيت ۽ شين جي چونڊ جي ڏس ۾ وڏي حد تائين اضافو ٿي چڪو آهي. ادارن کي لازمي طور گهرجي ته اهي پاڻ کي هڪ اهڙي حالت ۾ کڻي اچن جتان اهي گراهڪن جي ضرورتن ۽ خواهشن کي جلد کان جلد ممڪن حد تائين پورو ڪري سگهن. جنهن شخص جي سامهون گراهڪ پنهنجي ضرورت ۽ خواهش جو اظهار ڪندو آهي، ان کي واقعي ايترو بااختيار ڪرڻ گهرجي جو اهو گراهڪن کي مطمئن ڪري ۽ ان کي هٿ مان وڃڻ نه ڏئي. ٻين لفظن ۾ ماڻهن ۾ سوچڻ سمجهڻ، چونڊ ڪرڻ ۽ سهڪار ڪرڻ جي صلاحيت هئڻ گهرجي.
    مٿي ڏنل ۽ تبديلي جي ڏس ۾ ٻيون قوتون الڳ الڳ ڪم نه ٿيون ڪن. اهي هڪ ئي وقت ۽ هڪ ٻئي کان متاثر ٿي ڪم ڪنديون آهن جنهن سبب دنيا عالمگير ۽ جامع حيثيت اختيار ڪري رهي آهي. جيئن جيئن هڪ ٻئي تي ڀاڙڻ ڪري باهمي طور تي ڪم ڪندڙ قوتن ۾ اضافو ٿي رهيو آهي، تيئن گهڻ رخي امڪانن ۾ به اضافو ٿي رهيو آهي. خوش قسمتي اها آهي ته ان خيالن جي گهڻائي جي نئين ترڪيب جي ڪري، اسان دنيا ۾ وڌندڙ نون خيالن ۽ پيچيدگي کي سمجهڻ ۽ ان جو مقابلو ڪرڻ لائق ٿي ويندا آهيون. جهڙي طرح سائنس جو وسيع علم طبيعات، حياتيات، سماجيات، ايتري تائين جو معاشيات جي علمن جي وضاحت ۽ تشريح ڪري ٿو، اهڙي طرح سادن لفظن ۾ جامعيت ۽ رنگبرنگي جو اهو علم مستقل پيدا ٿيندڙ تبديلين ۽ متحرڪ نظامن جي اصولن ۽ قانون تي واضح ڪري ٿو. هاڻي اسان کي معلوم ٿي چڪو آهي ته موسم، معاشيات، سماجيات، منڊين ۽ ادارن متعلق اسان وٽ ڪيتري به ڀرپور ۽ مڪمل معلومات هجي، پر پوءِ اسان ان متعلق واضح نموني نه ڪو فيصلو ڪري سگهون ٿا ۽ نه وري انهن کي مڪمل طور پنهنجي اثر هيٺ آڻي سگهون ٿا.
    جامعيت يا نون نون خيالن جو اهو نئون علم، شراڪت جي نظريي جي صورت ۾ اڀري رهيو آهي. ان جي ڪري اسان کي اهو معلوم ٿئي ٿو ته جڏهن جامعيت ۽ خيالن جي گهڻائي جو اهو نظام جزوي طور تي گڏ ڪم ڪرڻ شروع ڪندا ته پوءِ حالتون ڪهڙيون ٿي وينديون آهن. ان سبب شراڪت جي نظام جي ڏس ۾ اطلاعن جي وسيع فراهمي ۽ وهڪري متعلق ڄاڻ حاصل ڪئي ويندي آهي ۽ جائزو ورتو ويندو آهي. ان جي ذريعي پتو لڳايو ويندو آهي ته جڏهن هڪ نظام ايترو ڏکيو ۽ گهڻ رخائون ٿي وڃي جو ان کي پنهنجي اثر هيٺ نه آڻي سگهجي ته پوءِ اسان جو رويو ۽ عمل جو طريقو ان تي ڪيئن اثر انداز ٿيندو. ان گهڻ رخي ۽ ڏکئي نظريي جا نتيجا، شراڪتي نظرئي جي ذريعي نظم ۽ ضبط رائج ڪرڻ جي ڏس ۾، اڀرندڙ فهم ۽ بصيرت جي بلڪل مطابقت ۾ آهي. حقيقت ۾ ان سبب بصيرت ڀرين فڪرن شاهوڪار ۽ ان ۾ اضافو ٿي رهيو آهي. جڏهن ادارو ۽ ان ۾ رائج نظم ۽ ضبط جو ماحول، ٻئي نهايت ڏکيا، اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل ۽ هڪ ئي شخص جي هٿن ۾ هجن ته، اداري جي ڊگهي مدت جي ضمانت نٿي ڏئي سگهجي. شراڪت جي نظريي جو مثال ائين ڏئي سگهجي ٿو ته هڪ ٻيڙي ۾ ويٺل ڪپتان جي طرفان ٻيڙي هلائيندڙن کي هدايتون جاري ڪيون وڃن، پر ان کان بهتر آهي ته صاف ۽ شفاف سمنڊ ۾ هڪ لچڪيدار ڪاٺ جو تختو وهي رهيو آهي ۽ ان جي حفاظت ۽ نگراني لاءِ بيشمار ماڻهو موجود آهن. ان ڏکئي ۽ جامع نظام جي ڪاميابي لاءِ هر شخص جي ترت، عملي ۽ محتاط شراڪت گهربل آهي.
    جڏهن اسان ماضي جي صورتحال تي نظر وجهون ٿا ته اسان لاءِ شراڪت جي تصور کي سامهون ۽ عام ڪندڙ قوتن جي سڃاڻپ آسان ٿي وڃي ٿي. جيئن ته اهي قوتون آهستي آهستي گڏ اڀرنديو آهن، ته اسان تبديلي تي ٻڌل گهربل مقصد لاءِ گهربل قوتن جي استعداد ۽ نوعيت متعلق غلط فهمي ۾ مبتلا ٿيڻ ۽ ان کي ڪمتر سمجهڻ جي خطري ۾ گرفتار ٿي وڃون ٿا. شراڪت جي لاءِ چونڊيل ادارا ۽ شراڪت لاءِ شعوري طور اختيار ڪيل زندگي جو رستو ۽ طريقو، انهيءَ ڊرامائي ۽ غير معمولي تبديلي کي ظاهر ڪري ٿو ته اسان سماجي، سياسي ۽ معاشي زندگي جي نظام جو هڪ حصو هئڻ جي حيثيت ۾ پنهنجن فرضن ۽ ذميوارين کي ڪهڙي طرح نڀايون ٿا ۽ انهن نظامن کي ڪيتري اهميت ڏيون ٿا.

    زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام جو عروج ۽ زوال
    موجوده دور جي انساني ادارن کي ٻن وڏن قسمن ۾ ورهائي سگهجي ٿو:
    1- زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام
    2- شراڪت جي نظريي تي ٻڌل نظام
    جن ادارن ۾ شراڪتي نظام رائج آهي اهي ادارا زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام کي ڇڏي هن طرف آيا آهن تنهن ڪري هڪ نظام جي پڄاڻي. زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام جي نافذ ٿيڻ جي مدت جي وضاحت ڪري سگهو ٿا ۽ ان سان گڏوگڏ شراڪت جي نئين دور جي خصوصيتن جو ذڪر به ڪري سگهو ٿا. اڄ جي دور ۾ ان بيان ۽ وضاحت جي اهميت ان ڪري به وڌيڪ آهي جو، اسان مان اڪثر ماڻهو ماضي ۾ ۽ شايد اڄ به زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ جي بنياد تي قائم ادارن لاءِ ڪم ڪندا رهيا آهن ۽ انهن جي وچ ۾ پنهنجي زندگي گهاري رهيا آهن. ان قسم جي ادارن ۾ هيٺ ڏنل ادارا شامل آهن.
    1- ڪٽنب
    2- تعليمي ادارا
    3- آفيسون
    4- حڪومتون
    اها ڳالهه ايترو ئي اهم آهي جو اسان مان ڪيترن ئي ماڻهن ”شراڪتي نظريي“ جو مڪمل ۽ ڀرپور مزو نه ماڻيو. انهن حقيقتن جي ڪري ڪنهن تبديلي جي شروعات ڪرڻ ۽ ان کي برقرار رکڻ ۾ مشڪل پيش ايندي آهي. اسان جنهن نظام هيٺ وڌياسين ۽ پرورش حاصل ڪئي، هن مهل تائين اسان کي ان نظام جو صحيح ۽ حقيقي پس منظر به معلوم نه آهي، اسان اڃان تائين ان نظام يعني ”شراڪت“ بابت گهري فهم ۽ شعور کان محروم آهيون.
    دنيا جي سڀني ملڪن ۾ 30 صدين کان وڌيڪ عرصي کان ”زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام“ هڪ اهم ۽ مرڪزي اداري جي صورت ۾ موجود رهيو آهي. ” ان مدت جي دوران“ ان نظام جي نفاذ ۽ اظهار جي طريقن ۾ تبديلي اچي چڪي آهي. مصر ۽ روم ۾ رائج اهو نظام وچين دور جي جاگيرداراڻي نظام کان مختلف هو. ارڙهين ۽ اڻويهين صدي عيسوي ۾ رائج شهنشاهيت، ملوڪيت ۽ استعماري حڪمت عمليون، ويجهي ماضي ۾ رائج سرمائيداراڻي يا ڪميونسٽ / سوشلسٽ زندگي جي نظام هيٺ کڄندڙ قدمن کان مختلف هيون.
    ڌيان طلب نقطو اهو آهي ته اسان تاريخ جي ٽن هزار سالن جي مصيبتن ڀريل سفر ۾ جتي به بيٺل آهيون، اسان کي اتي ”زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ“ تي ٻڌل انتظامي قدمن ۽ طريقن سان واسطو پئي ٿو. اميرن ۽ معززن جو ننڍو گروهه حڪومت ڪري ٿو، ”غور ۽ فڪر“ ڪري ٿو. ان گروهه جا رڪن، اداري جا سرپرست به سڏائي سگهن ٿا، جڏهن ته عوام جي اڪثريت ان گروهه جي حڪمن جي غلام آهي ۽ انهن جي حڪمن تي عمل ڪندي آهي. عوام قانون ۽ حاڪمن جو خدمتگار آهي. تحفظ ۽ سلامتي جو احساس انهن جي وفاداري جو انعام آهي. ان کان سواءِ لقب ۽ انعام به انهن جي حصي ۾ ايندا آهن. سهولتون ۽ رعايتون ان جي سماجي مرتبي جون علامتون آهن ۽ انهن کي هر وقت حڪومت جي سرپرستي جي ضرورت هوندي آهي. هيٺين طبقي جي فردن جي مقابلي ۾ مٿين طبقي جي فردن کي آساني سان سڃاڻي سگهجي ٿو. مٿين طبقي جا فرد گائون پهرين ٿا، زيور، هيرا جواهر استعمال ڪن ٿا ۽ ڪنڌ ۾ ٽاءِ پائين ٿا، محلاتن ۾ رهن ٿا ۽ اچ وڃ واري جاءِ تي موجود انهن جا دفتر نهايت شاندار آهن. اهي پنهنجي اداري طرفان مهيا ڪيل سينگاريل ڪارن ۾ سفر ڪن ٿا، جڏهن ته هيٺين طبقي جا فرد پنهنجي زندگي جون ضرورتون محنت ۽ مزدوري ذريعي پاڻ مهيا ڪندا آهن. ان قسم جي زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل ادارن ۾ اخلاقي قدرن جو ٻٽو معيار رائج آهي. مٿين طبقي جا فرد يا حڪومت ۾ اعليٰ عهدن تي فائز فرد، سرڪاري يا پنهنجي اداري جي خرچ تي سڀ شراب پي سگهن ٿا، کاڌو کائي سگهن ٿا ۽ پنهنجي ذاتي ۽ نجي ضرورتن جي لاءِ حڪومت ۽ اداري جون شيون ۽ اوزار استعمال ڪري سگهن ٿا. ان کان سواءِ پاڻ ۾ ڏي وٺ ڪري سگهن ٿا. هيٺين طبقي جا فرد، پنهنجي ملازمت وڃائي ويهندا آهن ۽ ان ڏوهه ۾ انهن کي جيل موڪليو ويندو آهي ۽ آخر ۾ مجبوري، ناجائز دٻاءُ، طاقت جي بي انداز استعمال، ڌمڪين ۽ عهدي کان محرومي جي خطرن ۽ مالي نقصان جي ڊپ سبب هيٺين طبقي جا ماڻهو پڇتاءَ جي تصوير بڻجي، مٿين طبقي وارن جي مقصدن ۽ مفادن جي تڪميل لاءِ انهن آڏو قطار ٻڌي بيهندا آهن.
    ماضي ۾ رائج آمراڻين ۽ جابراڻين حڪمت عملين جو دفاع رڳو ان بنياد تي ڪري سگهجي ٿو ته، ان وقت اهڙي قسم جي حڪمت عملين کانسواءِ ٻيو ڪو حل نه هو. صدين تائين اهي ظالماڻا ۽ تشدد ڀريل واقعا ظاهر ٿيندا رهيا. عوام کي پنهنجي حفاظت لاءِ هڪ طاقتور گروهه جي ضرورت هئي، جيڪو تشدد جو جواب تشدد سان ڏي. اڻويهين ۽ ويهين صدي ۾ ظاهر ٿيندڙ تيز رفتار صنعتي ترقي، انهيءَ زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام طرفان اختيار ڪيل پيداواري مهارتن، آفيسر شاهي ۽ فيصلي واري قوت جو نتيجو هئي. انهن سڌارن ۽ ڪاررواين جي ڪري وچون طبقو وجود ۾ آيو ۽ ان طبقي کي دولت اهڙي طرح حاصل ٿي وئي جو اهو طبقو پنهنجي طور تي ايتري دولت حاصل ڪرڻ جو تصور به نه پئي ڪري سگهي.
    ان حقيقت ۾ ڪو شڪ نه آهي ته ماضي ۾ رائج زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام جي ڪري پوري دنيا ۾ عام شخص جي معيار زندگي بهتر ٿيو آهي. بهرحال اسانجو خيال آهي ته استحصال پڌرو هجي يا مخفي ، ان کي اخلاقي لحاظ کان جائز ۽ پسنديده قرار نٿو ڏئي سگهجي ۽ نه وري بيروزگاري ۽ ڇانٽي کان سواءِ ملازمت کان فارغ ٿيڻ متعلق سوچڻ ۽ ان تي عملدرآمد ڪرڻ جي عمل کي معاشي طور تي انصاف ڀريو سمجهيو وڃي ٿو. اڄ جي هن دور ۾، جڏهن دولت جام ٿي چڪي آهي، معلومات ۽ اطلاعن وارا ذريعا، ججهي انداز ۾ موجود آهن. انساني حقن جي دائري ۾ وسعت اچي رهي آهي ۽ جمهوريت ترقي ڪري رهي آهي ته ان دور ۾ زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام نه رڳو فرسوده حيثيت اختيار ڪري چڪو آهي، پر ان کي اسان مجرماڻو به چئي سگهون ٿا.
    جيڪڏهن ڪنهن به طرح ان نظام جي ڪري ڪجهه ترقي ٿي، ته هر ڪاميابي وانگر ان جي تباهي جو ٻج به ان ۾ لڪل آهي. ان جبري اختياراتي نظام جو هڪ ناڪاري ۽ اونڌاهو پاسو به آهي ۽ اڄ جي دنيا ۾ اهڙيون علامتون ۽ اشارا موجود آهن جيڪي ان ناڪاري ۽ اونداهي پاسي جو نتيجو آهن ۽ ان ڳالهه جا اشارا ملي رهيا آهن ته اسان واپس ان جابراڻي نظام جي ان سطح ڏانهن موٽي رهيا آهيون، جتي ان جي اهميت ٻڙو ٿي وڃي ٿي.
    ”زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام“ هيٺ شهري، ملازم ۽ ايستائين جو گراهڪ به لازمي طور تي هڪ بي اختيار ۽ بدترين اداري جا محڪوم ٿي وڃن ٿا. ان نظام جا ڇاڙتا ۽ انهن ڇاڙتن جا ماڻهن سان تعلقات خطرناڪ بنيادن تي قائم ٿيندا آهن. گهٽ ۾ گهٽ خطرناڪ آمراڻي نظام هيٺ به منتظمين اداري جا سرپرست هوندا آهن، جڏهن ته ملازم انهن جا خادم ۽ وفادار هوندا آهن. پوري دنيا ۾ اڪثر اداري جي سرگرمين تي ڪٽنبن جي انحصار جي وسعت، غير معمولي طور تي وڌ کان وڌ ٿي رهي آهي، ايستائين ته اڄ جي دور ۾ منتظمين اها شڪايت ڪندا آهن ته ”سڀ ڪجهه ڪرڻ باوجود ملازم وفادار نه آهن“.
    ان نظام هيٺ اختياريون ”خدمت گذاري ۽ محڪومي“ جي همٿ وڌائڻ لاءِ، مختلف قسم جا خطرناڪ طريقا ۽ قدم آزمائي چڪيون آهن. قديم زماني ۾ ان مقصد لاءِ ظالماڻي قوت، استحصال ۽ ڌمڪيون عام طور تي استعمال ڪيون وينديون هيون. اسان لاءِ نهايت شرم جو مقام آهي ته اهڙي قسم جا طريقا هينئر به رائج آهن ۽ هاڻوڪي دور ۾ بااختيار ماڻهن ظاهري ۽ جسماني طور تي استحصال ۽ دٻاءُ بجاءِ مادي انعام، لالچ ۽ سزائن ۽ پابندين کي پنهنجي عادت بڻائي ڇڏيو آهي. ڪجهه ادارن ۾ اعليٰ آفيسر پنهنجي نظر جي عينڪن پويان ڏسندي ۽ گهوريندي انهن جي ڪمرن ۾ ايندا آهن ۽ چوندا آهن.
    ”هاڻي وڌيڪ ڪو سوال نه ڪندا، ڇا ٻيو ڪجهه پڇڻ چاهيون ٿا؟“ يا ”ڇا توکي خبرآهي ته تون ڇا چئي رهيو آهين ۽ ڪنهن سان ڳالهائي رهيو آهين؟“ ان قسم جو جذباتي ذهني دٻاءُ، استحصال، اختياراتي ڏاڍ جو رڳو هڪ مثال آهي. ان طريقي سان آفيسر ۽ ماتحت وچ ۾ هڪ مخصوص فاصلو قائم رهندو آهي.
    البرٽ ڪوپ مين (Albert Koopman) نالي هڪ ماهر (Consultant) مطابق ادارن ۾ ملازمن تي ناجائز دٻاءُ وجهڻ ۽ ان جو استحصال ڪرڻ لاءِ هڪ ترغيبي ۽ لالچ تي ٻڌل طريقو استعمال ڪيو ويندو آهي، جيڪو هڪ عام طريقي جي حيثيت سان رائج آهي. البرٽ ان طريقي کي ”بسڪوٽ جي دٻي“ جي نالي سان پڪاريندو آهي. ان طريقي مطابق منتظمين، آفيسرن ۽ ماتحتن وچ ۾ تعلق ۽ رابطو لالچ ۽ ترغيب ذريعي پيدا ڪيو ويندو آهي. جنهن سبب ماتحت پنهنجن آفيسرن جي ڊپ هيٺ دٻيل هوندا آهن ۽ ڪڏهن به زبان تي شڪايت نه آڻيندا آهن. ان ڏس ۾ هيٺ ڏنل ترغيبون استعمال ڪيون وينديون آهن.

    1- اداري طرفان تربيتي سهولتن جي فراهمي
    2- اداري جي گاڏين جو مفت استعمال
    3- اداري طرفان مفت طبي سهولتون
    4- عهدي ۾ ترقي
    5- پگهار /معاوضي ۾ اضافو
    6- سماجي ۽ راندين جي ڪلبن ۾ مفت داخلا جي اجازت
    7- عام اچ وڃ واري جاءِ تي موجود دفتر جي فراهمي
    8- اداري جي ڪنهن به ڪميٽي ۾ رڪن طور شموليت
    9- اداري جي صدر، چيئرمين يا مئنيجنگ ڊائريڪٽر سان ملاقات
    10- گاڏين لاءِ پارڪنگ جي مفت سهولت.

    مٿي ڏنل ”بسڪوٽ جي دٻي“ جي ذريعي آفيسر، ظاهري طور ماتحتن کي سهولتون فراهم ڪندا آهن، پر حقيت ۾ اهي ان ذريعي ماتحتن کي پنهنجن احسانن هيٺ دٻائي، انهن کي خدمت گذاري تي مجبور ڪندا آهن ته جيئن اداري جا سڀ ماتحت ملازم، ڪجهه اعليٰ اختيار رکندڙ آفيسرن جا محڪوم ۽ وفادار هجن.
    ادارن ۾ عدم مساوات تي ٻڌل رجحان ڏينهون ڏينهن وڌي رهيو آهي. ان کان سواءِ اهو رجحان بين الاقوامي سطح تي به عروج حاصل ڪري رهيو آهي. مثال طور تازوئي برطانوي ۽ آمريڪي تجارتي ادارن ۾ معاوضن ۽ پگهارن جي ڏس ۾ هڪ جائزي جو بندوبست ڪيو ويو آهي. ان جائزي جي مطابق چيف ايگزيڪيوٽو، چيئرمين ۽ بورڊ آف ڊائريڪٽرز جا رڪن اداري جي باصلاحيت ۽ ذهين ملازمن جي مقابلي ۾ سئوڻ تي وڌيڪ معاوضو وصول ڪري رهيا آهن. دولت جي ورهاست ۾ اها ظالماڻي اڻ برابري ۽ عدم مساوات مقامي تجارتي ادارن کان سواءِ قومي ۽ بين الاقوامي تجارتي ادارن ۾ ان حد تائين رائج آهي جو ان جي ڪري اداري جو سڪون ۽ پائيداري خطري ۾ پئجي ويا آهن.
    پيداواري شعبي ۾ زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل طريقن جي استعمال سبب سماجي طور تي به تعصب پيدا ٿي چڪو آهي. ان سماجي تعصب ۽ تضاد جا ڪجهه مثال هيٺ ڏجن ٿا:

    1- 1800ع کان اڳ برطانوي يا فرانسيسي ڪاروباري طبقن ۾ فرق ۽ اختلاف
    2- هندوستان ۾ ذات پات جو نظام
    3- ٻي مهاڀاري لڙائي کان اڳ جرمني ۾ نازي نظام
    4- وراثت جي ڏس ۾ جاپاني شاهي ڪٽنب جون شديد سماجي پابنديون.
    5- آمريڪا ۾ نسلي متڀيد ۽ غلامي وارو نظام
    6- آفريقا ۾ گهڻ رخي متڀيد ۽ تعصب

    مٿي ڏنل سڀ طريقا ۽ نظام، حاڪماڻي ناجائز دٻاءَ، استحصال جي جون نشانيون آهن. شديد استحصال جي ذريعي محڪوم طبقن تي ناجائز دٻاءَ وڌو ويندو آهي. اجتماعي ڀلائي ۽ دولت کي اقربا پروري ذريعي ورهايو ويندو آهي. اهڙي طرح سهولتن ۽ موقعن کي به پنهنجي من پسند فردن ۾ ورهايو ويندو آهي، جنهن جي ڪري هيٺين طبقي جا فرد ڀلائي ۽ دولت ۾ پنهنجي حق کان محروم ٿي وڃن ٿا.
    سڀني ڪاروباري ۽ حڪومتي ادارن ۾، جتي ”زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ“ تي ٻڌل اصول ۽ نظام نافذ ۽ رائج آهي، خوش قسمتي اها آهي ته ڪاروباري ادارن ۾ هر طرح جو انتظام هڪ ئي شخص جي هٿ ۾ هوندو آهي. جيڪڏهن اهي ان نظام مطابق عمل نه ڪن ته ڏيوالپڻي جو شڪار ٿي ويندا آهن. حڪومتي ادارن ۾ ان قسم جو سخت گير نظام نه هوندو آهي ۽ اهي صدين کان رائج اڌ چونڊيل طريقا استعمال ڪري رهيا آهن ۽ اڃا تائين عوام کان ڀتو وصول ڪري حڪومتي خزاني ۾ جمع ڪرائي رهيا آهن.
    زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام جو هڪ وڌيڪ اونداهون پاسو به آهي. ان نظام هيٺ اهڙا معاشي طريقا ۽ قدم کنيا ويندا آهن، جيڪي پنهنجي نوعيت جي اعتبار کان ”رتو ڇاڻ“ ۽ ”استحصالي“ آهن. اهي طريقا ايندڙ نسلن لاءِ ڳنڀير ۽ سنگين مسئلا پيدا ڪري رهيا آهن.
    زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل ادارا ۽ رويا، ٻيلن جي خاتمي جو سبب بڻجي رهيا آهن. ٻين لفظن ۾ ان نظام ذريعي ماحول ۽ فضا کي گدلاڻ کان محفوظ رکڻ ۽ صاف ڪرڻ جي حوالي سان، زمين جي پيداواري سگهه ۽ صلاحيت کي گهٽايو پيو وڃي ۽ اختياراتي ڏاڍ جي ان نظام هيٺ، دنيا هڪ ريگستان ۾ تبديل ٿي رهي آهي. ان نظام جي رکوالن اوزون جي تهه ۾ سوراخ ڪري ڇڏيا آهن، جنهن سبب فضا، زمين ۽ سمنڊ گدلاڻ جو شڪار ٿي چڪا آهن. پنهنجي ملڪ، پنهنجي سماجي ۽ آئنده معاشي ضرورتن کي سامهون رکڻ بدران رڳو پنهنجن مفادن جي تحفظ جي خاطر، اختياراتي ڏاڍ جو اهو نظام هر پنجويهه منٽن کانپوءِ هڪ حياتياتي ذري کي ختم ڪري رهيو آهي. ان افسوسناڪ ۽ بدقسمت صورتحال ۾ به ”شراڪت جي نظريي“ تي يقين رکندڙ ادارا هر قسم جو قدم کڻڻ لاءِ تيار آهن ۽ مختصر وقت ۾ فيصلا ڪري سگهن ٿا. سهڪار ۽ شراڪت جو گهٽ ۾ گهٽ مفهوم اهو آهي ته هڪ اهڙو معقول مرڪز (forum) مباحثي لاءِ هئڻ گهرجي، جتي ايندڙ نسلن جي ڪجهه نه ڪجهه داد رسي ٿئي ۽ اهي نمائندا پنهنجون تجويزون، رايا ۽ مشورا انتظاميا آڏو پيش ڪري سگهن. تاريخدان پال ڪينيڊي (1993ع Paul Kennedy) مطابق اهو نظام، جنهن جو بنياد استحصال جي اصول تي قائم هجي ڪڏهن به پائيدار ٿي نٿو سگهي ۽ نه ئي برقرار رهي سگهي ٿو. ان مطابق آسمان، ماحول، زمين سمنڊ ۽ سماج زندگي جا باريڪ تهه، آهن جن کي اسان لامحدود مدت تائين نقصان نٿا پهچائي سگهون. ڇاڪاڻ ته اسان پهريان ئي ان معاملي ۾ ڪافي سفر ڪري چڪا آهيون.
    ”زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام“ پاڻ پنهنجن هٿن سان ئي زوال پذير آهي. 1980ع جي ڏهاڪي جي آخر ۽ 1990ع جي ڏهاڪي جي شروعات ۾ ”اوڀر يورپ (eastern Europe)“ ۾ قائم آفيسر شاهي ۽ آمراڻين حڪومتن جي تباهي ۽ زوال دنيا جي ان حصي ۾ ”زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام“ جي پڄاڻي جون علامتون ۽ اشارا آهن.
    ان سان گڏوگڏ، مغربي سرمائيداراڻي نظام هيٺ قائم غير شراڪتي ۽ آفيسر شاهي پنهنجي بقا ۽ ڪاميابي جي صلاحيتن کان محروم ٿي رهيا آهن. 1970ع ۾ فارچون مئگزين (fortune magazine) ۾ شايع ٿيندڙ 5 سئو وڏن ادارن تي مشتمل فهرست مان ڪيترائي ادارا ختم ٿي چڪا آهن يا وري انهن کي ٻين ادارن خريد ڪيو آهي. جيتوڻيڪ ٻين ادارن طرفان انهن ادارن جي خريداري ۽ ضم ٿيڻ سبب، ڪجهه ادارن جون حالتون تبديل ٿي چڪيون آهن، پر انهن ۾ چڱا ادارا مقابلي جي صلاحيت نه رکڻ سبب زوال پذير آهن.
    ان قسم جي صورتحال رڳو آمريڪا تائين محدود نه آهي، برطانيا ۾ جيگوار (Jaguar)، هاڻي فورڊ (Ford) جي ملڪيت آهي، ۽ رولس رائس ( Rolls Royce) ۽ جرمني ۾ ڊيملر بينز (Daimler bans) جو وڪرو گهٽ ۾ گهٽ ٿي رهيو آهي. جيڪي ادارا هاڻي به ان اصول کي پنهنجي ترقي جو ڏاڪو سمجهن ٿا، مثال طور ٽرمف اينڊ برٽش ليلينڊ گهٽ يا وڌ دنيا جي صفحي تان مٽجي چڪا آهن. اهڙي طرح ماضي جا عظيم ادارا، جن جي چوڌاري ڪنهن اداري جي پهچ ممڪن نه آهي. مثال طور جنرل موٽرز ۽ انٽرنيشنل بزنس مشنز (International Business Missions). جيڪڏهن انهن ادارن به 1990ع جي ڏهاڪي جي شروعات ۾ ٿيندڙ خراب حالت کي درست ڪرڻ لاءِ ڪو قدم نه کنيو ته انهن جو زوال ٻين لاءِ آئينو هوندو.
    انهن ادارن ۾ ”زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام“ جي تسلسل حقيقت ۾ ان جي معاشي زوال ۾ هڪ اهم ڪردار ادا ڪيو آهي. ممڪن آهي ته زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ، بذات خود، ان زوال جو ذميوار نه هو، پر ”زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام“ سبب فڪر جي مختلف طبقن تي مشتمل گراهڪ نهايت تيزي سان ان نظام تي پنهنجو اعتماد ۽ ڀروسو وڃائي رهيا آهن. ان نظام جا پوئلڳ ادارا، مقابلي جي ڏس ۾ مسلسل تبديل ٿيندڙ حالتن جي حوالي سان ناواقفيت ۽ غيرفهم جو مظاهرو ڪري رهيا آهن ۽ ڊگهي مدت جي مقابلي جو مقصد حاصل ڪرڻ لاءِ اداري جي توانائي ۽ صلاحيتن کي نهايت تيزي سان استعمال ڪرڻ ۾ لچڪ جو مظاهرو نه ڪري رهيا آهن.
    ايتري تائين جو جپان ۾ به، جتي ان جو هڪ مخصوص اعليٰ اختياري، زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام رائج آهي. معاشي مسئلا وڌي رهيا آهن. سوني انٽرنيشنل (Sony International ) جي چيئرمين اڪيو مورٽيا (Akiomortia) اعتراف ڪيو آهي ته جاپاني صنعت کي هن وقت هڪ نئين انتطامي نظام جي ضرورت آهي. ٽائچي ساڪيا (1991ع Taichi Sakaiya) جو چوڻ آهي ته هڪ نئين انتظامي نظام کي اختيار ڪرڻ ۾ لچڪ ۽ صلاحيت کان محرومي جي ڪري، جاپاني صنعت بين الاقوامي طور يا خاص طور آمريڪي صنعت جي مقابلي جي ڊوڙ ۾ پوئتي رهجي ويندي.
    جيڪڏهن اسان ماضي تي نظر وجهون ته اسان کي اهو معلوم ٿي سگهي ٿو ته ويهين صدي جي وچ کان وٺي اڄ تائين، انهن ادارن جي ڪاميابي ۽ ترقي مشڪل بلڪه ناممڪن رهي آهي، جيڪي انتظامي قدم جي طور تي ناجائز دٻاءُ، وسيلن ۽ ذريعن جو غير منصفاڻو طريقو ختم نٿا ڪن. ان صورتحال جو صرف هڪ ئي متبادل موجود آهي ته شراڪت ۽ سهڪار تي ٻڌل ننڍا وڏا نظام تشڪيل ڏنا وڃن. اهڙي طرح اميد ۽ توقع اها آهي ته شراڪت جي ذريعي، عوام جي گهٽ ٿيل توانائي ۽ مسئلا حل ڪرڻ جي صلاحيت ۽ اهليت کلي سامهون اچي ويندي ۽ ان جي ڪري عهدا ۽ هڪ ٻئي جي محتاجي جو سلسلو ختم ٿي ويندو، جيڪو صرف ۽ صرف خرچ، لاڳت ۽ اختياراتي ڏاڍ ۾ اضافي جو سبب آهي.

    شراڪت جي طرف تبديلي....... ۽ لاڙو
    هاڻي ويهين صدي جي شروعات ۾ اهڙيون حالتون پيدا ٿي چڪيون آهن جنهن سبب ”زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام“ جو زوال ۽ شراڪتي نظام جو عروج روشن ڏينهن وانگر واضح نظر اچي رهيو آهي، هي هڪ اهڙو وقت آهي جڏهن هڪ نظام ٻئي نظام ۾ تبديل ٿي رهيو آهي. ان وقت ۽ گهڙي جي تبديلي هڪ ئي وقت ان تبديلي ۽ تخليق وانگر آهي، جڏهن سائنسي تجربن سبب زمين جي سطح تباهه ٿي ويندي آهي.
    روايتي طور طريقن جي مالڪ ادارن جي اڪثريت هميشه ڪاميابي لاءِ جدوجهد ۽ ڪوشش ۾ مصروف رهندي آهي. اهي ادارا باهمي طور ان ڌڪ ڌڪان جي ڪيفيت ۾ مبتلا رهندا آهن. ڪجهه سست رفتاري سبب هڪ قدم اڳتي وڌڻ سان گڏ ٻه قدم پوئتي ٿي ويندا آهن ۽ ڪجهه ادارا غير معمولي ڦڙتي سان گڏ آسمان کي ڇهڻ جي ڪوشش ڪندا آهن ۽ ڪڏهن ڪڏهن انهن جي مقابلي جي ڊوڙ ۾ رڪاوٽ به اچي ويندي آهي. آخرڪار زميني حقيقتون تبديل ٿيڻ شروع ٿينديون آهن. انهن جي رستي ۾ اختلافن جا وڏا جبل، مشڪلاتن ۽ جڳهڙن جون وڏيون واديون اچي وينديون آهن. اهي ڪڏهن ٻيٽن کي آباد ڪندا آهن ته ڪڏهن ويران ڪري ڇڏيندا آهن ۽ پوءِ هميشه وڏين ۽ اهم تبديلين کان اڳ زلزلو اچي ويندو آهي.
    هاڻي اسان هڪ اهڙي دور مان گذري رهيا آهيون، جڏهن شراڪتي نظام، زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام تي ڇانئجي رهيو آهي. انهن ٻنهي قسمن جي نظامن ۾ هزارين سالن تائين پاڻ ۾ وٺ وٺان رهي. چار سئو قبل مسيح ۾ پيلوپوناسيا (Peloponnasia) ۾ ٿيندڙ لڙائي بعد جمهوريت سپارٽا (Sparta) ٿينز تي قبضو ڪرڻ جي ڪوشش ڪئي. جهڙي طرح سائنسي تجربن سبب زمين جون سطحون تباهه ۽ برباد ٿي وينديون آهن، اهڙي طرح شراڪت ۽ جمهوريت جي تبديلي ۽ لاڙي جو عمل، انساني ادارن جي انتظام جي حوالي سان نهايت اهميت جو حامل آهي.
    اهم تبديلين جي مطالعي ۽ تبديلي جي وسعت جي مشاهدي متعلق فهم ۽ ادراڪ جي حاصلات هڪ انتهائي اهم ڳالهه آهي. ان عمل کانپوءِ اسان تبديلي ۽ صدمي، جهڙو 1994ع جي شروعات ۾ اڳوڻي سوويت يونين ۾ ڏسڻ ۾ آيو، کي سمجهي سگهون ٿا. جيتوڻيڪ اهي تبديليون آمراڻي قدر ۽ سازش جي لامحدود رد عمل جو نتيجو هونديون آهن، پر پوءِ به اهي حالتون تبديلي جي عمل جو حصو هونديون آهن. ان صدمي ۽ جنبش کان پوءِ اها ناقابل ترديد حقيقت سامهون ايندي آهي ته بنيادي تبديلي اچي رهي آهي.
    جيتوڻيڪ، مڪمل شراڪتي اداري يا نظريي جو ڪو ڊگهي مدت وارو ۽ پائيدار مثال هينئر تائين سامهون نه اچي سگهيو آهي. پر شراڪتي نظام کي اختيار ڪرڻ سبب مستقبل جي حالتن جي هڪ ننڍي جهلڪ پيش ڪري سگهجي ٿي. اهو اهڙي طرح جو ڪم نه آهي ته جهڙي طرح شروعاتي محقق پاران ننڍن کنڊن (Sub continents) جون شڪليون دريافت ڪرڻ جي ڏس ۾ حالتون پيش آيون. ڪنهن به محقق ۽ تاريخدان آفريقا يا آمريڪا جي سڀني سامونڊي علائقن جو نقشو تيار نه ڪيو. مختلف محققن مختلف موقعن تي مخصوص تفصيل گڏ ڪيا. مثال طور سامونڊي علائقا، ميداني علائقا، ماٿريون ۽ جابلو علائقا، ان کان اڳ ته ڪو ٻيو شخص نوان علائقا ڳولي ها. محققن گهڻي حد تائين صحيح ۽ مددگار نقشا تيار ڪري ورتا هئا ته جيئن اهي نقشن ذريعي ان معلومات ۽ حاصلات کي وڌيڪ يقين سان پيش ڪري سگهن. اهڙي طرح، شراڪت کي دريافت ڪرڻ، ان جي وضاحت ڪرڻ ۽ ان متعلق نقشو يا تفصيل تيار ڪرڻ جو عمل اهڙي طرح آهي جهڙي طرح شروعاتي محققن کي ان وقت صورتحال درپيش هئي.

    شراڪت جي شڪل و صورت
    ”زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام“ هيٺ منتظمين ۽ آفيسر رٿائون تيار ڪندا آهن ۽ ملازم ان کي عملي شڪل ڏيندا آهن. ان ڪري نظام ۾ حڪمت عملي ۽ منصوبي جي جوڙجڪ ۽ ان تي عملدرآمد ٻه الڳ الڳ معاملا ۽ سرگرميون آهن. ان جي ابتڙ شراڪتي نظام هيٺ ڪيترائي ماڻهو، هڪ رٿا متعلق پنهنجن خيالن جا گهوڙا ڊوڙائيندا آهن، پر ان جو رخ مختلف هوندو آهي. مثال طور، جيڪڏهن هڪ انجنيئر ۽ هڪ ڪارڪن جي سامهون هڪ پيداواري مسئلو سامهون ايندو آهي ته، ان مرحلي تي اهي انجنيئر، هڪ نهايت پيچيده ۽ ڊگهي مدت وارو حل تجويز ڪرڻ تي پنهنجو ڌيان رکندو، جڏهن ته ڪارڪن، ان مسئلي جي ڏس ۾ پيش ايندڙ عملي مشڪلاتن کان آگاهه ڪندو آهي ۽ فوري طور عمل جوڳو متبادل حل تجويز ڪندو آهي. يا فرض ڪريو، هڪ ٽرڪ ڊرائيور ۽ اڪائونٽنٽ پاڻ ۾ خرچن ۽ لاڳت ۾ گهٽتائي آڻڻ متعلق ڳالهه ٻولهه ڪن ٿا، انهيءَ صورتحال ۾ ٽرڪ ڊرائيور پنهنجي ٽرڪ ۾ لڌيو ويندڙ سامان جي معاوضي، وقتن ۽ رستن جي باري ۾ ڳالهه ٻولهه ڪري ٿو. جڏهن ته اڪائونٽنٽ، ٽرڪ اوڌر تي حاصل ڪرڻ ۽ خريد ڪرڻ متعلق پنهنجو تجزيو پيش ڪندو آهي. ٻئي پاسي وڪرو ڪرڻ تي مقرر شخص شين جي وڪري لاءِ نوان نوان موقعا ڳولهيندو آهي ۽ پنهنجي خيالن ۽ احساسن کي بحث ڪرڻ لاءِ پيش ڪري سگهي ٿو.
    زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظآم هيٺ اعليٰ عهدن تي مقرر فرد اجتماعي طور تي ”انتظاميا“ سڏائيندي آهي. اڪثر شراڪتي ادارن ۾ ملازم پاڻ ئي منتظم هوندا آهن. اهي پنهنجي مرضي ۽ خواهش مطابق ڪم ڪندا آهن، جن جو ڪردار رسمي نوعيت جو هوندو آهي. جيڪي ادارن جي حڪمت عملين جي جوڙ جڪ ۾ جوابدهه هوندا آهن، پر اهي انهن حڪمت عملين کي نافذ ڪرڻ جي ڏس جا ذميوار نه هوندا آهن. اهي قائداڻي اتحاد جو هڪ حصو هوندا آهن. (پيٽرز Peters 1988) هڪ سربراهي اتحاد ۾ هر شخص ، هڪ ڪارڪن جي حيثيت ۾ ڪم ڪندو آهي ۽ ان کي هر قسم جي معلومات ۽ اطلاعن تائين پهچ هوندي آهي ۽ روايتي طور تي هر ڪارڪن يا فرد انتظاميا جو رڪن هئڻ جو استحقاق رکي ٿو. انهن عهديدارن جي مهارت ۽ ذهني صلاحيتن کي استعمال ڪرڻ ۽ ان مان فائدوکڻڻ جي ڏس ۾ ڪيترائي عملي نظام موجود هوندا آهن. ان جي ابتڙ ”شراڪتي نظام“ ۾ هر شخص جي عزت، حق ۽ فرض ۽ ذميوارين جو احترام ڪيو ويندو آهي.
    ادارن ۾ موجود روايتي نظامن هيٺ اڪثر اعليٰ اختياراتي عهديدار، پنهنجو علم لڪائي رکندا آهن ۽ ان علم کي پنهنجي طاقت، قوت ۽ عهدي تي برقرار لاءِ استعمال ڪندا آهن. شراڪتي ادارن ۾ ان قسم جي رويي ۽ هلت کي ”علم جي خزاني جي چوري“ سان تعبير ڪيو ويندو آهي. علم جي حاصلات ۽ علم جو ڦهلاءُ ٻه اهم اخلاقي گڻ آهن. ماڻهو هڪٻئي کي علم سيکاريندا آهن ۽ هر شخص شاگرد هوندو آهي. انهن حالتن ۾ انتظاميا هڪ شاگرد جي ڪردار کان سواءِ معلم جو ڪردار به ادا ڪري سگهي ٿي. اها ڳالهه هرگز حيران ڪندڙ نه آهي ته روايتي قائد هڪ ڪارڪن جي حيثيت ۾ ڪم ڪري چڪا آهن.
    ڪارڪردگي جي مفهوم کي به مختلف انداز ۾ بيان ڪري سگهجي ٿو. اختياراتي ڏاڍ جي نظام هيٺ ڪارڪردگي جو مفهوم رڳو حصيدارن لاءِ مالي فائدن جي حاصلات آهي. شراڪتي اداري ۾ ڪارڪردگي جو مفهوم آهي گراهڪ، شين جي معيار طرف ڌيان ڏيڻ ۽ اداري لاءِ فائدا حاصل ڪرڻ. ان نظام هيٺ مختصر ۽ ڊگهي مدت وارن قدرن ۽ مختلف فڪر جي طبقن جي فردن کي مطمئن ڪرڻ تي ڌيان ڏنو ويندو آهي. ان نظام هيٺ هر شخص ان قسم جو ماحول ۽ حالتون تخليق ڪرڻ لاءِ برابر جي ذميواري آهي. مثال طور ڪارڪنن جا حق به هوندا آهن ۽ اهي ذميوارين کان آجا نه هوندا آهن. اهي انهن سربراهن کان جواب گهري سگهن ٿا، جيڪي قيادت جي ذميواري نٿا کڻن ۽ انهن کي ڪارڪردگي ۽ شراڪت جي ڏس ۾ پنهنجي ناڪامي جي ذاتي نتيجن کي لازمي طور قبول ڪرڻو هوندو آهي.

    زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام جي پنهنجائپ
    شراڪتي نظام طرف منتقلي يا تبديلي هڪ سست عمل آهي، جنهن ۾ چڱو وقت لڳي ويندو آهي. ان سلسلي ۾ اهو عمل اچرج ۾ وجهندڙ ۽ ڇرڪائيندڙ نه هئڻ گهرجي. ”زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام“ انساني زندگي ۽ موجودگي جي تصور سان ئي وجود ۾ ايندو آهي. ان کان سواءِ باقي سڀ نظام قديم ۽ پراڻن ناتن، رابطن ۽ مفروضن جا ترجمان آهن. مثال طور ڪاروباري تعليم ڏيندڙ سڄي دنيا جا اڪثر اسڪول، انتظامي نظرين ۽ خيالن جي حوالي سان ”زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام“ تي مشتمل فڪر جي طريقي جي تعليم ڏيندا آهن. اڄ جي دور ۾ اها ڳالهه غير متوقع نه آهي ته اسان هينئر هڪ به ليڪچر نه ٻڌون (تعليم ڏيڻ جو جبري طريقو) جنهن ۾ اهو ٻڌايو وڃي ته رٿابندي، انتظام، معائنو ۽ ڪم ڪرڻ لاءِ همت افزائي جهڙا قدم صرف انتظاميا جو استحقاق آهي. اهو عمل بذات خود انفرادي طور تي قدر لائق ٿي سگهي ٿو، پر جيڪڏهن ان پروگرام کي سينگاريل ڪمرن ۾ ويهي طاقت جي حاصلات لاءِ استعمال ڪيو وڃي ته، ان جي اهميت ٻڙي کان به گهٽ ٿي وڃي ٿي.
    حقيقت اها آهي ته مختلف قسم جا نظام پنهنجي پنهنجي جڳهه تي ڏاڍا شاندار ۽ اختيار ڪرڻ لائق آهن. جنهن اداري به ان شراڪتي نظام کي اختيار ڪرڻ جي ڪوشش ڪئي آهي، ان کي معلوم آهي ته تبديلي جي ان عمل مان گذرڻ لاءِ ڪيتريون ئي مشڪل ۽ پيچيده حالتون سامهون اچي سگهن ٿيون. تبديلي ڀلي اک ڇنڀ ۾ ظاهر ٿئي، پر ان تڪڙي تبديلي پويان صدين جي رياضت جو دخل هوندو آهي. پراڻيون عادتون، طريقا ۽ روايتون ترڪ ڪرڻ ۾ سالن جا سال لڳي ويندا آهن. ان کان سواءِ اهو ڪهڙو عمل لائق طريقو آهي ۽ ڪهڙو عمل لائق نه آهي، ان کي سمجهڻ لاءِ به وقت گهربل آهي. ان کان سواءِ اڳوڻي نظام جي سخت قاعدن ۾ موجود انهن مهارتن متعلق به علم حاصل ڪرڻ لاءِ وقت خرچ ڪرڻو پئي ٿو ته جيئن شراڪتي نظام هيٺ سڀ پنهنجيون پنهنجيون ذميواريون ۽ فرض ادا ڪري سگهن.
    عام طور تي ادارن ۾ ڪنهن وڏي تبديلي جون مخالف قوتون موجود هونديون آهن. اهي قوتون هڪ اهڙي انساني بدن وانگر هونديون آهن، جڏهن اهو جسم ڪنهن وڏي تبديلي مان گذرندو آهي، يعني پهريان ان کي اڪيلو ڪندو آهي ۽ پوءِ حملو ڪندو آهي. اهو نئون عضوو ڪم ڪرڻ کان پهريان ئي مري ويندو آهي. هڪ نظام ۾ موجود سڀ رخ گڏجي هڪ اهڙي قوت جي حيثيت اختيار ڪن ٿا، جيڪا ڪنهن به نئين شيءِ تي ضابطو آڻڻ جي وڌ کان وڌ صلاحيت سان مالا مال هوندا آهن.
    ”زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام“ کان شراڪتي نظام طرف تبديلي جي راهه ۾ رڪاوٽ ۽ مزاحمت، شراڪتي نظام کان انڪار جي هڪ شڪل آهي. رڳو ڏيکارڻ لاءِ شراڪت ۽ سهڪار تي ٻڌل هڪ ٻه قسم کڻڻ بعد، آفيسر اهو سمجهڻ لڳندا آهن ته اهي ملازمن کي آسرا ڏئي، شراڪتي نظام کان انڪار جي لڙائي کٽي چڪا آهن. انهن آفيسرن کان سواءِ ٻيا اعليٰ اختياراتي عهديدار، شراڪتي نظام هيٺ، ڪجهه قدمن جي نفاذ کانپوءِ اهو ظاهر ڪرڻ لڳندا آهن ته ڄڻ ته واقعي شراڪت عملي طور وجود ۾ اچي چڪي آهي. پر ان دوران اختياراتي ڏاڍ هيٺ جوڙيل اصول ۽ قانون پنهنجي شدت سان گڏ نافذ رهندا آهن يا جيڪڏهن مڪمل شدت سان رائج نه به رهندا آهن ته پوءِ به اهي اصول ۽ قانون پاڻ کي برقرار رکڻ جي جدوجهد ۾ مصروف رهندا آهن.
    بهرحال اختياراتي ڏاڍ جي هر قسم جي طريقن باوجود، شراڪتي نظام هڪ رائج نطام جي حيثيت ۾ دفترن ۽ پوءِ سڄي دنيا ۾ مسلسل مقبوليت حاصل ڪري رهيو آهي. اخلاقي طور تي برتري ۽ اختياراتي ڏاڍ جي نظام کي پاڙ کان پٽڻ جي صلاحيت شراڪتي نظام جي ڪاميابي جي ضمانت آهي.
    نتيجو:
    ان ڳالهه جو اظهار مشڪل آهي ته جيڪڏهن ماضي ۾ ادارن شراڪتي نظام اختيار ڪيو هوندو ته انهن ادارن جي حالت ڏاڍي بهتر هوندي. جڏهن اسان ماضي تي نظر وجهون ٿا ته اسان اهو چئي سگهون ٿا ته، ٽن هزار سالن کان رائج زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ جون تشدد ڀريل، استحصالي ۽ من پسند فيصلن جون صورتون غير اخلاقي هئڻ کان سواءِ بنيادي طور نقصن جو شڪار آهن. پر اخلاقي قدر ته پنهنجي جڳهه موجود آهن ۽ ان جي برتري کان به انڪار ممڪن نه آهي ۽ ڌرتي تي موجود انساني ادارن، بيشمار مهلڪ طريقن باوجود، غير شعوري طور تي پنهنجا فطري ۽ جبلي اخلاقي قدر به برقرار رکيا آهن. پر هينئر ماضي جي تجربن مان سبق حاصل ڪندي ۽ مستقبل جي ضرورتن کي سامهون رکندي اسان کي شعوري طور تي ڪوشش ڪرڻي پوندي ته اسان پنهنجا وسيلا ۽ ذريعا ڪهڙي طرح منصفاڻي نموني ورهايون ۽ سرڪاري ادارن جو انتظام ڪهڙي طرح ڪريون.
    شراڪت جو اهو تصور ۽ نظريو شعوري طور تي چونڊيل ۽ پسنديده نظام ۽ طريقي ڪار آهي. گهٽ ۾ گهٽ شراڪت جو بنيادي تصور نظرياتي ۽ اخلاقي لحاظ کان فهم جوڳو ۽ نهايت اهميت جو حامل آهي. پر ڇا شراڪت جو اهو تصور هڪ منتشر ذهن جي اختراع آهي؟ ڇا هي نظام ان لائق آهي ته زميني حقيقتن جو ساٿ ڏئي سگهي؟ ڇا شراڪتي نظام جا اصول ۽ قانون اختياراتي ڏاڍ کي شڪست ڏئي سگهن ٿا؟ هڪ مڪمل نظام جي حيثيت سان شراڪت جو اهو نظريو، سياسي ۽ معاشي، ٻنهي ادارن لاءِ هڪ نئين ڍنگ جي حيثيت رکي ٿو. پر سالن جي مسلسل تحقيق ۽ ڪوششن کانپوءِ به اسان انهن سوالن جا جواب ڏيڻ کان قاصر آهيون. ان جي باوجود شديد معاشي ضرورتون ان نظام کي ڀليڪار ڪرڻ لاءِ تيار آهن ۽ هاڻي ان ڳالهه جي ضرورت به آهي ته شراڪت جو نظريو اختياراتي ڏاڍ جو وجود ختم ڪري ڇڏي.


    3. شراڪتي نظام - مشڪلاتون ۽ وسيلا

    گهٽ ۾ گهٽ، هڪ مڪمل معاشي نظام ۽ طريقي ڪار جي حيثيت سان، شراڪتي نظريي جي مخالفت ڪهڙي طرح به ممڪن نه آهي. سماجي لحاظ کان ان جي اهميت مڃيل آهي. اهو اخلاقي قدرن جي دائري ۾ محدود آهي ۽ موجوده جمهوري گهرجن مطابق آهي. تحقيقن مان اهو ثابت ٿي چڪو آهي ته اهو عمل جوڳو آهي ۽ گڏوگڏ فهم جوڳو پڻ. پر پوءِ به اهو نظام ڪن ٿورن ادارن ۾ پنهنجي جاءِ ۽ مقام ٺاهي سگهيو آهي. ڪجهه ادارن ان نظام کي اختيار ڪرڻ خاطر ڪجهه اڳ وارا قدم به کنيا آهن. انهن ادارن پنهنجي هر شعبي ۾ بهتري آڻڻ جي حوالي سان پنهنجن ملازمن طرفان تجويزن ۽ راين کي به مان ڏنو آهي. ان کان سواءِ انهن ادارن پنهنجي ڪجهه اهم فيصلن ۾ به ماتحت فردن جو سهڪار حاصل ڪيو آهي. پر مجموعي طور هڪ مڪمل نظام طور تي شراڪتي نظام اڃا تائين عملي شڪل حاصل نه ڪري سگهيو آهي.
    شايد ان جو ڪارڻ اهو آهي ته اسان هينئر ان نئين نظام جي شروعاتي مرحلن ۾ آهيون ۽ پوءِ وڌيڪ ويهه سالن جي مدت ۾ اسان شراڪت جي نظريي متعلق گهڻو ڪجهه ڄاڻي سگهون ٿا. اسان کي اهو به معلوم ٿي ويندو ته ان کي عملي ۽ حقيقي طور تي ڪهڙي طرح نافذ ڪري سگهون ٿا. بهرحال شراڪتي نظام کي اختيار ڪرڻ جي رستي ۾ ڏاڍيون مشڪلاتون ۽ مسئلا موجود آهن. شراڪت جي ان منطقي ۽ فهم لائق نظريي کي پنهنجي جذباتي ۽ انساني حقيقت ۽ سچائي سان ٺهڪندڙ هجڻ گهرجي، اخلاقي ۽ ٻين قدرن جي حوالي سان ماڻهن ۾ اڃا تائين ڪجهه نقص موجود آهن. ماڻهن جي اڪثريت اڃا تائين جذباتي ۽ ذهني پرورش جي مرحلي مان گذري رهي آهي. ڪجهه عرصي بلڪه هڪ ڊگهي مدت تائين ماڻهو هڪٻئي جي محتاجي ۽ انتظاميا جي ناجائز دٻاءُ جو شڪار رهندا. جڏهن ته ٻيا فرد پنهنجي رستي ۾ ايندڙ هر رڪاوٽ، ايستائين جو شراڪتي نظام کي به دنيا مان مٽائي ڇڏيندا.
    ان قسم جا جائز ۽ معقول خدشا ۽ فڪر، ماڻهن کي اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام کان شراڪتي نظام طرف وڃڻ لاءِ پنهنجي سموري توانائي خرچ ڪري، ان نظام جي اصول ۽ قانون هيٺ ڪم ڪرڻ ۽ پاڻ ۾ گڏ رهڻ کان روڪين ٿا. مستقبل ۾ ان نظام کي رائج ڪرڻ ۽ ان کي عمل جوڳو بنائڻ لاءِ اسان کي انهن فڪرن ۽ خدشن کي بهرحال سامهون رکڻو پوندو. ان کان سواءِ اسان کي اڳواٽ انهن خدشن ۽ فڪرن سان منهن ڏيڻ ۽ انهن کي دور ڪرڻ جي تياري ڪرڻي پوندي ڇاڪاڻ ته انهن خدشن ۽ فڪرن ۾ اهي حقيقي مشڪلاتون ۽ مسئلا موجود آهن. جيڪي مستقبل ۾ به شراڪتي نظام جي ارتقا ۽ بقا لاءِ خطرناڪ ثابت ٿي سگهن ٿا.

    ان ڏس ۾ اٺ خدشا ۽ مشڪلاتون ذڪر ۽ ڌيان جوڳيون آهن.

    1. نظم، ضبط ۽ مرڪزيت جو فقدان
    2. فيصلو ڪرڻ ۾ دير
    3. اجتماعي سوچ جي موجودگي ۾ اعليٰ معيار ۽ ڪارڪردگي جي کوٽ.
    4. انفراديت کان محرومي
    5. راءِ سان اختلاف – خطرناڪ نتيجن جي علامت
    6. حقن ۽ فرضن ۾ عدم توازن
    7. ڪارڪردگي تي ڌيان جي اڻاٺ
    8. انتظاميا: ”بي اختيار ۽ بي نانءُ بي نشان.
    شراڪتي نظام کي مڪمل طور تي اختيار ڪرڻ ۽ ان جون پاڙون مضبوط ڪرڻ لاءِ اسان کي مٿي ڏنل مشڪلاتن ۽ مسئلن جي وجود کي حقيقي طور تي فهم ۽ ادراڪ حاصل هوندو ۽ پوءِ ان کي ختم ڪرڻ لاءِ ڪوشش ۽ جدوجهد ڪرڻي هوندي.

    1. نظم، ضبط ۽ مرڪزيت جي کوٽ
    جڏهن هڪ ادارو ”شراڪت“ طرف پنهنجي سفر جي شروعات ڪري ٿو ته اڪثر اها مشڪل پيش ايندي آهي ته ڪٿي اهو ادارو نظم، ضبط ۽ مرڪزيت کان محروم نه ٿي وڃي ۽ افراتفري جو شڪار نه ٿي وڃي. خاص طور تي انتظاميا ان فڪر ۾ ٻڏل رهي ٿي ته ملازم ان وقت تائين اداري جي بهتر مفاد لاءِ ڪم نه ڪندا، جيستائين انهن کي سختي سان هدايتون نه ڏنيون وڃن ۽ سخت نگراني، ڪئي وڃي ۽ حڪم نه مڃڻ جي صورت ۾ انهن کي سخت سزا سان منهن ڏيڻو پئي.
    اهي خدشا ڪنهن حد تائين انصاف تي ٻڌل آهن. حقيقت اها آهي ته نظم، ضبط ۽ مرڪزيت جو انتظام ڇڙوڇڙ ٿي وڃي ٿي. پر اسان ان پراڻي ۽ قديم نظام بابت ڳالهائي رهيا آهيون، جنهن هيٺ مرڪز ۽ نظم هڪ آمر جي هٿ ۾ هوندو آهي ۽ اهو آمراڻو نظام لالچ، ترغيب، سزا ۽ ڏنڊ جي بنياد تي قائم هوندو آهي. ان کان سواءِ شراڪتي نظام کي اختيار ڪرڻ جي شروعاتي مرحلن ۾ عام طور تي انتظاميا مِٽجي ۽ بي اختيار ٿي وڃي ٿي ۽ ڪجهه حالتن ۾ ملازم پنهنجي باغي رويي جو اظهار ڪرڻ لاءِ آزادي جي ان موقعي کي استعمال ڪندا آهن. اهو عين ممڪن آهي ته انهن شروعاتي مرحلن دوران نه ملازمن کي ۽ نه ئي انتظاميا کي، ان معياري ۽ معقول قدمن جي ڄاڻ هجي جن جي ذريعي اهي ٻئي ڌريون هڪٻئي جي صلاحيتن ۽ مهارتن کان واقف ٿي سگهن.“ هڪٻئي جي شخصيت ۽ ڪردار کان آگاهه ٿي سگهن ۽ هڪٻئي کي سمجهي سگهن. حقيقت اها آهي ته ادارن ۾ سالن کان آمراڻي نظام جي ڪري آفيسرن ۽ ماتحتن ۾ وڇوٽي پيدا ٿي چڪي هوندي آهي، ان ڪري تبديلي جي شروعاتي مرحلن ۾ اها وڇوٽي، اها دوري، ڪم کان انڪار جي صورت ۾ ظاهر ٿيندي آهي.
    پر اها مشڪل ۽ خدشو ڪنهن حد تائين افسانوي رنگ ۾ رنڱيل آهي، جنهن جي مڪمل تفصيل کان آگاهي ضروري آهي. مثال طور سخت گير ۽ آمراڻي نظم ۽ ضبط تي ٻڌل معمولات وارن ادارن جي پيداواري صلاحيت، شراڪتي نظام جي ادارن کان گهڻي گهٽ هوندي آهي. جيڪي ماڻهو نظم ۽ ضبط ۽ مرڪزيت جو شو شو ڇڏيندا آهن، اهي اهو ڪيئن چئي سگهن ٿا ته اهي نظم، ضبط ۽ مرڪزيت جا علمبردار آهن؟
    اها هڪ عالمگير حقيقت ۽ سچائي آهي ته هر قسم جي ادارن، ڪاروباري يا غير ڪاروباري. ان ۾ نظم ۽ ضبط جو معمول ۽ مرڪزيت جي موجودگي، ان جي ڪاميابي ۽ بقا جو جي ڪري آهي. اهڙي طرح شراڪتي بنيادن تي قائم ادارن لاءِ نظم، ضبط ۽ مرڪزيت جو معمول ڏاڍو ضروري آهي. جن ادارن جي انتظاميا ۾ اعليٰ اختياراتي عهديدارن کان سواءِ ماتحت ۽ ملازم به شامل هوندا آهن. اتي به نظم، ضبط ۽ مرڪزيت گهربل هوندي آهي پر اهو نظم ۽ ضبط ۽ مرڪزيت ان نوعيت جي نه هوندي آهي، جهڙي اختياراتي ڏاڍ، ناجائز دٻاءُ هڪٻئي جي محتاج ادارن ۾ هوندي آهي. شراڪتي بنيادن تي قائم ادارن ۾ اهو نظم، ضبط ۽ مرڪزيت سڌي طرح نافذ نه ڪئي ويندي آهي، بلڪه اڻ سڌي طرح نافذ ڪئي ويندي آهي. وڌيڪ ته نظم، ضبط ۽ مرڪزيت جو اهو معمول مشترڪ قدرن جي حفاظت، مشرڪ هدفن جي حاصلات جو عزم ۽ اجتماعي طور تي ڪارڪردگي جي اظهار تي ٻڌل آهي.
    بهرحال نظم، ضبط ۽ مرڪزيت جو معمول هر نظام جي خاصيت هوندو آهي، اهڙي طرح هر ٻن نظامن”زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام“ ۽ ”شراڪتي نظام“ ۾ به نظم، ضبط ۽ مرڪزيت جا معمولات موجود آهن پر ان جي نوعيت الڳ الڳ ۽ مختلف هوندي آهي .

    2. فيصلو ڪرڻ ۾ دير :
    شراڪت تي ٻڌل نظام تي مختلف الزام لڳايا وڃن ٿا. هڪ ته ان نظام ۾ فيصلو ڪرڻ جو عمل سست رفتاري جو شڪار هوندو آهي، جنهن سبب اهم فيصلا به دير سان سامهون ايندا آهن. اهڙي طرح اهي فيصلا پنهنجي اهميت وڃائي ويهندا آهن. ائين انهن ادارن ۾ نظم، ضبط ۽ مرڪزيت جي کوٽ، ان تي ڪاميابي کي پري ڪري ڇڏيندي آهي. اها اهڙي حقيقت آهي جنهن کان انڪار ممڪن نه آهي. ان ڳالهه ۾ به ڪو شڪ نه آهي، ته ان نظام ۾ ڪنهن فيصلي تي پهچڻ لاءِ ججهو وقت گهربل هوندو آهي ڇاڪاڻ ته ان عمل ۾ گهڻا ماڻهو شريڪ ٿيندا آهن جن ۾ اختلاف به پيدا ٿي سگهن ٿا. عام طور تي هڪ يا ٻه فرد، ڪنهن نتيجي يا فيصلي تائين پهچڻ ۾ وڌيڪ وقت خرچ نه ڪندا آهن، ڇاڪاڻ ته اعليٰ اختياراتي عهديدار وقت جي مقدار جو تعين پهريان کان ڪري رکندا آهن. جن ادارن ۾ شراڪتي نظام نافذ هوندو آهي، اتي انتظاميا جي عهديدار ماتحتن ۽ ملازمن کي فيصلن ۾ شريڪ ڪرڻ لاءِ نهايت جوش جو مظاهرو ڪندا آهن. پر ان عمل ۾ هڪ نقص اهو آهي ته ماتحت ۽ ملازم پنهنجي شموليت جي ڪري، پنهنجي دل ۾ غير مناسب ۽ غير معمولي اميدون رکندا آهن. مثال طور هڪ اداري شراڪتي نظام کي اختيار ڪرڻ لاءِ ارڙهن مهينا ڪوشش ۽ جدوجهد ڪئي. ان اداري جي سربراهه چيو.
    ” جڏهن اسان ماتحتن ۽ ملازمن کي اداري جي معاملن ۾ شريڪ ڪرڻ گهريو ته، هنن جي خواهش هئي ته انهن کي هر معاملي ۾ شريڪ ڪيو وڃي. منهنجو اندازو آهي ته اسان ان ”شراڪت جي نظريي“ جي مقصد کان هٽي ويا آهيون ۽ اڄ هر ماتحت ملازم اهو ڄاڻي ٿو ته اسان ان کي مناسب طور تي اداري جي معاملن ۾ شريڪ ڪرڻ لاءِ سنجيده نه آهيون، اهي اسان سڀ کان سوال ڪن ٿا ته ان اجلاس ۾ هنن جو ڪافي وقت خرچ ٿي ويندو، ان ڪري اسان سڀني کي پنهنجي پنهنجي حدن ۾ رهڻ گهرجي.“
    فيصلي تائين پهچڻ جي مرحلي جي دوران سڀني تبديلين جي باوجود، فيصلو ڪرڻ جي صلاحيت ۽ اهليت کي وقت جي معيار سان مشروط ڪرڻ جو عمل ناانصافي آهي. مجموعي طور تي فيصلو ڪرڻ جو مڪمل مرحلو ٻن رخن تي مشتمل هوندو آهي، هڪ فيصلو ڪرڻ ۽ ٻيو ان فيصلي کي عملي جامو پهرائڻ. فيصلي کي حقيقي طور تي اثرائتو بنائڻ لاءِ ٻنهي رخن کي سامهون رکڻ کپي.
    ان ڪري اسان ان اهم سوال کي ٻئي انداز ۾ هينئن بيان ڪري سگهون ٿا ته، ”ڪنهن فيصلي تائين پهچڻ ۽ ان کي نافذ ڪرڻ ۾ ڪيترو وقت لڳي ٿو؟ ڇا اهو بهتر آهي ته اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام وانگر فيصلو جلد کان جلد ڪيو وڃي ۽ ان تي عملدارآمد آهستي آهستي ڪيو وڃي؟ يا وري شراڪتي فڪر جي انداز مطابق فيصلو آهستي آهستي سوچ ويچار ۽ غور فڪر کان پوءِ ڪيو وڃي ۽ پوءِ ان تي فوري طورعمل درآمد ڪيو وڃي؟ “ .
    ڪجهه فيصلا آزاداڻي طور ڪيا وڃن. اهو عمل ان وقت بهتر نتيجا ڏيندو جڏهن ماتحت ۽ ملازم آزاداڻي فيصلي کي تسليم ڪندا ۽ ان جو نفاذ به آزاداڻي طور چاهيندا. گڏوگڏ فيصلو ڪندڙ شخص هڪ سٺو فيصلو ڪرڻ لاءِ سموري لاڳاپيل معلومات ۽ حقيقتن کان باخبر هوندو، پر اهو فيصلو، جنهن لاءِ گهڻن فردن جي باهمي مشاورت، سمجهه ۽ عزم جي ضرورت هوندي آهي، ان فيصلي تائين آهستي پهچڻ ۾ افاديت رکيل هوندي آهي. اهو نظريو ان صورت ۾ سچ ثابت ٿئي ٿو، جڏهن لازمي طور تي ان فيصلي کي نافذ ڪرائيندڙ شخص ان متعلق اهم ۽ مفيد معلومات سان مالا مال هجي.
    ماڻهن کي سٺا فيصلا ڪرڻ لاءِ ، فيصلو ڪرڻ جي عمل متعلق مهارت، فهم ۽ شعور گهربل هوندو آهي .جنهن جي حاصلات زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام هيٺ هرگز ممڪن نه هوندي آهي. شراڪتي نظام جي نفاذ جي شروعاتي مرحلن ۾، ماڻهن کي اها مهارت، فهم ۽ شعور حاصل ڪرڻ لاءِ وقت گهربل هوندو آهي. انهن کي پنهنجي فهم ۽ انتشار ختم ڪرڻ ۽ ٻين فردن تي پنهنجي عدم اعتماد کي اعتماد ۾ بدلائڻ لاءِ وقت گهرجي. انهن گهرجن کي پورو ڪرڻ لاءِ فيصلو ڪرڻ ۾ دير ٿي سگهي ٿي.
    بهرحال جيئن جيئن ماڻهو شراڪتي نظام جي اصولن، قانونن ۽ گهرجن سان جيترو جلد تعلق قائم ڪري رهيا آهن ته فيصلو ڪرڻ ۾ دير تي ٻڌل مشڪل به اوتري تيزي سان ختم ٿي رهي آهي. ماڻهو آهستي آهستي فڪر جي ان انداز کي اختيار ڪري رهيا آهن، عمل جي ان طرز کي ماڻهو پنهنجي لاءِ فائديمند سمجهڻ لڳا آهن، جنهن تحت فيصلو آهستي آهستي، سوچ ۽ ويچار ۽ غور فڪر جي ذريعي ڪندا آهن ۽ پوءِ ان تي عملدرآمد نهايت تيزي سان ڪيو ويندو آهي، ائين پوءِ اهي انهيءَ ڳالهه تي بهتر طور تي سمجهڻ لائق ٿي ويندا آهن ته ڪهڙن فيصلن ۾ انهن کي شريڪ ٿيڻ گهرجي ۽ ڪهڙن فيصلن ۾ شرڪت نه ڪرڻ گهرجي.

    3. اجتماعي سوچ جي موجودگي ۾ اعليٰ معيار ۽ ڪارڪردگي جي کوٽ:
    شراڪت جي نظريي جو مقصد اهو آهي ته ماڻهن ۾ گڏجي ڪم ڪرڻ جي عادت پيدا ٿئي. پر ماڻهن جي تمام ئي گهٽ مقدار کي ڄاڻ آهي ته اجتماعي طور ڪم ڪيئن ڪيو ويندو آهي. اسان مان اڪثر ماڻهو اسڪول جي تعليم مان فارغ ٿي روزگار حاصل ڪري وٺندا آهن ۽ پوءِ پنهنجي انفرادي سوچ کي ئي هر شيءِ کان مٿانهون سمجهندا آهن ۽ ان سان گڏوگڏ مقابلو به انهن جي عادت بڻجي ويندي آهي. اسان ماڻهن جي اڪثريت، عام طور ان هڪ جهڙي عمل جو مظاهرو ڪندي آهي. ڪري اهو ئي سبب آهي ته جڏهن انسان پنهنجي انفراديت کي الڳ ڪري اجتماعي انداز ۾ ڪم ڪندا آهن ته، انهن جي ڪارڪردگي جو معيار ڏاڍو ڪريل ۽ گندو هوندو آهي. ماڻهو اجتماعي طور تي ڪم ڪرڻ کان انڪار ڪري ڇڏيندا آهن، اهي اجتماعي سوچ مان پيدا ٿيندڙ مسئلن جو مقابلو نه ڪري سگهندا آهن يا وري ان موقعي کي پنهنجي ذاتي مفادن جي حاصلات لاءِ استعمال ڪندا آهن. وڌيڪ اهو ته ان اجتماعيت جي قرباني ڏيڻ سان، ماڻهن تي معمولي يا شاندار ڪاميابي جو مظاهرو ڪرڻ لاءِ دٻاءَ ۾ اضافو ٿي سگهي ٿو.
    اجتماعي طور تي ڪم ڪرڻ جي حوالي سان، ماڻهن جي انهيءَ فڪري اندارن ۽ رجحان جي ڪري ڪارڪردگي جو معيار ڪرڻ لڳندو آهي ۽ اسان کي ان حقيقت جو اعتراف به ڪرڻ گهرجي. اهو خدشو ته، شراڪت جي ڪري ايندڙ ڊگهي مدت لاءِ ڪارڪردگي جو مظاهرونٿو ڪري سگهجي. نهايت واضح طور تي لڪيل نٿو رهي پر ان ڏس ۾ ان ڳالهه جو ادراڪ نهايت اهم آهي ته اهو مسئلو جزوي طور تي اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام جو پيدا ڪيل آهي.
    شراڪتي نظام مان مڪمل ۽ ڀرپور طور فائدو حاصل ڪرڻ لاءِ اجتماعي طور تي موثر ڪارڪردگي جو مظاهرو نهايت لازمي آهي. ان حوالي سان پيدا ٿيندڙ مشڪلاتون ۽ مسئلا شراڪتي نظام جي ڪري وجود ۾ نه ايندا آهن. سالن کان رائج زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام جي ڪري ماڻهن جي اجتماعي طور تي ڪم ڪرڻ جي صلاحيت ختم ٿي چڪي آهي ۽ شراڪتي نظام کي حقيقي طور ڪامياب بنائڻ ۽ ان جي برڪتن مان فائدو حاصل ڪرڻ لاءِ اجتماعي طور تي ڪم ڪرڻ جي صلاحيت ۽ مهارت کي اڀارڻ کانسواءِ ٻيو ڪو حل نه آهي.

    4. انفراديت کان محرومي
    خاص طور تي اولهه جي سماج (Westen Society) ۾ شراڪتي نظام جي ڪري، ماڻهن جي انفراديت کسجي وڃڻ جو خدشو هوندو آهي. ڪجهه ماڻهو ان خدشي ۽ فڪر ۾ مبتلا ٿي ويندا آهن ته گروهي ۽ اجتماعي ڪارڪردگي جي ڪري، انهن جي انفراديت ڪٿي گم ٿي ويندي ۽ ڪجهه ماڻهو ان وهم جو شڪار ٿي ويندا آهن ته اجتماعي ۽ گروهي ڪارڪردگي سبب انهن جي شاندار ڪارڪردگي غير اهم ٿي ويندي. ڪجهه ماڻهو سخت تعصب جو اظهار ڪندا آهن. اهي نه چاهيندا آهن ته دفتر يا ڪارخاني ۾ ملازم سان مناسب ۽ برابري جي بنياد تي رويو اختيار ڪيو وڃي. ايتري تائين جو هاڻي جاپاني ڪارڪنن به انهن خدشن جو اظهار ڪرڻ شروع ڪري ڇڏيو آهي. گذريل 15 سالن اندر چين ۾ تجارتي ادارن جي سربراهن به ان عدم انفراديت کي پنهنجي لاءِ خطرو سمجهڻ شروع ڪيو آهي، جيڪو انهن جي ماحول جو هڪ لازمي حصو آهي.
    انفراديت متعلق اهي خدشا بلڪل حقيقي ۽ سچا آهن ۽ اهي اسان ۾ موجود اڻ تڻ جا ترجمان ۽ علامت آهن، يعني اها اڻ تڻ يا تضاد، جيڪو انفرادي فردن ۽ گروهن وچ ۾ آهي، سو فلسفياڻو ۽ نفسياتي مسئلو هڪ عرصي کان موجود آهي. ان ذريعي صرف ۽ صرف هڪ ئي نتيجو ڪڍي سگهجي ٿو ته گروهه بندي ۽ انفراديت نه هئڻ گهرجي. انهن ٻنهي وچ ۾ اڻ تڻ ۽ تضاد، هڪ لازمي ڳالهه آهي پر هڪٻئي تي غلبو آڻڻ جي ڪوشش گروهه بندي ۽ انفراديت، ٻنهي لاءِ نقصانڪار آهي.
    باهمي امداد ۽ سهڪار ذريعي تعليم جي حاصلات به هڪ سٺو تصور ۽ نظريو آهي. باهمي سهڪار ۽ مدد تي ٻڌل تعليم انهن گروهن کي علم جي حاصلات جو مرڪزي هنڌ بڻائي ڇڏي ٿي. اجتماعيت جي اندر رهندي، هر فرد کي ڪوشش ڪرڻ گهرجي ته هو وڌ کان وڌ علم، صلاحيت ۽ مهارت حاصل ڪري سگهي. گروهه تي اهو فرض عائد ٿئي ٿو ته، هو پنهنجي ڪنهن به رڪن کي ناڪام ٿيڻ نه ڏي. اهڙي طرح انفرادي فردن تي به اها ذميواري عائد ٿئي ٿي ته اهي اجتماعيت جي مقصد کي قائم رکن. گروهه کي به پنهنجي هر هڪ رڪن تي نظر رکڻ گهرجي ته ڪهڙو ڏيکاريندڙ ڪم نٿو ڪري يا ڪنهن کي ڪم نٿو اچي. اهڙي طرح انفرادي فردن کي به گهرجي ته هو پنهنجي هر صلاحيت کي ڦڙتي سان استعمال ڪن ۽ جن کي ڪم نٿو اچي انهن کي سيکارين.
    هڪٻئي جي مدد ۽ سهڪار تي ٻڌل تعليم ذريعي اعليٰ ڪارڪردگي ته ڪهڙو ڏيکاريندڙ فرد ۽ گروهه وجود ۾ ايندا آهن. فرد پنهنجي ذاتي صلاحيت ۽ اهليت ۾ اضافو ڪندا آهن، پر اهي اجتماعيت کي به نظرانداز نه ڪندا آهن ۽ اهي ٻه مقصد هڪ شراڪتي اداري يا دفتر جا نشان آهن.
    ان مان اهو مفهوم ظاهر نٿو ٿئي ته جيڪي ماڻهو انفرادي طور تي ڪنهن خاص صلاحيت ۽ اهليت سان مالا مال هوندا آهن، انفرادي ڪم نه ڪري سگهندا آهن ۽ نه ئي ترقي جي رستي لڳي سگهن ٿا. ڪنهن مخصوص ڪم جي ڏس ۾ جتي اجتماعيت واقعي گهربل نه هجي، اجتماعيت تي اصرار نهايت فڪر جوڳو طريقو آهي ۽ اهو شراڪتي نظام جو مقصد نه آهي. اهڙي طرح اجتماعيت جي قرباني ذريعي انفراديت جو قائم ٿيڻ عمل جوڳو نه آهي. جيڪڏهن شراڪتي نظام جي ڪاميابي ۽ ترقي اسان جو مقصد آهي ته پوءِ، ان گهربل انفراديت جي همٿ افزائي لاءِ جوڙيل طبقن تي نظرثاني جي ضرورت آهي.

    5. راءِ جو اختلاف - خطرناڪ نتيجن جي علامت:
    شراڪتي نظريي جي ڏس ۾ اسان اڪثر منتظمين ۽ ڪارڪنن طرفان هڪ ئي تبصرو ٻين ماڻهن طرفان ڪنهن ڪم کي مخلصي ۽ بي لوث ٿي انجام ڏيڻ جي رضامندي ظاهر ڪرڻ ۽ ان کي ذميواري سان نڀائڻ ٻڌڻ ۾ ايندو آهي. منتظمين اڪثر اها شڪايت ڪندا آهن ته، ڪارڪن انهن جي ڳالهه نٿا مڃن. اهي اسان جي ڪارڪردگي کي پنهنجي لاءِ مثال نٿا بڻائين ۽ ڪارڪن، انتظاميا بابت ايئن چون ٿا ته،” اهي پنهنجو رويو ڪڏهن به تبديل نه ڪندا، اهي پنهنجي طاقت ۽ اختيارن جي غرور ۾ مبتلا هوندا آهن“.
    اهي خدشا ۽ فڪر واقعي جائز ۽ حقيقي آهن، ڇاڪاڻ ته انهن ٻنهي بيانن مان ظاهر ٿيندڙ رويا ڪنهن شڪ کانسواءِ موجود آهن ۽ ڪجهه ماڻهو انهن روين کي اختيار به ڪندا آهن. وڌيڪ ته شراڪت جو عمل نهايت صبر ۽ مشڪل وارو آهي. شراڪت جي عمل ۾ ملوث هئڻ باوجود جوابده هئڻ لاءِ توانائي، صلاحيت ۽ رضا مندي گهربل آهي. شراڪت جو عمل اسان کان گهر ڪري ٿو ته اسان هڪ واضح ۽ عمل لائق موقف اختيار ڪريون ۽ ان کي پنهنجي ذميواري سان نڀايون. سالن جي اختياراتي ڏاڍ، ناجائز دٻاءَ، آمريت ۽ هڪٻئي جي محتاجي کانپوءِ اسان جي اها حيرت نهايت معقول آهي. ڇا شراڪتي نظام واقعي ڪارگر ۽ عمل لائق نه آهي؟ ٻنهي قسمن جي فردن – منتظم ۽ ڪارڪن، گراهڪ ۽ سامان فراهم ڪندڙ فرد، يونين ۽ انتظاميا، ٻئي زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام جي جوڙيل طريقن ۽ هٿڪنڊن سان هٿيار بند آهن ته پوءِ تبديلي ڇو ۽ ڪهڙي طرح اچڻ گهرجي.
    ان ڏس ۾ هن مهل تائين ڪا راءِ يا فيصلو سامهون نه اچي سگهيو آهي. يورپ ۾ برپا ٿيندڙ تازيون تبديليون مليل رجحان جون عڪاس نه آهن. اتان جا ماڻهو پنهنجي طور تي ۽ پاڻ ذميواري کڻڻ لاءِ تيار هوندا آهن ۽ نه ئي وري جمهوري حڪومتون ان ذميواري کي کڻڻ تي راضي آهن. پوءِ جيڪي ادارا ان نظريي کي اختيار ڪرڻ جي جدوجهد ۾ مصروف آهن. انهن جي اجلاسن ۾ “نالي ماتر شرڪت جو تصور، ”راءِ جو اختلاف .... خطرناڪ نتيجن جي علامت“ جي خدشن جي ڌيان جو مرڪزآهي.
    سماجي محقق ۽ تجزيو ڪندڙ ٻيهر ان اڪيلائپ، دوري ۽ فاصلي جي طرف اشارو ڪندا آهن جيڪو اختياراتي ڏاڍ تي قائم ادارن جي سڃاڻپ آهي. تشدد وارو رويو، وهم، جنون ۽ راءِ سان اختلاف، اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام جي پيداوار آهي. انهن ادارن جا سربراهه شراڪت جو نئون نظريو ۽ تصور اختيار ڪرڻ لاءِ تيار نه آهن ڇاڪاڻ ته سندن خيال مطابق ماڻهو اڃان تائين شراڪتي نظام متعلق بنيادي فهم ۽ شعور نه رکندا آهن ۽ پوءِ ماڻهو يا ملازم ان ڏس ۾ شروعاتي قدم کڻڻ لاءِ ان ڪري تيار نه آهن جو انهن جو، سربراهن تي ڀروسو ۽ اعتماد نه آهي.
    راءِ سان اختلاف ۽ دوري، فاصلو ۽ اڪيلائپ، شراڪت جي نظريي لاءِ انتهائي خطرناڪ ۽ مهلڪ آهن. ان جي ابتڙ فعاليت ان مسئلي جو لاءِ بهترين حل آهي. مقصد ڀريو ۽ پر عزم ارادو ان مسئلي جي لاءِ ترياق جي حيثيت رکندو آهي، پر ڇا هڪ نهايت منفي ۽ تنقيدي رويي جي مالڪ ماڻهن جي اڪثريت، پنهنجي بقا جي خاطر، ان نظام جي فائدن کي محسوس ڪرڻ ۽ اهي اختيار ڪرڻ جي ڏس ۾ مناسب حد تائين بيدار ٿيڻ لاءِ تيار ٿي ويندي؟ ان سوال جو جواب اڃان رهيل آهي.

    6. حقن ۽ فرضن ۾ توازن جي کوٽ
    زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام تحت قائم ٿيل ادارن ۾ توازن جي حيثيت ڪجهه سٺي نه رهي آهي. انهن ادارن جا سربراهه پنهنجي ماتحتن کي مناسب معلومات، وسيلا ۽ ٻيون ضروري سهوليتون مهيا ڪرڻ کان سواءِ ان کان بهترين ڪارڪردگي جو مطالبو ڪندا آهن. جڏهن ته بهتر معلومات ۽ وسيلن کان سواءِ بهتر ڪارڪردگي جو مظاهرو ممڪن نه آهي. اختياراتي ڏاڍ جي نظام تحت اداري، جي منتظمين کي بيشمار سهوليتون ۽ فائدا مستقل طور تي حاصل ٿيندا رهندا آهن پر ڪنهن قانون يا اخلاق هيٺ اهي منتظمين اهڙين رعايتن، سهوليتن ۽ فائدن جو قطعي استحقاق نٿا رکن.
    هن وقت پوري دنيا ۾ منتظمين تي پنهنجين ذميوارين جي ڏس ۾ جواب ڏيڻ لاءِ دٻاءُ وڌندي رهيو آهي. پوءِ به اهي منتظمين اعلى اختياراتي حقن کي پنهنجو اڻٽر استحقاق سمجهندا آهن. زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام جي بنياد تي قائم ٿيندڙ اڪثر ادارن ۾، منتظمين هر قسم جي حقن ۽ اختيارن جا مالڪ هوندا آهن، پو ڀلي اهو اختيار يا حق گاڏي پارڪ ڪرڻ جي ڏس ۾ اختيار ڪيو وڃي يا وري اهو ڪنهن حڪمت عملي طئي ڪرڻ جي حوالي سان اختيار ڪيو وڃي. جيستائين اهي ادارا اختياراتي ڏاڍ هيٺ قائم رهندا آهن، منتظمين پنهنجو اهو معمول برقرار رکندا آهن ۽ برقرار رهڻ به گهرجي. ان جي ابتڙ، زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام هيٺ ماتحت ۽ ملازمن جي حيثيت هڪ بي جان مشين وانگر هوندي آهي جيڪا نه پنهنجي طور سوچي سگهندي آهي، نه اختراع ڪري سگهي ٿي ۽ نه ئي وري اهي ڪنهن ٻئي جي مخالفت ڪري سگهن ٿا.
    جڏهن حالتون، اصول ۽ قانون بدلجي ويندا آهن ته لازمي طور تي حقن جي ڏس ۾ استحقاق جو مسئلو پيدا ٿي ويندو آهي ۽ پوءِ ان وقت مختلف مسئلا ۽ مشڪلاتون ڪر کڻنديون آهن. جڏهن ملازمن ۽ ماتحتن کي علم ۽ معلومات تائين پهچ حاصل ٿي ويندي آهي، جڏهن انهن کي فيصلو ڪرڻ جي مرحلن ۾ شامل ڪيو ويندو آهي ۽ جڏهن اهي هڪ بامقصد تاثر استعمال ڪرڻ جي لائق ٿي ويندا آهن ته پوءِ، هو اهو سوچڻ کانسواءِ حقن جو مطالبو شروع ڪندا آهن ته، انهن حقن سان گڏ سڀ ذميواريون به شامل هونديون آهن. هاڻي هو دولت جي حاصلات جي هوس ۾ مبتلا ٿي ويندا آهن. اهي چاهيندا آهن ته جيڪو ڪجهه انهن جي آفيسرن وٽ آهي، انهن کي به حاصل ٿي وڃي. اهي هر اهم فيصلي ۾ شريڪ ٿيڻ گهرن ٿا. اداري لاءِ فائديمند هدفن ۽ مقصدن لاءِ پنهنجي سهڪار کان انڪار ڪن ٿا، يا وري پنهنجي ناقص ڪارڪردگي کي پنهنجن حقن جي پائمالي جي پردي ۾ لڪائڻ گهرن ٿا.
    اهو مسئلو ان وقت وڌيڪ ڳنڀير صورت حال اختيار ڪري سگهي ٿو جڏهن اختياراتي ڏاڍ کان شراڪت طرف منتقل ٿيڻ جي ڪوشش ڪندڙ ادارن طرفان کڄندڙ قدمن جو بنياد فهم جوڳو، معقول ۽ اخلاقي قدرن تي نه هجي. ان جي ابتڙ شراڪتي نظام جي بنياد تي قائم ادارا، ملازمن طرفان پنهنجي عزت نفس خاطر ٿيندڙ ڪوششن کي ڀليڪار به ڪندا آهن ۽ انهن کي اهميت به ڏيندا آهن. ان کان سواءِ جڏهن ماتحت ۽ ملازم، اداري جي ڪاميابي لاءِ پنهنجين صلاحيتن ۾ بهتري پيدا ڪرڻ گهرن ٿا ۽ ڪارڪردگي جي لحاظ کان بامقصد خدمتون فراهم ڪرڻ گهرن ٿا ته انهن جي جذبي کي ساراهيو ويندو آهي ۽ ان جي همٿ وڌائڻ ۽ تعريف جو بندوبست ڪيو ويندو آهي. ان کان سواءِ ملازمن ۽ ماتحتن طرفان عزت نفس، ان جي صلاحيتن ۾ بهتري ۽ بامقصد خدمتن جي اظهار کي ڪنهن معقول سبب کان سواءِ ڪچري ۾ وجهڻ درست نه سمجهيو ويندو آهي. جڏهن ماڻهو هڪ جاءِ تي ڪٿي گڏ ٿيندا آهن ته ان گڏجڻ جو ڪو مقصد ضرور هوندو آهي، اهڙي طرح جڏهن ماڻهو معاشي سرگرمين جي بنياد تي قائم ڪنهن اداري اندر پاڻ ۾ گڏ ٿيندا آهن، يا وري ڪنهن دفتر يا ڪارخاني ۾ جمع ٿيندا آهن ته پوءِ گڏجي ضرور اهڙيون ڪوششون ڪرڻ گهرجن ته جيئن اداري کي ڪاميابي نصيب ٿئي اداري جي پيداواري صلاحيت ۾ اضافو ٿئي، ڇاڪاڻ ته ان طرح اداري سان گڏ ملازمن جي اهميت ۾ به اضافو ٿي ويندو آهي ۽ پوءِ ما تحت، ملازم ۽ ٻيا اعلى اختياراتي فرد پاڻ ۾ گڏجي اداري جي گڏيل مفادن لاءِ ڪم ڪندا آهن.
    جيڪو شخص اهو چاهي ٿو ته هن کي فيصلو ڪرڻ ۾ شامل ڪيو وڃي ۽ کيس سموري معلومات تائين پهچ حاصل هجي ته ان قسم جا حق طلب ڪندڙ فرد تي ڪجهه ذميواريون به لاڳو ٿين ٿيون. انهن ذميوارين ۾ فهم ۽ ادراڪ تي مشتمل سهڪار ۽ شراڪت، باهمي رواداري، بي لوث ڪارڪردگي جو مظاهرو ۽ معلومات جو معقول ۽ ذميواراڻو استعمال شامل آهن.
    بدقسمتي اها آهي ته لڳ ڀڳ سڀني ادارن ۾ ماڻهو حقن جي حاصلات ۾ مصروف هوندا آهن، پر فرضن جي ادائگي کان اوترا ئي غافل هوندا آهن. اهي پنهنجن حقن ۽ فرضن ۾ توازن برقرار رکي نه سگهندا آهن. اهڙي طرح جڏهن ماڻهو شراڪت جي نظريي کي صحيح نموني سمجهي نه سگهندا آهن يا ان جي وضاحت ڪرڻ کان قاصر هوندا آهن ته اها حيران ڪندڙ ڳالهه نه آهي. شراڪت تي ٻڌل نظام جو ٻيو نالو حقن ۽ فرضن ۾ توازن آهي. اهو نه ته ڪجهه ماڻهو (مثلا انتظاميا) کان حق کسي ٻين ماڻهن (مثلا ماتحتن ۽ ملازمن) کي حق ڏنا وڃن.

    7. ڪارڪردگي تي ڌيان جي کوٽ:
    شراڪتي نظام جي ڏس ۾ سڀ کان اهم خدشو اهو سامهون ايندو آهي ته شراڪت جي معمول تحت ڪارڪردگي، منفي انداز کان متاثر ٿي سگهي ٿي. اهو خدشو ڪيترين ئي شڪلين ۾ اسان جي سامهون ايندو آهي. ملازم ۽ آفيسر، ٻئي دولت جي هوس ۾ مبتلا ٿي ويندا آهن. ملازم ۽ ماتحت انتظاميا تي مسلسل دٻاءُ رکڻ گهرن ٿا، فطري سستي، ملازمن ۽ آفيسرن، ٻنهي تي طاري ٿي ويندي آهي. شراڪتي نظام جي حوالي سان ان جو اثر ۽ ڪارڻن جي ڪري قدرتي طور ناقص ڪارڪردگي سامهون ايندي آهي.
    ان مان ڪجهه خدشا، انهن جا اثر ۽ ڪارڻ نهايت معقول ۽ منصفاڻا آهن پر ان جا ڪارڻ مختلف ۽ الڳ الڳ آهن. ڪجهه ماڻهو ڄاڻي واڻي سستي جو شڪار ٿي ويندا آهن. اهي ڪم ڪرڻ لاءِ ڦڙتي ۽ مستعدي جو مظاهرو نه ڪندا آهن. ڪجهه ماڻهو اصولن ۽ قانونن ۾ تبديلي مطابق پاڻ کي نٿا ٺاهي سگهن. ماضي ۾ رائج سزائن جي نظام جي ڪري ماڻهو ڪم ڪرڻ لاءِ پنهنجي صلاحيتن جي اظهار ۾ دلچسپي نٿا وٺن، يا وري اختياراتي ڏاڍواري نظام کان شراڪتي نظام طرف تبديلي دوران ماڻهو پنهنجن حقن ۽ فرضن ۾ توازن کان غافل ٿي ويندا آهن. ان ڪري اهو معمول غير معقول ۽ ناقابل فهم انساني اخلاقي قدر اختيار ڪرڻ جو نتيجو هوندو آهي، جيڪو ذميوارين جي مقابلي ۾ حقن تي وڌيڪ زور ڏيندو آهي.
    شراڪتي نظام جي قيام جو مقصد رڳو اهو نه آهي ته اداري جي ماتحتن ۽ ملازمن کي به اداري جي معاملن ۾ شريڪ ڪيو وڃي پر ان جو اهو به مقصد آهي ته گذريل دور وانگر اداري ۾ ترقي ۽ ڪاميابي جو عمل مستقل طور جاري رکيو وڃي. بدقسمتي جو اهو عالم آهي ته ڪجهه ماڻهن جي خيال مطابق شراڪتي نظام ”اله دين جو ڏيئو“ آهي جيڪو اختياراتي ڏاڍ واري نظام جي تخليق، خرابين ۽ نقصن لاءِ ترياق جي حيثيت رکي ٿو.
    اصل حقيقت اها آهي ته زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام تحت قائم ٿيل ادارا اعلى معيار جي ڪارڪردگي جو مظاهرو پيش ڪرڻ جي صلاحيت کان محروم رهيا آهن. انهن ادارن رڳو نظم ۽ ضبط جي قانونن کي نافذ ڪرڻ ۾ پنهنجي سموري صلاحيت خرچ ڪري ڇڏي آهي. تنهن ڪري ان ئي نظام، جنهن هيٺ سوچ ۽ رٿابندي کي عملي طور ترجيح ڏني ويندي آهي. معياري ڪارڪردگي لاءِ گهربل طور طريقن، نظم ۽ ضبط جو معمول، مهارتون ۽ رويا بي اثر رهيا.
    شراڪتي نظام جي قائم ٿيڻ جو بذات خود ڪو ڪارڻ موجود نه آهي پر معياري ۽ اعلى ڪارڪردگي ئي هڪ اهڙو سبب آهي، جيڪو شراڪتي نظام جي قائم ٿيڻ جو بنياد آهي. اصل ۾ موجوده دور ۾ ادارن جي سربراهن جي سامهون سڀ کان وڏو مسئلو اهو آهي ته، بهترين ڪارڪردگي جي حاصلات لاءِ ڪهڙي طرح ملازمن ۽ ٻين فردن ۾ دلچسپي جو عنصر پيدا ڪيو وڃي. پر ان مقصد جي حاصلات لاءِ پهريان انتظاميا ۽ ملازمن وچ ۾ اختلاف ۽ ٻين ملازمن ۽ ادارن وچ ۾ جھڳڙو حل ٿيڻ گهرجي.
    جيڪڏهن انهن اختلافن ۽ تڪرارن جي حل لاءِ مناسب ۽ معقول طريقا ۽ قدم اختيار نه ڪيا وڃن ها ته، شراڪتي نظام هيٺ ڪارڪردگي ۾ گهٽتائي اچڻ جو خطرو ۽ خدشو موجود آهي. ڪارڪردگي ۾ ان گهٽتائي سبب شراڪتي نظام جي حامي منتظمين جو سهڪار مخالفت ۾ بدلائي سگهي ٿو. جڏهن ته شروعاتي طور تي مخالف منتظمين پراڻي دور جي ٻيهر ورجاءَ لاءِ پنهنجيون ڪوششون نئين سر شروع ڪندا. جيڪڏهن شراڪتي نظام جا مخالف منتظمين پنهنجين ڪوششن ۾ ڪامياب ٿي وڃن ٿا ته ملازم اهو نتيجو ڪڍي سگهن ٿا ته انتظاميا جي نيت شروع کان وٺي ان تبديلي لاءِ ٺيڪ نه هئي ۽ ان ڪڏهن به دل سان ان تبديلي لاءِ ڪوشش نه ڪئي هئي. انهن مشڪلاتن ۽ ٻرندڙ مسئلن جي ڪري زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام پنهنجن خطرن سميت واپس اچي وڃي ٿو.

    8. انتظاميا .... بي اختيار، بي نانءُ ۽ نشان:
    گهڻن ادارن جا منتظمين لاڳو ان ڪري اعلى عهدا ۽ منصب حاصل ڪرڻ ۾ ڪامياب ٿيا جو اهي زورآوري ۽ اختياراتي ڏاڍ تي ٻڌل نظام هيٺ به پاڻ کي پنهنجي عهدي تي برقرار رکڻ، اداري جي بقا کي تسلسل بخشڻ ۽ ڪامياب نتيجا حاصل ڪرڻ ۾ ڪامياب ٿيا. بهرحال جڏهن انهن کي پنهنجن اختيارن کان محروم ٿيڻو پئي ٿو ته انهن کي عام طور تي اهو به معلوم نه هوندو آهي ته هاڻي انهن کي ڇا ڪرڻ گهرجي. ان ڏس ۾ شايد انهن کي ملازمن طرفان ڪجهه نون مطالبن کي منهن ڏيڻو پئي ٿو. جيڪي اداري جي معاملن ۾ شريڪ ٿيڻ چاهن ٿا. پر اهي منتظمين هاڻي به مڪمل ۽ ڀرپور طور تي اهو نٿا ڄاڻن ته ”شراڪت“ جو مفهوم ڇا آهي ۽ ان حوالي سان ملازمن جون انهن مان ڪهڙيون اميدون آهن؟
    ان منظر کي پس منظر ۾ رکندي ڪجهه منتظمين “شراڪت جي نظريي” کي شڪ جو فائدو ڏيندي ان کي اختيار ڪندا آهن. اهي نهايت جارحاڻي انداز ۾ ملازمن کان ڪم وٺندا آهن، پر ڪم جي ذميواري ملازمن مٿان وجهڻ کان پوءِ انهن کي پنهنجي ايندڙ قدم بابت ڪجهه خبر نه هوندي آهي. جڏهن انتظاميا جا فرد پنهنجين نين ذميوارين ۽ حقن جي حوالي سان ملازمن کان ڪم وٺڻ جي ڏس ۾ انهن کي درست نموني سکيا ۽ مهارت فراهم نه ٿا ڪري سگهن ته، انتظاميا جو ڪٿي نالو ۽ نشان نٿو رهي ۽ انتظاميا جو اختيار هوا ۾ اڏامي وڃي ٿو.
    جڏهن ان مرحلي تي انتظاميا بي اختيار ٿي ويندي آهي ته پوءِ ڪجهه سٺا قدم منظر عام تي اچي سگهن ٿا. ملازم ۽ ماتحت پنهنجن فرضن جي ادائگي خاطر خطرا کڻي سگهن ٿا ۽ پنهنجين نين ذميوارين کي نڀائڻ لاءِ مڪمل طور تيار ٿي سگهن ٿا. پر اهو به ممڪن آهي ته ٻيا ماڻهو اهم ۽ غير ضروري غلطين جا مرتڪب ٿين. ڪنهن به سهڪار ۽ حمايت جي غير موجودگي ۽ مدد لاءِ ڪنهن کي نه ڏسي اهي اداري لاءِ گراهڪن ۽ رقم کان محرومي جو سبب بڻجي سگهن ٿا.
    ان کان پوءِ ٻيا ماڻهو سالن تائين ڪو به ڪم ڪرڻ کان ڊڄن ٿا. پهريائين ته ڪنهن ڪم ۾ هٿ نٿا وجهن، يا وري ٿورو گهڻو ڪم ڪرڻ جي ڪوشش ڪندا آهن. جيڪڏهن انتظاميا اهڙي طرح بي نانءَ نشان ۽ بي اختيار رهندي ته پوءِ ڪوبه ڪم نه ٿي سگهندو. بهرحال شراڪت ڏانهن منتقلي دوران اها ڳالهه نهايت اهميت واري آهي ته ڪو ملازم توڙي منتظم پنهنجي عقل ۽ دانش ۽ مهارت ۽ صلاحيت کان محروم ٿئي. ان قسم جي محرومي کان محفوظ رهڻ لاءِ بيشمار شين جي موجودگي نهايت ضروري آهي. منتظمين کي موقعن مان فائدو کڻڻ گهرجي ۽ ملازمن طرفان پنهنجا فرض ذميواري سان ادا ڪرڻ ۽ فيصلو ڪرڻ ۾ اهم ڪردار ادا ڪرڻ لاءِ انهن کي مهارت ۽ صلاحيت ڏيڻ جي ڏس ۾ انهن کي مدد ۽ سهڪار مهيا ڪرڻ گهرجي ۽ ملازمن کي اها مدد ۽ سهڪار انتظاميا جي بي اختيار ٿيڻ جي خوف کان مٿاهون ٿي فراهم ڪرڻ گهرجي.


    حصو ٻيو : مرتڪز معيار (هاروي ڪي بريلن, ڪمبرلي ايس ڊيونپورٽ, لائل پي جينگيز, پال مرفي)

    1. معيار تي ڳنڍ ڏئي بيهڻ جو رجحان

    هڪ اجلاس ۾ شريڪ هڪ سؤ پنجاھ ڪاروباري آفيسرن کان اهو سوال ڪيو ويو؟ ته ”اوهان مان ڪيترا ماڻهو معيار جي حاصلات لاءِ ڪيل ڪوششن ۽ جدوجهد ۾ مصروف رهيا آهن؟“ سڀني ماڻهن هٿ مٿي کنيو. پوءِ انهن کان اهو سوال پڇيو ويو: ”اوهان مان ڪيترا ماڻهو پنهنجين انهن ڪوششن جي نتيجن مان مطمئن هئا؟ ان سوال جو ڪنهن هڪ شخص به جواب نه ڏنو.
    جيتوڻيڪ اهو واقعو انگن ۽ اکرن تي ٻڌل هڪ ننڍو مثال آهي، پر ان جي ڪري انتظامي معاملن ۾ مڪمل ۽ ڀرپور اعلى معيار جي موجودگي جي ڏس ۾ اڪثريت جي خيال کان آگاهي نه هوندي آهي. يعني انتظامي معاملن ۾ مڪمل ۽ ڀرپور اعلى معيار جي موجودگي جو نظريو ان طرح ڪارائتو ثابت نٿو ٿئي. جڏهن ته ميدان ۾ موجود سڀ صنعتون معياري سکيا، معياري مشاورت، طريقن ۾ بهتري، نون طريقن جي تخليق ۽ نون نون طريقن جي عملي نفاذ جي ڏس ۾ پنهنجي طرفان ڀرپور ڪوششن ۾ مصروف آهن.
    مختلف قسم جي معلومات ۽ اطلاع شاهد آهن ته بيشمار ادارا، رڳو”معيار“ جي نالي تي بيشمار رقم ۽ ڪوششون خرچ ڪري رهيا آهن، پر پوءِ ۾ وڏي ڪاميابي انهن کان گهڻو پري آهي. انتظامي نظام ۽ حڪمت عملي جي لحاظ کان ”انتظامي معاملن ۾ مڪمل ۽ ڀرپور اعلى معيار“ کي ئي ان ناڪامي جو ذميوار قرار ڏنو وڃي ٿو.
    مختلف مرحلن، ترڪيبن ۽ طريقن ۾ بهتري تي ڌيان رکڻ جو عمل، معيار جي حاصلات جي ڏس ۾ اعلى ۽ مثبت نتيجن جو ضامن آهي. ان جو مفهوم اهو آهي ته ادارن جي ڪاميابي ۽ ناڪامي جو انحصار، ڪاروبار جي مخصوص اهم مرحلن، طريقن ۽ ترڪيبن تي آهي. رٿابندي ۽ حڪمت عملي جي بنياد تي قائم گهربل هدف ۽ مقصد، اعلى معيار جي حاصلات لاءِ ڪوششون ۽ ڪاروباري مرحلا، طريقا ۽ ترڪيبون، اهي سڀ گراهڪ ۽ ڪاميابي جي اهم عنصرن تي اثر انداز ٿين ٿا، ۽ پوءِ اهڙي طرح ادارا ڪامياب نتيجا حاصل ڪندا آهن.
    گهڻا ادارا ”انتظامي معاملن ۾ مڪمل ۽ ڀرپور اعلى معيار“ کان جان ڇڏائيندي نظر اچي رهيا آهن. بنيادي طور تي ان ناڪامي جو ڪارڻ اهو آهي ته انهن ڪاروباري مرحلن، طريقن ۽ ترڪيبن تي ٻڌل حڪمت عملي ۾ بهتري آڻڻ تي پنهنجو ڌيان هڪ هنڌ نه لڳايو. ان جي ابتڙ ”انتظامي معاملن ۾ مڪمل ۽ ڀرپور اعلى معيار“ جي حاصلات جي مقصد لاءِ مقرر فرد نهايت ئي غير ضروري ۽ فضول قسم جا مقصد يعني ”ڪيفي ٽيريا ۾ ڪهڙو رنگ ڪيو وڃي“ کي پنهنجي ڌيان جو مرڪز بڻائي ڇڏيو. ”انتظامي معاملن ۾ مڪمل ۽ ڀرپور اعلى معيار“ جي حاصلات ۾ ناڪامي جا ٽي بنيادي ڪارڻ آهن:
    1. انتظامي معاملن ۾ مڪمل ۽ ڀرپور اعلى معيار جي حاصلات طرف ڀرپور ڌيان نٿو ڏنو وڃي، يعني اداري لاءِ ڪاميابي جي خيال جي حيثيت سان اهم معاملن تي ترجيحي ڌيان نٿو ڏنو وڃي.
    2. تجربيڪار ۽ اعلى اختياراتي آفيسر ”معيار“ جي حاصلات لاءِ ڪوششن ۾ سنجيدگي جي حد تائين ملوث نه هوندا آهن. ان عمل کي اسان ”پاڻي ڦوٽي (Bubble) جو تحليل ٿيڻ“ جو نظريو چئي سگهون ٿا. اعلى آفيسر، منتظمين ۽ ملازمن کي سکيا لاءِ موڪليندا آهن، مسئلي تي غور ۽ فڪر لاءِ مختلف ڪميٽيون جوڙيون وڃن ٿيون ۽ پوءِ انهن ذريعي ڪجهه نظريا ۽ خيال سامهون اچڻ جو انتظار ڪندا آهن.
    آفيسر اهو سمجهندا آهن ته معيار، گراهڪ جي اطمينان ۽ وقت جو مخصوص مرحلو پاڻمرادو بهتري طرف راغب ٿي ويندو ۽ هو گهٽ لاڳتن، گهٽ خرچن سان گڏ وڌ کان وڌ منافعي ۾ به ڪامياب ٿي سگهن ٿا. اهي آفيسرز اهڙي والدين وانگر آهن، جيڪي پنهنجي ٻارن کي تعليمي لحاظ کان سٺو ۽ بهتر ته ڏسڻ چاهن ٿا، پر گهر ۾ انهن کي پڙهائڻ لاءِ وقت خرچ نه ڪندا آهن. اهو مسئلو اهڙي طرح حل نٿو ٿي سگهي. پاڻي ڦوٽو ته هڪ لمحي ۾ ختم ۽ غائب ٿي ويندو آهي.
    3. ڪجهه ادارا اهڙا هوندا آهن، جن وٽ سوچ، نظريو ۽ تصور ته هوندو آهي پر هو ان نظريي، سوچ ۽ تصور کي عملي جامو پهرائڻ جي صلاحيت کان محروم هوندا آهن. ”انتظامي معاملن ۾ مڪمل ۽ ڀرپور اعلى معيار“ جي حاصلات ۾ هيٺ ڏنل ڪارڻڻ جي ڪري ناڪام ٿي ويندا آهن:
    a) پنهنجي اداري جي ڪاميابي لاءِ حڪمت عملي تي ٻڌل مقصدن جي حاصلات جي ڏس ۾ اهم مرحلن تي ڌيان نه ڏنو ويندو آهي.
    b) پنهنجي اداري ۾ بهتري ۽ ڪاميابي آڻڻ لاءِ مخصوص رٿائن جي چونڊ جي حوالي سان اختيار ڪيل مرحلن ۽ قدمن ۾ تجربيڪار آفيسرن کي شامل نه ڪيو وڃي ٿو.
    c) اداري لاءِ ڪاميابي جي حوالي سان مختصر ۽ ڊگهي مدت لاءِ نتيجا حاصل ڪرڻ لاءِ، مختلف طريقن ۽ قدمن کي نافذ ڪرڻ لاءِ تجربيڪار آفيسرن جي راءِ مان فائدو نه ٿو کنيو وڃي.
    جيڪڏهن اعلى معيار حاصل ڪرڻ لاءِ گهربل ڪوششن ۾ ڪاميابي گهرجي ته پوءِ ان امر جي واضح شاهدي موجود آهي ته اهو مقصد هڪ نهايت منظم ۽ انتظاميا طرفان اختيار ڪئي ويندڙ واضح ڌيان کانسواءِ ممڪن نه آهي. ان ڌيان جي مرڪزيت جو مقصد لازمي طور انهن ڪجهه پاڻ ۾ ٺهڪندڙ ڪاروباري مرحلن ۾ بهتري هئڻ گهرجي جنهن سبب گراهڪ جي استعمال لاءِ هڪ شي يا خدمت پيدا ٿئي ٿي.
    جهڙي طرح هڪ نهايت پرمغز سوچ ۽ ڌيان ذريعي چيمپئن ايٿليٽ وجود ۾ اچن ٿا، راندين ۾ ٻيون ٽيمون فتح حاصل ڪنديون آهن ۽ دنيا جا بهترين ادارا جنم وٺن ٿا، اهڙي طرح هڪ ڪاروباري اداري ۾ هڪ منتظم اهڙي طرح جي هڪ پرمغز سوچ ۽ ڌيان تخليق ڪري ٿو.
    ان ڳالهه ۾ ڪنهن به شڪ جي گنجائش نه آهي ته ڪاميابي جي رستي ۾ موجود سڌيون رڪاوٽون بهترين ڪوششن باوجود مشڪل سان دور ٿينديون آهن ۽ افراتفري کي دعوت ڏيڻ وڌيڪ خرابي جو سبب بڻبو آهي. ان جي ابتڙ مختلف ادارن، مثلاً ڪاروباري، تعليمي يا عام صحت متعلق ادارن ۾ باهمي طور ٺهڪندڙ ۽ منسلڪ انتظامي مرحلن ذريعي گراهڪن کي شيون ۽ خدمتون مهيا ڪيون وڃن ٿيون. انهن انتظامي مرحلن جي ملڪيت جي دعوى چيف ايگزيڪٽو آفيسر کان سواءِ ڪو ٻيو منتظم نٿو ڪري سگهي، پر پوءِ به ڪاميابي ۽ ناڪامي جي ڏس ۾ اهي سڀ ماڻهو برابر جا حصيدار هوندا آهن.
    ان ڪري هڪ اداري جي اهم ڪاروباري مرحلن جو انتظام، هر فعال انتظامي ۽ پيداواري شعبي ذريعي هئڻ گهرجي، جنهن جي ڪردار جي ڪري شيون ۽ خدمتون پيدا ٿينديون آهن. اهي ڪاروباري مرحلا ڪهڙا آهن؟
    ان جو جواب ڪافي حد تائين منتظم جي ساڃاھ ۽ ڪاروبار جي نوعيت ذريعي متعين ٿيندو آهي.
    ان ڏس ۾ اها ڳالهه اسان کي ذهن ۾ رکڻ گهرجي ته ڪاروباري مرحلا ۽ ڪاروباري سرگرميون ئي ڪاروبار جي دل آهن. انهن مرحلن ۽ سرگرمين جي سڃاڻپ، ان متعلق سمجهه ۽ پوءِ ان ۾ بهتري، شيون، خدمتون ۽ ٻيا سڀ شعبا غير معمولي بهتري جا ضامن آهن.
    اوهان ڌيان جو مرڪز ڪيئن بڻجي سگهو ٿا؟
    ان ڏس ۾ پهريون قدم “تياري” آهي. اهو هڪ اهڙو مرحلو يا قدم آهي، جنهن ذريعي انتظاميا ۽ سربراهه نهايت منظم طريقي سان پاڻ ۾ گڏ ٿي ويندا آهن ۽ پوءِ پنهنجي فڪر، تصور، مقصد ۽ قدرن جي حوالي سان پنهنجا پنهنجا خيال، تجويزون، ترڪيبون ۽ رايا پيش ڪن ٿا، انهن مقصدن جي حاصلات لاءِ اهم ۽ مرڪزي مرحلن جي متعلق فهم ۽ ادراڪ حاصل ڪيو وڃي ٿو، انهن جو تعين ڪيو ويندو آهي ۽ پوءِ هڪ تجزيي جي ذريعي، اداري جي موجوده حالت ۽ ان جي مستقبل جو تعين ڪيو ويندو آهي يا وري اڳئين مرحلي يا قدم لاءِ ”رٿا بندي“ ڪئي ويندي آهي. ان مرحلي يا قدم هيٺ ڪاروباري اهم مرحلن، مرڪزي سرگرمين ۽ مجموعي طور تي سڀني ادارن لاءِ ٺوس رٿائون تيار ڪيون وينديون آهن. ان مرحلي ذريعي ڪاروباري مرحلن ۽ سرگرمين ۾ بهتري آڻڻ ۽ ان جو عملي نفاذ ڪرڻ لاءِ افرادي سگهه جون مختلف ٽيمون مقرر ڪيون وينديون آهن. آخري مرحلو يا قدم، شين ۽ خدمتن جي تياري جو عبوري مرحلو هوندو آهي، جنهن تحت گهربل معيار حاصل ڪرڻ لاءِ انتظاميا ڀرپور ۽ مڪمل ڪوششون عمل ۾ آڻيندي آهي ته جيئن اداري جو روزاني ڪاروباري معمول هڪ منظم نظام تحت جاري رهي.
    اهي سڀ مرحلا ۽ قدم آسان نه آهن. منتظمين جيستائين مناسب وقت خرچ ڪري، بي لوث ۽ پرعزم ٿي ڪوشش ۽ جدوجهد نٿا ڪن، ڪاميابي ممڪن نه آهي. ان کان سواءِ اهي سڀ مرحلا ۽ قدم ان وقت تائين بيڪار رهندا، جيستائين هر شخص معيار ۾ بهتري آڻڻ جي ڏس ۾ پنهنجي اسر ذميداري جو احساس پيدا نٿو ڪري. بهرحال جنهن اداري به فڪر جو اهو انداز اختيار ڪيو، ان اداري پنهنجين ڪاروباري سرگرمين، ڪاروباري مرحلن، شين، خدمتن ۽ ٻين شعبن ۾ اعلى معيار حاصل ڪيو آهي.


    2. بنيادي فيصلن لاءِ تياري

    معيار جي حاصلات لاءِ سڀ کان پهريون مرحلو ”تياري“ آهي. تياري جو اهو مرحلو انتظاميا طرفان هڪ حقيقي عزم ۽ پختي اداري جي گهر ڪري ٿو. ڇاڪاڻ ته عام طور تي گهٽ ۽ وڌ انتظاميا پنهنجي اصل مقصد ۽ فڪر جي انداز کي نظر انداز ڪري رڳو ”گراهڪ جي اطمينان“ کي پهرين صف جي ترجيحن ۾ شامل ڪري وٺي ٿي پر ”مرتڪز معيار“ کان سواءِ هر شيءِ ثانوي حيثيت رکي ٿي.
    جيڪڏهن ”مرتڪز معيار“ کي پهرين صف جي ترجيحن ۾ سڀ کان مٿانهون قرار ڏنو وڃي ته پوءِ، سڀني ادارن جي فڪر جو انداز، انهيءَ ئي سوچ ۽ نقطهء نظر جو ترجمان هوندو. بهرحال، ان تبديلي کي حقيقت جو روپ ڏيڻ لاءِ انتظاميا کي ”گراهڪ جي اطمينان“ جي ڏس ۾، اداري جي سڀني شعبن ۾ هڪ معقول ربط قائم ڪرڻو پوندو.
    ”مرتڪز معيار“ جا مرحلا ٽن فيصلن تي مشتمل آهن.
    1. معياري سربراهي ٽيم جي تياري.
    2. اداري جي مقصد جو تعين.
    3. تجزيو.

    معياري سربراهي ٽيم جي تياري
    اداري جي معمول جي ڪمن ۾ ”معيار“ جي عنصر کي شامل ڪرڻ لاءِ اداري جي سربراهي ٽيم جي پيش نظر رڳو ”اعلى معيار“ ئي هئڻ گهرجي. ان مقصد جي حاصلات لاءِ پهرين وک جي طور تي آفيسرن کي هڪ ”معياري سربراهي ٽيم“ ۾ تبديل ٿيڻ گهرجي. ان جو مطلب اهو آهي ته چيف ايگزيڪٽو آفيسر ۽ ان جي سڌي ماتحتي ۾ فرد، جيڪي اداري جو انتظام سنڀالين ٿا. اداري جي آمدني ۽ خرچن جو تعين ڪندا آهن. اداري جي ذريعن ۽ وسيلن جي ورهاست ڪندا آهن ۽ اداري لاءِ روزاني وهنوار جا فيصلا ڪندا آهن. انهن کي هڪ منظم ۽ سربراهي ٽيم جي حيثيت اختيار ڪرڻ گهرجي.
    ان سربراهي ٽيم کي اداري جي هر معاملي جي حوالي سان فيصلو ڪرڻ وقت ”مرتڪز معيار“ کي سامهون رکڻ گهرجي. خرچ، لاڳتون ۽ مختلف ڪاروباري مرحلن ۽ سرگرمين لاءِ مقرر وقت هڪ پاسي پر جڏهن ”معيار“ کي اوليت ڏني ويندي آهي ته پوءِ اوهان حيران ٿيندا ته آمدني ۽ خرچ موجب ”مقرر وقت اندر“ گراهڪن جي اميدون جي تسڪين ڪندي ڪيئن هر مرحلو درست نموني طئي ٿي وڃي ٿو.

    اداري جي مقصد جو تعين
    معياري سربراهي ٽيم جي تياري کانپوءِ ”مرتڪز معيار“ جي مرحلي جو ٻيو فيصلو”اداري جي مقصد جو تعين“ آهي. ان جو مطلب اهو آهي ته اداري جو مقصد، نقطهء نظر/سوچ ۽ قدرن جو واضح طور تعين ڪيو وڃي.
    اداري جي مقصدن تي مشتمل دستاويز اداري جي ڪم کي نهايت واضح، شفاف انداز ۾ ۽ ٺيڪ بيان ڪن ٿا. اهي دستاويز اداري جي سڀني عملن ۽ فعلن جا ترجمان آهن. اهي دستاويز اداري جي اعلى سربراھ کان وٺي هڪ پٽيوالي تائين فهم جوڳا هئڻ گهرجن. اهي دستاويز گراهڪ جي تسڪين جو سامان مهيا ڪرڻ جي طريقن تي مشتمل هئڻ گهرجن. ان ۾ ذڪر ۽ ڌيان جوڳيون ”گراهڪ کي مهيا ڪيون ويندڙ شيون ۽ خدمتون“ هئڻ گهرجن. ان کان سواءِ ان دستاويز ۾ انهن قدمن جو بلڪل ذڪر به نه هئڻ گهرجي، جيڪي گراهڪ کي شيون ۽ خدمتون مهيا ڪرڻ جي سلسلي ۾ اختيار ڪيون وڃن ٿيون. اهي دستاويز نهايت سهڻي طريقي سان تيار ڪيل هوندا ته اهي اداري جي هر شخص لاءِ هر معاملي ۾ واٽ ڏسيندڙ هوندا.
    اداري جي نقطهء نظر يا سوچ تي مشتمل دستاويز، اداري جي ان نوعيت تي مشتمل هوندا آهن، جيڪو ادارو اختيار ڪرڻ چاهي ٿو ۽ انهن دستاويزن ذريعي اهو به معلوم ٿيڻ گهرجي ته اداري جا گراهڪ، ملازم ۽ ٻيا ماڻهو اداري متعلق ڪهڙي سوچ رکن ٿا. اهي دستاويز اداري جي ڪم جو رخ متعين ڪن ٿا. خاص طور جڏهن قانون عمل جوڳو نه هجي ۽ مشڪل صورتحال درپيش هجي ۽ مشڪل فيصلو ڪرڻ مقصد هجي ته اهي دستاويز راھ جو رهبر بڻجي سگهن ٿا.
    اداري لاءِ مقصد جو تعين ڪرڻ جي مرحلي دوران هڪ انتهائي اهم قدم، اداري جي قدرن تي مشتمل دستاويز جي تياري آهي. فردن تي مشتمل اهو دستاويز نور جو مينار آهي، جنهن کان اداري جو هر شخص رهنمائي حاصل ڪندو آهي. اهو دستاويز اداري جي انهن عقيدن جو تعين ڪندو آهي جيڪي اداري جي روزاني معمول ۾ اصول جي حيثيت رکن ٿا. اهو دستاويز سمورن معاملن تي پنهنجو ڌيان رکي ٿو، جيڪڏهن انهن کي دل جي خلوص سان تسليم ۽ قبول ڪيو وڃي ته پوءِ هر شخص جا ٻئي شخص سان تعلقات هڪ مثالي رويي جو عڪاس هوندا آهن ... ته پوءِ ان طرح ان دستاويز ۾ گراهڪ جي اطمينان، معيار جي حاصلات، مسلسل بهتري، ملازمن جي اختياري حيثيت ۽ باهم امداد ۽ سهڪار تي ٻڌل تعلقات ۽ رابطن تي وڌ کان وڌ زور ڏنو وڃي ٿو.

    تجزيو
    مختلف معاملن متعلق تجزيا مثلا گراهڪ جو اطمينان. ڪاروباري مرحلن جي ڪارڪردگي جي نوعيت ۽ ملازمن جي رويي جي تجزيي تي مشتمل دستاويز اداري لاءِ هڪ نهايت اهم دستاويز جي حيثيت رکي ٿو. مختلف معاملن متعلق اهو معياري تجزيو ان ڪري ڪيو وڃي ٿو ته جيئن واضح طور معلوم ٿي سگهي ته اداري ۾ ڪهڙو ڪم ٿي رهيو آهي؟ ان دستاويز ذريعي حاصل ٿيندڙ معلومات ذريعي اهي اضافي انگ اکر ۽ معلوماتي مواد گڏ ڪري سگهجي ٿو، جنهن جي ذريعي گراهڪ جي اطمينان جي نوعيت معلوم ٿي سگهي ٿي. اهڙي طرح، ان معلومات جي وسيلي، انهن اهم معاملن تي ڌيان جي نوعيت معلوم ڪرڻ ڏاڍو سولو هوندو، آهي جيڪا حڪمت عملي تي ٻڌل مقصدن ۽ هدفن تي اثرانداز ٿيندي آهي، موجوده حالتن جي تجزيي ذريعي هڪ اهڙو بنياد مهيا ٿئي ٿو. جنهن جي ذريعي انهن ڪاروباري مرحلن جي نشاندهي ٿي ويندي آهي، جن جو مقصد ”بهتري“ هوندو آهي.
    وڌيڪ ته اداري جي روزاني معمول جي ڏس ۾ هڪ معياري تجزيي ذريعي معلوم ٿي ويندو آهي ته اداري جي ڪنهن خاص شعبي يا سڀني شعبن ۾ ڪهڙي قسم جو ڪم ٿي رهيو آهي ۽ ڪهڙي قسم جو ڪم ٿي چڪو آهي، ان جو ڪارڻ اهو آهي ته تجزيي جو اهو عمل پنهنجو پاڻ ”مرتڪز معيار“ جي اثر هيٺ آهي. ان ڪري هر شخص ان ذريعي اداري جي ڪاروباري مرحلن ۽ سرگرمين کي پنهنجي ڌيان جو وڌيڪ مرڪز بڻائي سگهي ٿو.
    آخر ۾ ان تجزيي ذريعي اسان کي اهو معلوم ٿي ويندو آهي ته اسان هر گراهڪ جي اطمينان ۽ تسڪين لاءِ وڌيڪ ڇا ڪري سگهون ٿا: ڇاڪاڻ ته اداري جي هر ڪاروباري سرگرمي گراهڪ جي ضرورتن جي اطمينان ۽ تسڪين سان لاڳاپيل آهي.


    3. ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري لاءِ ڌيان جو مرڪز بڻجڻ لاءِ رٿابندي

    انتظامي معاملن ۾ مرتڪز معيار جي حاصلات لاءِ ٻيو اهم قدم اداري جي تجزيي جي نتيجن جي بنياد تي ”معياري حڪمت عملي تي ٻڌل رٿابندي جي جوڙجڪ“ آهي. حڪمت عملي تي ٻڌل رٿابندي جا ٻه رخ آهن.
    1. ڪاروباري مرحلن ۽ سرگرمين ۾ بهتري خاطر رٿابندي ته جيئن اداري جي حڪمت عملي / مقصد ۽ گراهڪ جي اطمينان ۽ تسڪين لاءِ اهم مرحلن ۽ سرگرمين تي ڌيان لڳايو وڃي.
    2. اداري جي بهتري لاءِ رٿا بندي ته جيئن مستقبل ۾ ”اداري جي مرتڪز معيار“ جو مقصد حاصل ڪري سگهجي.
    حڪمت عملي ۽ مقصد تي ٻڌل معياري رٿابندي، اداري جي مقصد، نقطهء نظر / سوچ ۽ ڪاروباري هدفن جي حاصلات خاطر عملي قدمن ۽ ترجيحن جي جوڙ جڪ ڪري ٿي. وڌيڪ اهو ته ان ذريعي اداري جي سڀني ملازمن کي ترجيحون مهيا ڪرڻ ۾ مدد حاصل هئڻ کان سواءِ ملازمن لاءِ رهنمائي جو فرض به ادا ڪندي آهي ۽ پوءِ هدف حاصل ڪرڻ لاءِ رستو ۽ طريقو مهيا ڪري ٿي.
    اداري جي ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري خاطر رٿابندي جو بنياد اداري جي تجزيي تي آهي ۽ ان جو مقصد موجوده ۽ ايندڙ حالتن وچ ۾ وڇوٽي کي ختم ڪرڻ آهي. اداري جي ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري خاطر رٿابندي جوڙڻ لاءِ هيٺ ڏنل معاملن تي راءِ جو اتفاق هئڻ نهايت لازمي آهي.
    1. اداري جي ڪاروباري مقصدن (ادارو ڇا ٿو حاصل ڪرڻ چاهي.)
    2. اداري جي ڪاميابي لاءِ اهم عنصرن (جيڪڏهن هن اداري کي پنهنجا مقصد حاصل ڪرڻ گهرجن ته پوءِ لازمي طور تي ڇا ڪرڻ گهرجي.)
    3. اداري جي اهم ڪاروباري مرحلن ۽ سرگرمين (گراهڪ جي اطمينان ۽ تسڪين مهيا ڪرڻ ذريعي هدفن کي حاصل ڪرڻ جي صلاحيت جي ڏس ۾ اها صلاحيت سڀ کان وڌيڪ ڪنهن شيء کان متاثر ٿئي ٿي).
    اهم ڪاروباري مرحلن ۽ سرگرمين جي تجزيي جا نتيجا حڪمت عملين ۾ بهتري آڻڻ لاءِ استعمال ٿيندا آهن. اهي حڪمت عمليون ۽ طريقا، ڪاروباري مرحلن ۽ سرگرمين ۾ بهتري ۽ موقعن جي چونڊ لاءِ استعمال ٿيندا آهن. ان عمل کي سرانجام ڏيڻ لاءِ فردن جون مختلف ٽيمون مقرر ڪيون وڃن ٿيون، جيڪي انهن رٿائن مان خاميون ڳولي، انهن کي بهتر بڻائينديون آهن ۽ نئين شڪل ڏينديون آهن ته جيئن انهن رٿائن ۾ غير ضروري ۽ غير اهم عنصرن کي خارج ڪرڻ سان گڏوگڏ انهن رٿائن سان لاڳاپيل ڪارڪردگي کي به بهتر بڻايو وڃي.
    ڪاروباري مرحلن ۽ سرگرمين ۾ تبديلي جي نفاذ تي ٻڌل رٿابندي انهن سڀني فيصلن جو عڪس آهي، جيڪي تياري ۽ رٿابندي جي مرحلن دؤران معياري سربراهي ٽيم طرفان متفق راءِ ذريعي ڪيا ويا.
    رٿابندي جي مرحلي دوران معياري سربراهي ٽيم، رٿابندي جي جوڙ جڪ جي ڏس ۾ اهي طريقا بڻائيندي آهي جن جي ذريعي ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري آڻي سگهجي ۽ گڏوگڏ اهي طريقا اداري جي مقصد، سوچ ۽ هدفن سان ٺهڪندڙ هجن. ان جو مقصد اهو آهي ته مقرر وقت تي مشتمل هڪ اهڙي رٿا تيار ڪئي وڃي، جيڪا اداري جي تجزيي جي نتيجن جي بنياد تي ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري لاءِ طريقا جوڙي ۽ انهن جو نفاذ ڪري. ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري خاطر طريقن جي چونڊ ۽ اداري جي ڪاميابي ۽ بهتري لاءِ مختصر ۽ ڊگهي مدت وارن موقعن جي اظهار لاءِ اداري جا مقصد ۽ نقطه نظر / سوچ تي مشتمل دستاويزن کان سواءِ، اداري جي ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن جي تجزيي ۽ گراهڪ لاءِ اطمينان ۽ تسڪين تي مشتمل انگ اکر ۽ اداري جي ڪاميابي لاءِ اهم عنصرن کان آگاهي ۽ نقطن جي حيثيت رکن ٿا. مختصر اهو ته معياري سربراهي ٽيم، اداري جي ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ معياري بهتري جي ڏس ۾ سموري رٿابندي صرف ان لاءِ ڪندي آهي ته جيئن اداري جي روزاني سرگرمين سان گڏ اداري جي مجموعي مقصد، نقطه نظر / سوچ ۽ مقصدن کي نظم ۽ ضبط سان منسلڪ ڪيو وڃي.
    ان مقصد جي حاصلات لاءِ معياري سربراهي ٽيم اداري جي تجزيي جي نتيجن ، اهم ادارتي سرگرمين، مرحلن جي اهميت ۽ ڪارڪردگي جي تصديق خاطر، نظر ثاني ڪندي آهي. گهڻن معاملن ۾ معياري سربراهي ٽيم جو نقطه نظر ان تجزيي ذريعي تصديق جا مرحلا طئي ڪري وٺندو آهي ۽ پوءِ معياري سربراهي ٽيم، بهتري لاءِ پنهنجين ڪوششن کي ڌيان جو مرڪز بڻائڻ خاطر، انهن مرحلن جي چونڊ لاءِ ”وڇوٽي تجزيو“ (gap analysis) تي مشتمل هڪ نهايت سادي پر ڏاڍي مؤثر ترڪيب استعمال ڪندي آهي.
    ”وڇوٽي تجزيي“ (gap analysis) جو بندوبست ڪندي، معياري سربراهي ٽيم”، گذريل تجزيي ذريعي حاصل ٿيندڙ معلوماتي مواد کي حوالي طور استعمال ڪندي آهي. اداري جي مقصدن جي تڪميل ۽ اداري جي سرگرمين جي ڪامياب ڪارڪردگي جي نوعيت جي اهميت جي حوالي سان، مرحلن جي ضرورت جي تعين لاءِ ان معلومات جو تجزيو ڪيو ويندو آهي.
    معياري سربراهي ٽيم، ڪارڪردگي جي هر مرحلي جي ڪاميابي جي لحاظ کان، ڪاميابي جو معيار جانچڻ لاءِ هڪ کان ڏهن انگن تي مشتمل معياري پئمانو استعمال ڪندي آهي. (تمام گهڻي ڪاميابي لاءِ 10 جو انگ ۽ ڏاڍي گهٽ ڪاميابي لاءِ هڪ جو انگ استعمال ڪيو ويندو آهي). پوءِ اڳئين مرحلي جي طور تي، اداري جي مجموعي ڪاميابي جي لحاظ کان، هر مرحلي کي ان جي اهميت جي لحاظ کان هڪٻئي جي سامهون آندو ويندو آهي. پوءِ ڪارڪردگي ۽ اهميت جي لحاظ کان اهم مرحلن ۽ سرگرمين جي حوالي سان ڪاميابي جي ڏس ۾ حاصل ٿيندڙ نتيجا هڪ الڳ ڪاغذ تي لکيا ويندا آهن. ڪارڪردگي جي لحاظ کان ڏاڍي سٺي نموني انجام ڏني ويندڙ انتهائي اهميت وارن مرحلن ۽ سرگرمين کي ڪاغذ جي مٿان ساڄي ڪنڊ ۾ لکيو ويندو آهي. ان مان ظاهر ٿيندو آهي ته جيستائين انهن مرحلن ۽ سرگرمين جي ڪارڪردگي ۾ بهتري نه ايندي، اداري جا گهربل هدف ۽ مقصد حاصل نٿا ڪري سگهجن. اهڙي طرح ڪاغذ جي هيٺين حصي ۾ ساڄي ڪنڊ ۾ اهي مرحلا ۽ سرگرميون لکيون وينديون جن جي اهميت ايتري وڌيڪ نه آهي ۽ انهن کي چڱي نموني ادا به نه ڪيو ويندو. ان جو مطلب اهو ٿيو ته وڌيڪ اهميت وارن مرحلن ۽ سرگرمين کي درست نموني ادا نه ڪري، محدود پئماني تي دستياب وسيلن ۽ ذريعن کي ضايع ڪيو ويو.
    اهڙي طرح ڪارڪردگي ۾ ان وڇوٽي جي تجزيي ذريعي اداري کي موقعو حاصل هوندو آهي ته، اهو وڌيڪ اهميت وارين ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن تي وڌيڪ ڌيان ڏيڻ لاءِ پنهنجيون ڪوششون بهتر ڪري. جيڪڏهن انهن مرحلن ۽ سرگرمين ۾ بهتري اچي وڃي ٿي ته پوءِ اداري لاءِ ڪاميابي جي امڪانن ۾ گهڻو واڌارو ٿي ويندو. اهو تجزياتي مواد ۽ انگ اکر بيشمار ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن مان مخصوص مرحلا ۽ سرگرميون ڳولڻ ۾ مددگار ثابت ٿيندا ته جيئن معياري سربراهي ٽيم، بهتري جي ان عمل کي تيز تر ڪري سگهي.
    ڪيترائي ڪاروباري ادارا پنهنجي ڪاروباري مرحلن ۽ سرگرمين جي ڪارڪردگي معلوم ڪرڻ ۽ ان جو تجزيو ڪرڻ لاءِ هڪ نهايت مفيد طريقو استعمال ڪن ٿا، جنهن کي بينچ مارڪنگ (Bench Marking) سڏجي ٿو. ان طريقي مطابق ڪنهن به مرحلي يا سرگرمي جي نتيجي ۾ ٻئي اداري جي ان مرحلي يا سرگرمي جي نتيجي سان ڀيٽ ڪئي ويندي آهي. ان طريقي ذريعي معياري سربراهي ٽيم جي ان فهم ۽ شعور ۾ اضافو ٿي سگهي ٿو ته هڪ سٺي مرحلي ۽ سرگرمي ذريعي ڪهڙو نتيجو حاصل ڪري سگهجي ٿو. عام طور تي نتيجو وڌيڪ سٺو نه هوندو آهي، پر ان جي ذريعي پنهنجي اداري جي مرحلي يا سرگرمي جو چڱي طرح تجزيو ڪري سگهجي ٿو. اهي نتيجا معياري سربراهي ٽيم کي نهايت سٺي طرح آگاھ ڪن ٿا ته ادارو هينئر ڪٿي بيٺو آهي، ڪهڙن ڪهڙن شعبن ۾ رابطو قائم آهي ۽ ڪٿي ٽٽل آهي ۽ وڇوٽي پيدا ٿي رهي آهي؟ ان ڪري بينچ مارڪنگ جي طريقي جي استعمال ذريعي اداري جي آفيسرن، ڪارڪردگي جي ڏس ۾ مضبوط ۽ ڪمزور رخن جو چڱي نموني اندازو ڪري سگهجي ٿو ۽ پنهنجي ڪاروباري مرحلن ۽ سرگرمين کي ٻئي اداري جي مرحلن ۽ سرگرمين سان ڀيٽي، پنهنجي اداري جي ڪاروباري مرحلن ۽ سرگرمين جو تجزيو نهايت مؤثر انداز ۾ ڪري سگهجي ٿو.
    ان مرحلي تي معياري سربراهي ٽيم اداري جي مقصد، سوچ / نقطهء نظر جي ڏس ۾ نهايت واضح انداز فڪر ۽ عمل اختيار ڪري سگهي ٿي. پوءِ اداري جي تجزيي جي بنياد تي معياري سربراهي ٽيم اهو به معلوم ڪري سگهي ٿي ته، اداري جون ڪاروباري سرگرميون ۽ مرحلا ڪيتري سٺي نموني انجام پنهنجي پڄاڻي وڌي رهيا آهن. ان سان گڏ انهن کي اهو به معلوم ٿيندو آهي ته گراهڪن لاءِ ڪهڙا مرحلا ۽ سرگرميون اهميت رکن ٿيون. ان سموري معلومات حاصل ٿيڻ کان پوءِ ان ڳالهه جو تعين ڪرڻ ممڪن ٿئي ٿو ته ڪهڙي سرگرمي يا مرحلو وڌيڪ اثر رکي ٿو ۽ ان ۾ ڪهڙي طرح بهتري آڻي سگهجي ٿي. اهڙي طرح ڪيترن ئي ادارن بيشمار ڪاميابيون حاصل ڪيون آهن.
    ان قسم جي معلومات سان تيار ٿي ۽ سرمائيڪاري جي متوقع نتيجن کان آگاهي ذريعي ادارو پنهنجين ترجيحن جي لحاظ کان اهم ۽ غير اهم سرگرمين ۽ مرحلن جو تعين ڪري سگهي ٿو. ان مرحلي ذريعي مختلف تجزين مان حاصل ٿيندڙ نتيجن، ڪوششن جي حوالي سان رهنمائي جا فرض سرانجام ڏئي سگهجن ٿا ۽ پوءِ خيال ۽ نظريي جي صورت ۾ اڀرندڙ رٿا کي عملي شڪل ڏئي سگهجي ٿي. اداري جي سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري خاطر رٿابندي، ابتدائي قدم کڻڻ جي ڏس ۾ رهنما ثابت ٿئي ٿي ۽ ان ذريعي ڪاميابي جو گهربل رستو ۽ منزل نهايت واضح طور ڏسڻ ۾ اچي ٿي. وڌيڪ اهو ته جڏهن معياري سربراهي ٽيم هڪ صحيح رستي جي چونڊ ڪري وٺي ته پوءِ، ثابت قدمي ۽ مستقل مزاجي سان ان رستي تي وک وڌائڻ ضروري ٿي ويندو آهي.
    ان سڄي تجزيي ۽ جائزي کانپوءِ وڌيڪ اهو سوال پيدا ٿئي ٿو ته ادارو، پنهنجي ڪاروباري مرحلن ۽ سرگرمين ۾ بهتري تي ٻڌل ضروري تبديليون ڪيئن آڻي سگهي ٿو؟ ان مرحلي تي معياري سربراهي ٽيم ڪاروباري مرحلن ۽ سرگرمين ۾ بهتري تي ٻڌل تبديلين ۽ رٿائن جي چونڊ ڪندي آهي ۽ انهن رٿائن کي عملي شڪل ڏيڻ لاءِ مختلف ٽيمن کي هدايتون ڏنيون وڃن ٿيون ته اهي سربراهي ٽيم جي رهنمائي جي روشني ۾ انهن رٿائن کي عملي جامو پهرائين. ان ڏس ۾ اندازي جي بنياد تي هڪ پئمانو مقرر ڪيو ويو آهي، جنهن جي ذريعي ڪاروباري مرحلن ۽ سرگرمين ۾ بهتري تي ٻڌل تبديليون يا رٿائون هيٺيون ٿي سگهن ٿيون:
    لاڳت: ڇا ان کي دستياب وسيلن مطابق مقرر ڪري سگهجي ٿو؟
    سرمائيڪاري تي منافعو: ڇا سرمائيڪاري ذريعي حاصل ٿيندڙ منافعو، لاڳت/ لاڳتن برابر ٿي سگهي ٿو؟
    ٺوس نتيجا: ڇا ٺوس نتيجا حاصل ٿي سگهن ٿا؟
    مقرر وقت: ڇا انهن رٿائن کي مقرر وقت اندر مڪمل ڪري سگهجي ٿو؟
    مختصر ۽ ڊگهي مدي واريون رٿائون: ڇا اها رٿابندي مختصر ۽ ڊگهي مدت رٿائن، ٻنهي تي مشتمل آهي؟
    مشڪلاتون: ڇا مشڪلاتن کي حل ڪري سگهجي ٿو؟
    متاثر ٿيندڙ شين ۽ خدمتن جو تعداد: ڇا ان ذريعي باهمي طور تي عمل لائق سرگرميون ڌيان جوڳيون آهن؟
    انهن سوالن جا جواب حاصل ڪرڻ کانپوءِ معياري سربراهي ٽيم لاءِ ايندڙ ڪم اهو آهي ته، هر ڪاروباري مرحلي ۽ سرگرمي جو تعين، ان ۾ گهربل بهتري جي ترجيحن مطابق ڪيو وڃي. ٻين لفظن ۾ اهو چئي سگهجي ٿو ته هڪ مخصوص مرحلي ۽ سرگرمي ۾ ڪيتري حد تائين بهتري ۽ تبديلي آندي وڃي ته جيئن گراهڪ جون ضرورتون به پوريون ٿين ۽ اداري جي جوڙيل حڪمت عملي تي ٻڌل مقصد به حاصل ٿي وڃن؟ مثال طور جيڪڏهن بيان ڪيو وڃي ته اداري جي ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري ۽ تبديلي آڻڻ جو عمل ٽن وسيع قسمن ۾ ورهائي سگهجي ٿو.
     وڌيڪ بهتري: بهتري تي ٻڌل وڌيڪ تبديلي ۽ بهتري تي مشتمل وڌيڪ قدمن ذريعي.
     نظر ثاني: نظر ثاني تي ٻڌل تبديلين ذريعي.
     عملي طريقي ۾ تبديلي: تجزيي ذريعي، عملي طور ڪهڙو طريقو اختيار ڪري سگهي ٿو ۽ بهترين عملي طريقو ڪهڙو آهي؟


    4. ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري تي ٻڌل تبديلين لاءِ عملي قدم

    حڪمت عملي تي مشتمل معياري رٿابندي کي فعال ڪرڻ لاءِ ان کي عملي طور نافذ ڪيو وڃي ٿو. ان سان گڏوگڏ معياري سربراهي ٽيم به ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري جي عمل کي عملي جامو پهرائڻ لاءِ مختلف فردن کي فرضن کان آگاھ ڪيو وڃي ٿو. ان عمل ذريعي اداري کي پنهنجين انهن صلاحيتن ۽ اهليتن ۾ بهتري جو موقعو حاصل هوندو آهي، جنهن ذريعي هڪ طرف گراهڪ جون اميدون، خواهشن ۽ ضرورتن جو اطمينان ۽ تسڪين ڪري سگهجي ٿي ٻئي طرف ته وڌيڪ بهتري ۽ ترقي لاءِ ڪاميابي جي معيار کي جانچي سگهجي ٿو. ان مرحلي دؤران گذريل معلوم ڪيل اهم ڪاروباري مرحلن ۽ سرگرمين ۾ بهتري آڻڻ لاءِ انهن کي فرض به سونپيا ويندا آهن ۽ انهن کي سکيا به ڏني ويندي آهي. معياري سربراهي ٽيم طرفان مختلف فردن کي گهربل مقصدن جي حاصلات جي ڏس ۾ جاري ڪيل هدايت نامي مطابق ان تي اهو فرض ۽ ذميواري عائد ٿئي ٿي ته اداري جي سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري خاطر بڻايل رٿائن ۾ مناسب تبديلي ڪري سگهن ٿا. انهن ۾ بهتري آڻي سگهن ٿا، انهن رٿائن کي نئين شڪل ڏئي سگهن ٿا يا انهن رٿائن کي عملي شڪل ۾ وجهڻ جي طريقن ۾ به تبديلي ڪري سگهن ٿا. اهڙي طرح اهي فرد انهن رٿائن ۾ موجود خامين، غلطين کي ختم ڪرڻ کان سواءِ انهن کي ادارن طرفان مقرر لاڳتن مطابق بڻائي سگهن ٿا ته جيئن گراهڪ کي وڌ کان وڌ اطمينان ۽ تسڪين مهيا ڪري سگهجي.
    جڏهن مختلف فردن طرفان بهتري تي مشتمل رٿائن کي عملي شڪل ۾ وجهڻ جي طريقن ۾ تبديلي آڻڻي هجي ته، گراهڪ جي اميدن، خواهشن ۽ ضرورتن کي سامهون رکندي، اهڙا معياري ۽ مؤثر طريقا اختيار ڪيا وڃن ٿا، جن جي ڪري لاڳتون ۽ خرچ اداري جي وسيلن ۽ ذريعن تائين محدود رهي سگهن.
    معياري سربراهي ٽيم کي پنهنجن رڪنن جي چونڊ لاءِ مقرر معيار طور هيٺ ڏنل قدم کڻڻ گهرجن:
    1. هر ڪاروباري مرحلي ۽ سرگرمي متعلق مڪمل ڄاڻ.
    2. متاثر فردن جي وسيع پيماني تي نمائندگي.
    3. فردن جي مختلف طبقن جي نمائندگي.
    4. انتظاميا، پيشور ماهرن ۽ اهم ملازمن جي برابر نمائندگي.
    5. هڪٻئي سان ملي ڪم ڪرڻ جي صلاحيت ۽ مهارت.
    6. ٽيم جي جسامت.
    7. باهمي رابطا وڌائڻ جي مهارت
    8. مسئلا حل ڪرڻ جي ڏس ۾ صلاحيت ۽ مهارت.
    9. انتظامي مهارت ۽ صلاحيت.
    10. سربراهي مهارت ۽ صلاحيت.
    11. مفاد پرستي مقابلو بي غرضي.
    12. تخليقي صلاحيت ۽ مهارت.
    13. مقصد ڀريي عمل ۽ فڪر جي چال اختيار ڪرڻ جي صلاحيت ۽ مهارت

    ٽيم جي رڪنن جي چونڊ کانپوءِ انهن کي سندن فرضن کان آگاھ ڪيو ويندو آهي ۽ رهنمائي لاءِ هدايتون به جاري ڪيون وينديون آهن. ان کانپوءِ ضروري آهي ته اعلى معيار جي حاصلات لاءِ فهم ۽ ادراڪ جي موجودگي، اجلاسن جي افاديت کان سواءِ معيار ۽ ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن جي حوالي سان گهربل طريقن جي ڏس ۾ رڪنن کي سکيا مهيا ڪئي وڃي. ٽيمن جي سربراهي طور چونڊيل فردن کي به، ٽيم جي اجلاسن، ٽيم جي رڪنن کي متحرڪ ڪرڻ ۽ مختلف فردن کان هڪ ٽيم جي حيثيت ۾ ڪم وٺڻ جي ڏس ۾ سکيا ڏيڻ گهرجي. ان مرحلي تي اهو سوال پيدا ٿئي ٿو ته ٽيمن جي افاديت ڇا آهي؟ ان جي ضرورت ۽ اهميت ڪهڙي آهي؟ اهي ڪهڙيون حالتون آهن، جن هيٺ اهي ٽيمون هاڪاري اثر ڇڏي سگهن ٿيون؟ ۽ پوءِ معياري سربراهي ٽيم انهن ٽيمن جي افاديت ۾ اضافي لاءِ ڪهڙا طريقا اختيار ڪري سگهي ٿي.
    وقت ۽ تجربن ذريعي اهو ڪيترائي دفعا ثابت ٿي چڪو آهي ته، جن ٽيمن کي نهايت مناسب طور تي تيار ڪيو ويندو آهي، تن جا رڪن نهايت ئي قابل ۽ ذهين هوندا آهن. وڌيڪ ته جن ٽيمن جا رڪن مناسب پيشوراڻين صلاحيتن ۽ مهارتن سان مالا مال هوندا آهن، انهن ۾ بهترين ادارتي نتيجا حاصل ڪرڻ جي صلاحيت ۽ مهارت موجود هوندي آهي. جيڪي ٽيمون مختلف طبقن جي ماتحتن ۽ ملازمن ۽ ٻين ماڻهن تي مشتمل هونديون آهن، صرف انهن ٽيمن ذريعي ڪارڪردگي جي لحاظ کان اداري جي سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري پيدا ڪري سگهجي ٿي. بهتر ۽ شاندار ڪاروباري سرگرميون ۽ مرحلا ئي اداري جي مقصدن ۽ هدفن جي حاصلات جا ضامن هوندا آهن.

    ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري تي مشتمل تبديليون
    ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري تي مشتمل تبديلين جي چونڊ لاءِ، چونڊيل ٽيمن کي سندن فرضن کان آگاھ ڪرڻ، انهن کي هدايت نامو ۽ رهنمائي کان سواءِ سکيا ڏيڻ کانپوءِ، انهن تبديلين جي عملي نفاذ جو اهم ۽ مرڪزي مرحلو، انهن ٽيمن جو امتحان ۽ آزمائش جي صورت ۾ سامهون ايندو آهي، ڇاڪاڻ ته اهو ئي مرحلو آهي، جنهن تي ڌيان لڳائڻ جي سڀ کان وڌيڪ ضرورت محسوس ٿيندي آهي. پنهنجن فرضن ۽ ذميوارين جي لحاظ کان انهن ٽيمن کي ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن جي حوالي سان نقص گهٽ ڪرڻ، غلطيون دور ڪرڻ، دير کان بچڻ يا گراهڪن طرفان ايندڙ شڪايتن سان مناسب طور منهن ڏيڻ جي ذميواري سونپي ويندي آهي.
    ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتر تبديلين کي اختيار ڪرڻ لاءِ شروعاتي قدم طور تي گراهڪ جي ضرورتن، اميدون ۽ اداري جي مجموعي معمولات جي تناظر ۾ مخصوص ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن جو تجزيو ڪيو ويندو آهي. ان کان پوءِ گهربل مقصد جي حاصلات جي حوالي سان اهي ٽيمون هڪ منظم طريقي سان مخصوص سرگرمين ۽ مرحلن جي جانچ ڪنديون آهن. ان ذميواري کي نڀائڻ لاءِ ٽيمن کي پهريان کان دستياب معلوماتي مواد تي انحصار ڪرڻو پوندو آهي ته جيئن ٽيم جا رڪن مستقل ۽ مستحڪم نتيجا حاصل ڪرڻ جي حوالي سان، معلوماتي مواد کي چڱي طرح سمجهي سگهن ۽ ان جو تجزيو به ڪري سگهن.
    ٻين لفظن ۾ هڪ ٽيم هڪ مخصوص ڪاروباري سرگرمي جي رڳو ان لاءِ جانچ ۽ تجزيو ڪندي آهي ته جيئن ان جي ڪارڪردگي بابت ڄاڻ حاصل ڪري سگهي. ان کانپوءِ اها ٽيم معلوم ڪندي آهي ته پهريان حاصل ٿيل معلوماتي مواد ذريعي ڪاروباري مرحلي يا سرگرمي جي ڪارڪردگي متعلق ڪهڙي معلومات حاصل ٿي آهي؟ ان جي ڪارڪردگي جي عملي نوعيت ڪهڙي آهي؟ جڏهن ٽيم کي اهو معلوم ٿي ويندو آهي ته هڪ مخصوص ڪاروباري مرحلو يا سرگرمي عملي طور ڪهڙي طرح نافذ ٿي آهي ۽ ان جي موجوده ڪارڪردگي جو ڪهڙو معيار آهي ته پوءِ، ايندڙ قدم جي طور تي ٽيم اهو فيصلو ڪندي آهي ته ان ۾ بهتري ڪهڙي طرح آڻي سگهجي ٿي ۽ پوءِ ان تبديل ٿيل سرگرمي يا مرحلي کي آزمايو به ويندو آهي ته ان ۾ ڪهڙي نوعيت جي تبديلي آندي وئي آهي. ان عمل ذريعي مليل نتيجن جي بنياد تي ٽيم پنهنجيون سفارشون، رايا ۽ تجويزون منظوري ۽ عملي نفاذ لاءِ پيش ڪندي آهي.
    ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري آڻڻ جو سڀ کان مؤثر ۽ ڪارگر طريقو اهو آهي ته درست سوال پڇيا وڃن ۽ سادي تجزياتي طريقي ذريعي اها سمجهه ۽ فهم حاصل ڪيو وڃي ته موجوده طور تي اهو مرحلو يا سرگرمي عملي طور ڪهڙي طرح نافذ آهي ۽ ان سرگرمي جي غير تسلي بخش ڪارڪردگي جو ڪارڻ ڪهڙو آهي ۽ پوءِ اهڙيون سفارشون پيش ڪيون وڃن ته جيئن اهو مرحلو ۽ سرگرمي واقعي بهتري جي عمل مان گذري سگهي.
    ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن متعلق فهم ۽ ادراڪ حاصل ڪرڻ، ان جو تجربو ۽ تجزيو ڪرڻ ۽ ان ۾ بهتري آڻڻ جي لاءِ ٽيمن کي گهرجي ته هيٺ ڏنل سوال پڇن :

    1. گراهڪ سماج جي ڪهڙي طبقي سان تعلق رکن ٿا ۽ ان جون اميدون، خواهشون ۽ ضرورتون ڪهڙيون آهن؟
    2. اداري جي مخصوص ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ عملي طور تي ڪاميابي جاري رکڻ لاءِ مؤثر طريقا ڪهڙا آهن؟
    3. موجوده حالت ۾ انهن ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن جي ڪارڪردگي جي نوعيت ڪهڙي آهي؟
    4. انهن ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن جي نفاذ ۾ ڪهڙي رڪاوٽ آهي؟
    5. اداري جي پنهنجن گراهڪن جي اميدون، خواهشن ۽ ضرورتن جي تسڪين خاطر انهن سرگرمين ۽ مرحلن ۾ گهربل تبديليون ڪهڙيون ڪهڙيون آهن؟
    6. ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن کي سمجهڻ لاءِ ٽيم جو هر رڪن ابتدائي طور ڪهڙو طريقو اختيار ڪري سگهي ٿو؟ هيٺ ڏنل

    سوالن جا جواب ڏيڻ جي سلسلي ۾ ڪهڙي ترڪيب يا طريقو استعمال ڪري سگهجي ٿو؟
     انهن ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن جي حوالي سان ڇا ڪو اهڙو پيشگي يا معلوم طريقو آهي، جنهن جي ذريعي مون کي اهو معلوم ٿي سگهي ته رڪاوٽون ڪٿي اينديون آهن؟
     اهي ڪاروباري سرگرميون ڪيتريون پائيدار ۽ مستحڪم آهن؟ ان ۾ عام طور تبديليون ڪيئن ۽ ڇو پيدا ٿينديون آهن؟ ۽ انهن ۾ پيدا ٿيندڙ تبديليون برداشت لائق آهن؟ تبديلين جي ڪهڙي سطح آهي جتي مون کي ان متعلق فڪر مند ٿيڻ گهرجي؟
     انهن سرگرمين ۽ مرحلن دوران پيش ايندڙ واقعن سان ان جو ڪو تعلق آهي؟ ڇا ڏينهن ۽ وقت جي لحاظ کان انهن تبديلين تي ڪجهه اثر ٿيندو آهي؟ ڇا اهي تبديليون گهڻو ڪري اڌ رات ۽ صبح ڇهين وڳي جي وچ واري وقت ۾ واقع ٿين ٿيون؟
     انهن ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن کي مڪمل ٿيڻ ۾ ڪيترو وقت لڳندو آهي (هڪ مڪمل چڪر)؟ انهن سرگرمين ۽ مرحلن جي مڪمل ٿيڻ جو سراسري وقت گهڻو آهي؟ انهن ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ وقفا مختصر هوندا آهن يا ڊگها؟
     ڪهڙن مسئلن جي ڪري گراهڪن طرفان گهڻيون شڪايتون وصول ٿي رهيون آهن؟
     لاڳت/ خرچن جي حوالي سان انهن سرگرمين ۽ مرحلن جي نوعيت ڪهڙي آهي؟
     انهن سرگرمين ۽ مرحلن لاءِ ڪهڙي قسم جي بهتري لازمي طور گهربل آهي؟ ڇا معياري سربراهي ٽيم فيصلو ڪري ورتو ته:
     ڪاروباري سرگرميون ۽ مرحلا بنيادي طور ٺيڪ ڪم ڪري رهيا آهن ۽ انهن ۾ وڌيڪ بهتري آڻڻ لاءِ رڳو نگراني ۽ رهنمائي جي ضرورت آهي.
     ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ پيدا ٿيندڙ مسئلا ۽ نقص پاڻمرادو دور ٿيندا رهندا آهن ۽ اهو طريقو اهڙي طرح موجود رهڻ کپي، پر پوءِ به ان ۾ ڪنهن وڏي تبديلي جي ضرورت آهي.
     اهي سرگرميون ۽ مرحلا نهايت خراب حالتن ۾ آهن ۽ ان جي عملي طريقي ڪار ۾ تبديلي کان سواءِ ٻيو حل نه آهي.
    بهتري لاءِ نافذ ڪيل تبديلين جي آزمائش
    جڏهن ٽيمون تجزين جي عمل کي مڪمل ڪري وٺنديون آهن ته پوءِ بهتري تي مشتمل تبديلين جي عملي نفاذ جو اهم مرحلو شروع ٿيندو آهي. جيئن ته ان تجزياتي عمل دوران ٽيم گراهڪ جي نقطهء نظر کان به واقف ٿي چڪي هوندي آهي ۽ ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن متعلق به معلومات حاصل ٿي ويندي آهي، ان لاءِ ٽيم هاڻي عملي قدم کڻڻ لاءِ بلڪل تيار هوندي آهي.
    پوءِ ٽيم پنهنجي عملي قدم جي شروعات ان پڇا سان ڪندي آهي: ”ڇا انهن مرحلن ۽ سرگرمين ۾ پيش ايندڙ مسئلن جي ڪارڻن جو تعين ۽ ان جي نشاندهي ڪئي وئي آهي؟“ جيڪڏهن ٽيم کي ها ۾ جواب ملي ٿو ته پوءِ اها انهن مرحلن ۽ سرگرمين ۾ بهتري آڻڻ لاءِ تجويزون ۽ ترڪيبون ٺاهي پيش ڪندي آهي.
    ان کان پوءِ مختلف تجويزن ۽ ترڪيبن جي ڇنڊ ڇاڻ ڪرڻ کانپوءِ ٽيم هڪ مناسب بهترين حل / تجويز جي چونڊ ڪندي آهي ۽ پوءِ ان تجويز ڪيل حل کي عملي شڪل ڏيڻ لاءِ رٿابندي ڪندي آهي ته جيئن ان تجويز / حل کي آزمائشي طور نافذ ڪري سگهجي.
    ان مرحلي تي ٽيم ان مخصوص مرحلي ۽ سرگرمي متعلق هر رخ کان پاڻ کي باخبر رکندي آهي ۽ ان ڏس ۾ کڄندڙ قدمن جي حوالي سان به ان کي هر قسم جو شعور ۽ فهم حاصل هوندو آهي. ان کانپوءِ اها ٽيم معياري سربراهي ٽيم کي ان مخصوص سرگرمي ۽ مرحلي ذريعي، يعني مثبت نتيجن جي حاصلات جي ڏس ۾ سفارشون / تجويزون پيش ڪرڻ لائق ٿي ويندي آهي. ان حوالي سان سرگرمي ۽ مرحلي ۾ بهتري تي مشتمل تبديلي طرف ڌيان، افرادي سگهه جي کوٽ ۽ پيداواري صلاحيت جي لحاظ سان زيان کي گهٽ ڪرڻ تي ڌيان، هڪ عمل جوڳي ۽ ڪارائتي اصول جي حيثيت سان ڪيترن ئي ماڻهن ڌيان جو مرڪز بڻجي چڪو آهي. ان اصول يا نظريي جو مفهوم اهو نه آهي ته ڪنهن شيءِ کي انجام ڏيندڙ واحد حل، عملي طريقن ۾ تبديلي ئي آهي، بلڪه ان جو مفهوم اهو آهي ته گهري ۽ تجزيي کانپوءِ انتظاميا ۽ ٻيون ٽيمون ان قابل ٿي سگهن ٿيون ته مناسب حل جو تعين ڪري سگهن.
    انهن طريقن جي عملي نفاذ جي ڪري ٽيم کي اهڙا پڪا پختا نتيجا ملي وڃن ٿا، جن جي ذريعي گهربل مقصدن جي تڪميل جي نوعيت جو اندازو لڳائي سگهجي ٿو. مختصر اهو ته ٽيم جا رڪن ان جستجو ۾ هوندا آهن ته انهن کي معلوم ٿي سگهي ته ڇا انهن طرفان نافذ ٿيندڙ عملي قدمن جي ذريعي گهربل مقصد حاصل ٿيا آهن؟
    ڇا انهن قدمن کڻڻ سان ڪاروباري مرحلي ۽ سرگرمي ۾ بهتري جا آثار نمايان ٿيا آهن؟ جيڪڏهن بهتري جا آثار ظاهر ٿيا آهن ته ان جي ڪاميابي جي شرح ڪيتري آهي؟
    جيڪڏهن ان جو جواب ها ۾ آهي ته ٽيم تبديلي لاءِ نافذ ڪيل انهن قيصلن کي مستند قرار ڏيندي، ان جو اطلاع انتظاميا کي موڪلي ڏيندي آهي ۽ ان سڄي ڪارروائي جي ڏس ۾ انتظاميا جي منظوري حاصل ڪري وٺندي آهي. پوءِ ان ڪارروائي کي نهايت منظم ۽ معياري طريقي مطابق جاري رکيو ويندو آهي ته جيئن بهتري تي ٻڌل مستقل ۽ مثبت نتيجا حاصل ڪري سگهجن.
    ان جي ابتڙ جيڪڏهن عملي طور تي ڪيل فيصلن قدم آزمائشي طور تي مثبت نتيجا نه ٿو ڏي ته پوءِ، ٽيم ان جا ڪارڻ تلاش ڪرڻ جي ڪوشش ڪندي آهي. ٽيم جا رڪن هڪ ٻئي کان پڇا ڪندا آهن ته ڇا انهن واقعي مسئلن جي سببن کي ڄاڻي ورتو آهي، يا وري انهن مسئلن جي حل لاءِ هڪ غلط طريقي جي چونڊ ڪئي آهي؟ ان مقصد لاءِ پهريان ته انهن کي دستياب معلوماتي مواد جو تجزيو ٻيهر ڪرڻو پوندو، ته جيئن مسئلن جا ڪارڻ ۽ انهن جو اثر معلوم ٿي سگهي ۽ پوءِ جيڪڏهن واقعي ان ٽيم کي معلوم ٿي وڃي ٿو ته مسئلن جو اصل ڪارڻ ڪهڙو آهي، پر ان ڪارڻ کي دور ڪرڻ لاءِ غلط طريقو اختيار ڪيو ويو آهي، ته پوءِ اها ٽيم درست طريقي ڪار جي چونڊ ڪندي آهي، جنهن کانپوءِ ٻيهر ان کي عملي طور نافذ ڪيو وڃي ٿو.
    ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري آڻڻ لاءِ عملي طريقن جي نفاذ ۽ آزمائش کانپوءِ آخري مرحلو اهو آهي ته ٽيم جي ان ڪامياب ۽ مثبت ڪوشش ۽ قدم تي ان کي شاباش ڏني وڃي. ان جي صلاحيتن جو اعتراف ڪيو وڃي، ٽيم جي انهن ڪوششن ۽ صلاحيتن جي اعتراف ذريعي، ٽيم جي خدمتن جي ڏس ۾، انتظاميا طرفان ٽيم لاءِ تعريف جي ترجماني ٿي ويندي آهي ۽ ان جي ذريعي انتظاميا پاران ان عزم جو به اظهار ٿي ويندو آهي ته اداري جي گهربل مقصدن جي حاصلات لاءِ ”مرتڪز معيار“ سڀ کان پهرين ترجيح آهي ۽ پوءِ اهو به ته اداري جا سڀ شعبا پاڻ ۾ گڏجي اداري جي سرگرمين ۽ مرحلن ۾ هاڪاري تبديليون آڻي سگهن ٿا.


    5. بهتريءَ تي مشتمل تبديلين دوران ثابت قدم رهو

    اداري جي سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري تي مشتمل تبديلين جو مدو اداري لاءِ موت ۽ زندگي وچ ۾ ڪشمڪش جو مرحلو ثابت ٿيندو آهي. اهو مدو هڪ اهڙو معمول ثابت ٿي سگهي ٿو، جيڪو اداري کي ڪاميابي طرف پڻ وٺي وڃي سگهي ٿو ۽ ان کي ناڪامي به نصيب ٿي سگهي ٿي. ان ڪري ان مدي دوران ثابت قدمي، مستقل مزاجي، غور، فڪر ۽ تدبر جو مظاهرو اداري لاءِ ان لحاظ کان به ضروري آهي ته ان جي ذريعي اداري جي معلومات مان نقصانڪار ۽ مهلڪ طريقن کي خارج ڪري، ان کي ڪاميابي ۽ بهتري طرف وٺي وڃي سگهجي ٿو. اداري جي سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري تي مشتمل تبديلين جي عرصي دوران ڪاميابن لاءِ ضروري آهي ته اداري جا سڀ ملازم ضروري صلاحيت ۽ مهارت سان مالا مال هجن ۽ اهي ان حد تائين بااختيار هجن جو اداري جي ڪاميابيءَ لاءِ مثبت ۽ مستقل تبديلين جي حوالي سان، پنهنجي طور قدم کڻي سگهن. جيڪڏهن انتظاميا ان مرحلي کي چڱي نموني طئي ڪري وٺي ٿي ته پوءِ اداري جا ملازم به ”مرتڪز معيار“ جي نظريي کي دل ۽ جان سان تسليم ڪندا ۽ ان مقصد جي حاصلات لاءِ بي لوث ۽ بي غرض ڪوششون به ڪندا. وڌيڪ اهو ته جيڪڏهن مٿي ڏنل سڀ عنصر پنهنجو پنهنجو ڪم چڱي نموني انجام ڏين ته پوءِ، بهتري تي مشتمل تبديلين ۽ ڪوششن جي مسلسل نفاذ ذريعي مثبت نتيجا حاصل ڪري سگهبا.
    اداري جي سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري تي مشتمل تبديلي جي مدت ۾ ”بااختيار ملازم“ نهايت اهم حيثيت جا حامل آهن. ان جو مفهوم اهو آهي ته بااختيار ملازم رڳو ڏيکارڻ خاطر ”مرتڪز معيار“ جو نظريو اختيار ڪرڻ بدران ان نظريي کي پنهنجي معمولات جو حقيقي ۽ مستقل حصو بڻائي ڇڏين. ان مقصد جي حاصلات لاءِ انتظاميا جو ڪردار به نهايت اهم آهي، جنهن جو فرض ۽ ذميواري آهي ته اها اداري جي سوچ ۽ انداز فڪر اختيار ڪرڻ جي ڏس ۾ ملازمن جي رهنمائي ڪري. ان ڏس ۾ پهريان ته انتظاميا کي گهرجي ته اها ملازمن کي تربيت ڏيڻ لاءِ پنهنجي صلاحيت ۽ مهارتن کي استعمال ڪري ۽ ٻين ملازمن کي به گهرجي ته اهي پنهنجي نئين ڪردار کي نڀائن ۽ فيصلي ڪرڻ جي ڏس ۾ پاڻ ۾ صلاحيت ۽ مهارت پيدا ڪن.
    مثلاً جيڪي ملازم هن وقت اداري لاءِ بهترين تبديلين ۽ ڪوششن جو هڪ حصو آهن، ممڪن آهي ته اهي پهريان ڪڏهن فيصلي ڪرڻ جي مرحلي ۾ شريڪ نه رهيا هجن ۽ فيصلي ڪرڻ جي ڏس ۾ اهي مناسب صلاحيت ۽ مهارت کان به محروم هجن. انهن حالتن ۾ ملازمن کي اهو احساس ڏيڻ ڏاڍو آسان آهي ته هاڻي انهن تي نيون ذميواريون عائد ڪيون ويون آهن. بهرحال ملازمن کي حقيقي طور تي بااختيار بڻائڻ لاءِ ضروري آهي ته انهن کي ان ڏس ۾ مناسب تربيت ڏني وڃي ۽ انهن کي سکڻ لاءِ هڪ اهڙو ماحول ڏنو وڃي ته جيئن انهن ۾ مؤثر ۽ بهترين فيصلو ڪرڻ جي صلاحيت ۽ مهارت پيدا ٿي سگهي. ان سڄي محنت جو مقصد اهو آهي ته افرادي سگهه کي ذميواريءَ جو وڌ کان وڌ احساس ڏياريو وڃي ته اداري لاءِ ڪهڙي شيءِ اهم آهي ۽ ڪهڙي شيءِ غير ضروري آهي ۽ ان عمل کي پنهنجي طور تي پنهنجي ساڃاهه مطابق انجام ڏين.
    اداري جي سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري تي مشتمل تبديلين دوران انتظاميا کي سوچ ويچار ۽ غور، فڪر ڪرڻ گهرجي ته گراهڪن جي اميدون، خواهشن ۽ تسڪين لاءِ کنيل نوان قدم يقيني طور مثبت نتيجا ڏين. عملي نفاذ جي دوران انهن سرگرمين ۽ مرحلن ۾ بهتري جو عمل، درست رخ ۾ هڪ قدم جي حيثيت رکي ٿو، پر تبديلي جي عرصي دوران تبديلي جي انهن مرحلن جي بخوبي نگراني ڪرڻ گهرجي ته جيئن اهي مرحلا هر ممڪن طور بهتر کان بهتر ۽ مستقل طورڪامياب نتيجا ڏئي سگهن.
    اداري جي ڪاروباري مرحلن ۽ سرگرمين ۾ بهتري پيدا ڪرڻ لاءِ مخصوص فيصلن جي نشاندهي ۽ تعين جي حوالي سان اداري کي ڪجهه جديد طريقن ۽ ترڪيبن مثلاً بينچ مارڪنگ (Bench Marking) جي ضرورت محسوس ٿي سگهي ٿي ته جيئن پنهنجي اداري ۾ موجود سرگرمين ۽ مرحلن کي ٻئي اداري جي مرحلن ۽ سرگرمين سان ڀيٽي، بهترين ڪارڪردگي جي فائدن کان فيضياب ٿي سگهجي. ان ڏس ۾ ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن جي نوعيت مطابق جديد طريقن ۽ ترڪيبن جو استعمال موقعي جي مناسبت سان ڪرڻ گهرجي ته جيئن ادارو وڌ کان وڌ ڪاميابي حاصل ڪري سگهي ۽ اها ڪاميابي عارضي نوعيت بدران مستقل نوعيت جي هجي. انهن جديد طريقن ۽ ترڪيبن جي استعمال جو مقصد رڳو اهو آهي ته اداري جي معمولات ۾ بهتري آڻڻ ۽ بهتري تي مشتمل تبديلين کي مستقل طور تي اداري جي معمولات جو حصو بڻائڻ لاءِ موقعا تلاش ڪيا وڃن.
    ان کان پوءِ آخري قدم جي طور تي بهتري تي مشتمل تبديلين دوران اداري کي پنهنجي سوچ ۽ انداز فڪر کان سواءِ پنهنجي مقصد تي به نظرثاني ڪرڻ گهرجي ته جيئن اداري جي پنهنجي وڌ کان وڌ شين ۽ خدمتن جي منڊي ۾ کپت ٿي سگهي. معياري انتظامي ٽيم جو قيام هڪ اهم مرحلو آهي، جنهن جي ذريعي ادارو ”مرتڪز معيار“ تي مشتمل رٿا بندي جي عملي نفاذ ذريعي پنهنجو گهربل هدف ۽ مقصد مستقل طور تي حاصل ڪرڻ جي صلاحيت ۽ مهارت مان فائدو حاصل ڪري سگهي ٿو.


    حصو ٽيون : گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلفاڻا لاڳاپا (فريڊويرسيما)

    1. گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلف لاڳاپن جي

    نوعيت ۽ فائدا:
    موجوده دور ۾ پنهنجين شين ۽ خدمتن جي بهترين وڪري وسيلي عظيم ڪاميابي حاصل ڪرڻ وارا تجارتي ادارا، هن صديءَ ۾ پيدا ٿيندڙ اهم تبديلي ”گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلف لاڳاپن“ جي ڪري وجود ۾ آيا آهن.
    انهن ”اسان ۽ هُنن وچ ۾ مقابلو“ جو پراڻو ۽ دقيانوسي نظريو ترڪ ڪري ڇڏيو آهي ۽ پنهنجي بصيرت ۽ ادراڪ کي هڪ ئي نظريي تي آڻي بيهاريو آهي. يعنيٰ اداري جي عظيم ڪاميابي ۽ وڌ کان وڌ منافعو، گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلف لاڳاپن قائم ڪرڻ جي طريقن ۽ ترڪيبن ۽ ان جي ارتقا ۾ لڪيل آهي.
    گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا قائم ڪرڻ جو مفهوم اهو نه آهي ته گراهڪ جي اميدون، خواهش ۽ ضرورتن کان وڌيڪ تسڪين ڪئي وڃي پر ان جو مطلب اهو آهي ته اداري لاءِ وڌ کان وڌ ڪاميابي ۽ مثبت نتيجن جي حاصلات خاطر گراهڪ طرفان ان جي مثبت ردعمل جي اظهار جي ذميواري قبول ڪئي وڃي. ان جو مفهوم اهو نه آهي ته شهرت ۽ ساک جو سهارو وٺي گراهڪ کي متاثر ڪيو وڃي بلڪه ان جو مطلب اهو آهي ته گراهڪ جي دل کٽي، مفيد معلومات ڏئي گراهڪ جو سهڪار حاصل ڪري اداري لاءِ عظيم ڪاميابيءَ جي راهه هموار ڪئي وڃي.
    ان جي ابتڙ هڪ نظريو اهو به آهي ته ”گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلفاڻا لاڳاپا“ جي بنياد تي ڪاميابي حاصل ڪرڻ وارو ادارو گراهڪ کي پنهنجو منظور نظر بڻائي ڇڏيندا آهن ۽ ڇا اهي وڪرو ڪندڙ ۽ خريدار وچ ۾ مناسب فاصلي ۽ دوري کان انڪار ڪري حقيقت کان نظرون ڦيري ڇڏيندا آهن؟ ان عمل ذريعي ڇا اهي گراهم جي هڪ ”غير صحتمند محتاجي“ اختيار ڪرڻ تي مجبور نه ٿا ڪن؟
    نه، قطعي نه، هرگز نه!
    جڏهن هڪ تجارتي ادارو پنهنجي گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف تعلقات قائم ڪرڻ جو اصول اختيار ڪندو آهي ته پوءِ، اهو ادارو ان حقيقت کان باخبر ٿي ويندو آهي ته گراهڪ جي ضرورتن، اميدون ۽ خواهشن جي مڪمل طور تسڪين ڪئي وڃي. ان عمل دوران، ادارو ۽ گراهڪ هڪ ٻئي جا اڻٽر ساٿي بڻجي ويندا آهن ۽ ادارو پنهنجي گراهڪ جي مرضي مطابق، پنهنجون ڪاروباري سرگرميون ۽ مرحلا عمل هيٺ آڻي ٿو ۽ اهڙي طرح ادارو گراهڪ جي ضرورتن، اميدون ۽ خواهشن جي قطعي تسڪين لاءِ هڪ تمام وڏو قدم کڻي ٿو.
    اهو ادارو پنهنجي ۽ گراهڪن وچ ۾ فاصلي کان انڪار نه ٿو ڪري. حقيقت ۾ اهڙي طرح ادارا پنهنجي گراهڪن سان نوان ۽ سٺا تعلقات قائم ڪندا آهن. جڏهن به ادارو رڳو خريد ۽ وڪري لاءِ هڪ سادي مرحلي کان منتقل ٿي گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلف لاڳاپن تي مشتمل فني ۽ جاري سرگرمين جي پيچيدگي طرف وڌن ٿا ته پوءِ، ٻنهي ڌرين تي عائد بي مثال ذميواريون هر قسم جي عيب ۽ نقص کان پاڪ ٿي وينديون آهن. انهن ذميوارين ۾ منافقت جو ڪو به عنصر شامل نه هوندو آهي. اهڙي طرح اهي هڪ فڪر جو نئون انداز اختيار ڪندا آهن، ڪاروبار هلائڻ جو هڪ معمول اختيار ڪندا آهن، نيون حڪمت عمليون جوڙيندا آهن ۽ اهڙي طرح انهن جي سوچ ۽ نظريو به هڪ نئين رنگ ۾ رنڱجي ويندو آهي.
    گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا اداري جي ڪهڙي شخص لاءِ مفيد آهن؟
    گراهڪ سان گھرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا اداري جي ان منتظم لاءِ فائديمند آهن، جيڪو پنهنجي اداري کي حريف ادارن جي مقابلي ۾ برتري ۽ ڪاميابي ڏيارڻ چاهيندو هجي.
    • گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا، ننڍن ڪاروباري ادارن جي انهن آفيسرن ۽ منتظمين لاءِ فائديمند آهن، جيڪي وسيع ۽ برتر وسيلن ذريعي ۽ تخليقي ۽ ارتقائي مهارتن ذريعي حريف ادارن سان گڏ چٽا ڀيٽي جي ڊوڙ ۾ شريڪ ٿيندا آهن اهي فطري ۽ جبلي طور تي پنهنجن گراهڪن سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا پيدا ڪندا آهن. شين جي تياري جي ڏس ۾ جاري عملي سرگرمين ۽ مرحلن جي شاندار ڪارڪردگي ذريعي، شين جي مجموعي لاڳت ۾ بهترين ۽ وڌ کان وڌ گهٽتائي جو هدف حاصل ڪيو ويندو آهي ۽ اهڙي طرح اهو ادارو قدرتي طور تي وال مارٽ اسٽورز (Wall Mart Stores) وانگر هڪ عظيم اداري جي صورت اختيار ڪري وٺندو آهي. وڌيڪ اهو ته ٻين حريف ادارن جي ڀيٽ، ۾ بهترين شين جي تياري ۽ فراهمي ذريعي ادارو منڊي ۾ پنهنجي لاءِ بهترين مقام حاصل ڪري وٺندو آهي. ان سلسلي ۾ ٿري ايم (3M) بهترين مثال جي حيثيت رکي ٿو. انهن ٻن ادارن کان سواءِ ٽئين قسم جي ادارن لاءِ گراهم سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا، ان جي حريف ادارن سان چٽا ڀيٽي جي ڏس ۾ معاون ثابت ٿيندا آهن.
    • جيڪڏهن جهجهن ذريعن ۽ وسيلن وارو تجارتي ادارو به پنهنجي گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلفاڻن تعلقاتن تي ٻڌل حڪمت عملي اختيار ڪري ته ان صورت ۾ به ادارو پنهنجي لاءِ مستقل ۽ ديرپا عظيم ڪاميابي جي راهه تلاش ڪري سگهي ٿو. مائيڪرو سوفٽ (Microsoft) ۽ ليوي سٽراس (Levi Strauss) جهڙن عظيم ادارن لاءِ اهو اصول نهايت مفيد ۽ ڪارگر هوندو آهي. اهو امر حقيقت تي ٻڌل آهي ته ڪجهه وڏن ۽ عظيم ادارن لاءِ ”گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلف لاڳاپا“ تي ٻڌل حڪمت عملي ان جي ڪاروباري، بلڪه سڀني ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن جو رڳو جز ٿي سگهي ٿو. مثال طور تي پنهنجي وڏي ڦهلاءُ ۽ ڏهاڪن جي تجربي باوجود سيرز (Sears) وال مارٽ (Wal Mart) جي مقابلي ۾ ڏاڍيون گهٽ ڪاميابيون حاصل ڪري سگهيو ۽ اهو ادارو پنهنجي شاندار ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن يا ٻين ادارن تي برتري حاصل ڪرڻ جي معاملي ۾ سڀني ادارن کان اڳڀرو آهي. انهن حالتن ۾ ”گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلف لاڳاپن“ تي ٻڌل اصول ۽ نظريو ڪاميابيءَ لاءِ بهترين ڏاڪو ثابت ٿي سگهي ٿو.
    • جيڪي آفيسر ۽ منتظمين پنهنجن ادارن ۾ پنهنجي طور تي بهتري آڻي چڪا آهن، انهن لاءِ ”گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپن“ تي ٻڌل حڪمت عملي نهايت مفيد رهي آهي. سالن جي محنت کان پوءِ انهن اداري جي هر شعبي ۾ انتظامي نظم ۽ ضبط قائم ڪري پنهنجي ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن جي ڏس ۾ موجود سڀني نقصن کي ختم ڪري ڇڏيو آهي، پيداواري زيان تي قابو آڻي لاڳت ۾ قابل قدر حد تائين گهٽتائي ڪرڻ کان سواءِ وقت مان وڌ ۾ وڌ فائدو حاصل ڪرڻ جو گر به انهن سکي ورتو آهي، پر جيستائين ان جي حريف ادارن جو تعلق آهي، ته پوءِ انهن ٻنهي قسمن جي ادارن جي وچ ۾ فرق صرف ۽ صرف ”گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلف لاڳاپن“ تي ٻڌل اصول ۽ حڪمت عملي آهي. شديد ۽ انتهائي چٽا ڀيٽي تي ٻڌل ڊگهي فاصلي جي ٽيليفون سروس جي صنعت مثلاً ”ڪيبل اينڊ وائرليس“ (Cable and Wirless) کي فخريه طور 98 سيڪڙو گراهڪن جو اعتماد حاصل آهي، پر ان جا حريف ادارا صرف 96 کان 97 سيڪڙو جي شرح جي حاصلات جي دعويٰ ڪري سگهن ٿا، ڪيبل اينڊ وائرليس تي گراهڪن جو اعتبار رڳو خدمتن جي بهترين فراهمي ئي نه آهي پر ان ڏس ۾ ”گراهڪن سان گهرن ۽ بي تڪلف لاڳاپن“ کان سواءِ خدمتي شين ۾ گهٽ ۾ گهٽ نقصن ۽ ڪنهن نقص جي صورت ۾ نهايت تيزي سان گراهڪ جي تسڪين ۽ اطمينان به نهايت اهميت رکي ٿو.
    گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا:- اداري جي ڪهڙي شخص کي عملي قدم کڻڻ گهرجي؟
    اداري جي هر شعبي ۾ موجود آفيسرن تي ذميوارين جو بار آهي. گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلفاڻن تعلقاتن تي مشتمل حڪمت عملي انهن آفيسرن جي مستقل لاءِ نئون فڪر ۽ هڪ نئين سوچ عطا ڪري ٿي. هڪ فهم جوڳو طريقو ان جي سامهون اچي ويندو. اهڙا قدم انهن جي ذهن ۾ اڀرن ٿا، جن کي عملي شڪل ڏئي اداري لاءِ ڪاميابي حاصل ڪري سگهجي ٿي. ان حڪمت عملي سبب وڪرو ۽ حساب جي شعبن ۾ منتظمين مخصوص گراهڪن سان گڏ گهرا ۽ ادراتي لاڳاپا قائم ڪري سگهن ٿا ۽ پنهنجو پاڻ کي حقيقي دنيا ۾ موجود انهن طريقن ۽ ترڪيبن ذريعي مشهور ڪري سگهن ٿا، جن جي ڪري نه رڳو ڪارخاني اندر، پر ڪارخاني کان ٻاهر (منڊي) ۾ به اهي مثالي ڪاميابي حاصل ڪري سگهن ٿا. ”گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلف لاڳاپن“ ذريعي اطلاعاتي فني مهارت جا ماهر نوان نوان طريقا جوڙي سگهن ٿا. گراهڪن کي تازي معلومات ۽ اطلاعات فراهم ڪري سگهن ٿا ۽ انهن کي اهو به ٻڌائي سگهن ٿا ته ان معلومات ذريعي اهي ڪهڙي طرح پنهنجي لاءِ بهترين شين جي چونڊ ڪري سگهن ٿا. ان حڪمت عملي جي بنياد تي افرادي سگهه به گراهڪ جي مرضي کان آگاهه ڪري اداري لاءِ بهترين ۽ عظيم ڪاميابي حاصل ڪري سگهي ٿي.


    2. اطمينان-فريب ۽ دوکو

    هن جديد دور ۾ ڪو به اهڙو ادارو نه آهي، جيڪو فخر سان دعويٰ ڪري سگهي ته اهو هڪ اهڙو ادارو آهي، جيڪو گراهڪ جي هر ضرورت ۽ خواهش جو خيال رکي ٿو، گراهڪ کي پنهنجي ڌيان جو مستحق سمجهي ٿو، يا وري گراهڪ جي ضرورتن ۽ خواهشن جي تسڪين ذريعي اهو ڪاميابي حاصل ڪري رهيو آهي. پر ان اداري جي چڱي طرح ڪيل مشاهدي ذريعي معلوم ٿي ويندو ته ڪهڙي طرح اهو ادارو غلط مفروضن ۽ غلط فهمي تي مشتمل حڪمت عملي کي عملي جامو پهرائڻ جي ڪوشش ڪندو آهي. هڪ اداري جو سربراهه هڪ مخصوص گراهڪ کي پنهنجو ذاتي ۽ سڌو ٽليفون نمبر مهيا ڪري، پنهنجي لحاظ کان پنهنجي ذميواري کان آجو ٿي وڃي ٿو. هڪ ٻئي اداري جو منتظم ان خام خيالي ۾ مبتلا آهي ته، جيئن ته ان منڊي جي سڀني حالتن جو جائزو وٺي ڇڏيو آهي. انهيءَ ڪري کيس پنهنجي گراهڪن متعلق معلومات حاصل ٿي وئي آهي ۽ پوءِ هڪ ٻئي اداري جا آفيسر پاڻ کي ان لاءِ شاباس جو مستحق سمجهندا آهن، جو اهي گراهڪن سان خوش اخلاقي ۽ مسڪراهٽ ڀريل چهري سان پيش ايندا آهن. ڪي وري گراهڪن جي ڏس ۾ ملازمن کي سکيا مهيا ڪندا آهن ۽ پنهنجي سالياني رپورٽن ۾ گراهڪن جون تصويرون شايع ڪندا آهن.
    مٿي ڏنل قدمن کي ناڪافي سمجهي، انهن کي رد ڪرڻ نهايت آسان آهي، پر رڳو انهن قدمن کي رد ڪرڻ سان اصل مسئلو حل نه ٿيندو آهي. انهن آفيسرن جي ڪاميابي حاصل ڪرڻ جون دعوائون، شين جي وڪري، اداري لاءِ وفاداري جو اعلان ۽ منڊي ۾ موجود مسئلن جي حل جي ڏس ۾ گهڻ سطحي ۽ فڪر جا مختلف اندازن جا رکندڙ آهن. انهن جي مڙني ڪوششن جو مقصد ته نيڪ آهي پر گراهڪ سان لاڳاپيل مسئلن جي ڏس ۾ پنهنجي بهترين ڪوششن باوجود اهي انهن مسئلن کي مڪمل طور حل نه ڪري سگهندا آهن.

    جزوي حل سبب پيدا ٿيندڙ مسئلا:
    جيڪڏهن هن دور ۾ اهڙن شايع ٿيندڙ رسالن جا ورق اٿلايا وڃن جيڪي ڪاروباري معاملن ۽ موضوعن متعلق آهن ته آساني سان اهو سمجهي سگهجي ٿو ته گراهڪ جو اطمينان ۽ تسڪين هڪ نئين صفت جي عظيم ڪاميابيءَ جو ٻيو نالو آهي. ۽ گراهڪ جو اطمينان ۽ تسڪين هڪ اهڙو ماحول مهيا ڪري ٿي، جنهن هيٺ منتظمين نوان اختراع ڪري سگهن ٿا. نوان نوان طريقا اختيار ڪري سگهن ٿا. انهن نون نون طريقن ذريعي اهي گُر ۽ ترڪيبون دريافت ڪري سگهجن ٿيون، جن جي ذريعي گراهڪ سڄي زندگي ان اداري جي خدمتن ۽ شين مان فائدو حاصل ڪري سگهن ٿا. اڄ جي ڪاروباري صنعتن جو وجود رڳو گراهڪن جي اطمينان ۽ تسڪين تي ئي آهي ۽ انهن طريقن ۽ ترڪيبن ذريعي ئي گراهڪن سان ٻئي تعلقات پيدا ڪري سگهجن ٿا.
    بدقسمتيءَ سان اسان جي اها دنيا ڏاڍي پيچيده عمل واري آهي. گراهڪن کي پاڻ طرف راغب ڪرڻ جي ڏس ۾ اٿاريل سڀني نون قدمن جو مقصد اداري لاءِ ڪاميابي حاصل ڪرڻ کان سواءِ ڪجهه به نه هوندو آهي. اهڙي طرح منتظمين به انهن قدمن کي نيڪ نيتي سان عملي جامو پهرائين ٿا، پر گهڻو تڻو انهن جون اهي ڪوششون ڪامياب نه ٿينديون آهن.
    ان ڏس ۾ گراهڪ لاءِ وڌ کان وڌ اطمينان ۽ تسڪين جو سامان مهيا ڪرڻ لاءِ پنجن نڪتن تي مشتمل فڪر جا انداز هيٺ ڏنا وڃن ٿا. پر انهن جو نتيجو ناڪامي جي صورت ۾ به ظاهر ٿي سگهي ٿو.

    پهريون جزوي حل: مشاورت ذريعي وڪرو:
    استدلال:- گراهڪن کي پنهنجن مسئلن ۽ مشڪلاتن کي بيان ڪرڻ جو موقعو ڏنو وڃي ۽ پوءِ انهن کي پنهنجون بهترين شيون وڪرو ڪيون وڃن.
    تنبيهه: شين جي تياري ۽ انهن جي ٺوس بنيادن تي وڪرو ۽ ورهاست جي عدم موجودگي جي ڪري خاطر خواه ۽ گهڻي تعداد ۾ وڪري جو هدف حاصل نه ڪرڻ سبب ”مشاورت وسيلي وڪرو“ تي ٻڌل حڪمت عملي اداري لاءِ نقصان جو سبب بڻبي.
    ”مشاورت وسيلي وڪرو“ جو نظريو ڏهاڪن کان رائج آهي ۽ ڪاروبار ۾ ڪاميابيءَ جي ڏس ۾ پيش ايندڙ مسئلن جي حل لاءِ باقائده طور تي استعمال ڪيو ويندو رهيو آهي. ”مشاورت ذريعي وڪرو“ جي نظريي جو مقصد اهو آهي ته گراهڪن کي پنهنجيون شيون وڪرو ڪرڻ کان پهريان اهو واضح طور تي ٻڌايو وڃي ته شين جي چونڊ ڪرڻ جي ڏس ۾ انهن کي ڪهڙي مشڪل پيش اچي ٿي. گراهڪ جو ڌيان حاصل ڪرڻ جي ڏس ۾ اها هڪ واکاڻ جوڳي حڪمت عملي آهي پر جيڪڏهن ادارو ”مشاورت“ جي ڏس ۾ پختي ۽ معتبر معلومات ۽ اطلاعن سان ڀرپور نه هجي ته اها حڪمت عملي ناڪام به ٿي سگهي ٿي.
    عام طور تي ان حڪمت عملي ذريعي ناڪامي ۽ افسوس کان سواءِ ڪجهه حاصل نه ٿيندو آهي. مشاورت ذريعي ڪامياب وڪري جو انحصار شين جي تياري جي مرحلن ۽ وڪري جي شعبي وچ ۾ بي عيب ۽ موثر رابطي ۽ سهڪار تي آهي. جيڪڏهن اهي شيون مقرر وقت تي تيار نه ٿين ٿيون ته اوهان لک ڪوششن باوجود انهن کي پنهنجن گراهڪن تائين پهچائي نه ٿا سگهو.

    ٻيو جزوي حل: بهترين ۽ مثبت خدمتن جي فراهمي:
    استدال:- خدمتن جي فراهمي جي ڏس ۾ گراهڪ انهن ادارن کي سٺو سمجهن ٿا، جيڪي خدمتن جي فراهمي جي حوالي سان منفي رويو ختم ڪري مثبت رويو اختيار ڪندا آهن.
    تنبيهه: جيڪڏهن بهتر ۽ مثبت خدمتن جي فراهمي ئي شين جي تياري ۽ وڪري جي سڀني مرحلن جو هڪ حصو بڻجي وڃي ٿي ته پوءِ ان جي جي ڪري غير حل ٿيل مسئلا پنهنجي اصلي حالت ۾ برقرار رهن ٿا ۽ انهن غير حل ٿيل مسئلن جي ڪري ادارو بار بار نقصان کڻندو رهندو.
    جيڪو گراهڪ اداري طرفان مهيا ٿيندڙ مثبت ۽ بهتر خدمتن جي ڏس ۾ اداري جي بي انتها تعريف ۽ ساراهه ڪندا آهن، اهي پوءِ به پنهنجي اطمينان جو اظهار نه ڪندا آهن. اها هڪ حقيقت آهي ته خدمتن جي فراهمي ۾ پيش ايندڙ مسئلن جو فوري ۽ مڪمل حل ”نهايت مفيد ۽ مؤثر عمل“ آهي، سادي طبيعت وارن گراهڪن سان سهڻو ۽ مهذب سلوڪ ڪيو ويندو آهي، جنهن جي ڪري ادارو منفي رويو ترڪ ڪري مثبت رويو اختيار ڪرڻ جي ڪري نيڪ نالي جو مالڪ بڻجي ويندو آهي.
    جيڪڏهن هڪ عيب ”سٺي خدمت“ گهٽ وڌ واضح طور نه ٿي اچي ۽ نه ئي محسوس ٿيندي آهي ۽ شايد ئي ان جي ڪري ڪو نتيجو نڪري ٿو ۽ جيڪي ادارا ان قسم جي خدمت فراهم ڪري سگهن ٿا. پنهنجين مشڪلاتن ۽ مسئلن کي حل ڪرڻ کان پوءِ ان خدمت جي فراهمي تي پنهنجو لامحدود وقت، رقم ۽ توانائي خرچ نه ٿا ڪن ۽ گراهڪ به جبلي طور انهن ادارن ڏانهن رخ ڪن ٿا، جيڪي ڪجهه غلطين جا مرتڪب ٿين ٿا ۽ انهن پر اميد غير معمولي ذهين آفيسرن کان محتاط رهندا آهن جيڪي پنهنجي ذميواري کي ان ڪري وساري ويهندا آهن ته جئين خطرناڪ صورتحال ڪڏهن به واقع نه ٿئي.

    ٽيون جزوي حل: گراهڪ جي عزت، وقار ۽ خوشنودي:
    استدلال: جڏهن گراهڪن کي ٻين فردن جي ڀيٽ ۾ وڌيڪ ذاتي ڌيان ملي ٿو ته اهي اداري سان وڌيڪ وفاداري جو اظهار ڪندا آهن.
    تنبيهه: گراهڪن جي نالي ۽ اتفاقي اثرن کي ٺوس قدر ۽ قيمت جو متبادل سمجهندي دوستاڻو رويو اختيار نه ڪريو.
    جيڪي ماڻهو مسلسل ڪارون خريد ڪن ٿا يا هوائي جهازن ذريعي سفر ڪن ٿا انهن کي فائدا به حاصل ٿيندا آهن. ڪيترائي صارف ۽ ڪاروباري گراهڪ ذاتي عزت ۽ احترام جا خواهشمند هوندا آهن ۽ اهڙي رويي ۽ سلوڪ جا خواهشمند هوندا آهن، جنهن ذريعي انهن جي تعريف ظاهر ٿئي. بهرحال ”گراهڪ جي عزت، احترام ۽ خوشنودي“ تي مشتمل حڪمت عملي خاص طور تي اها ڪامياب ٿيندي آهي، جتي گراهڪ کي وڪرو ڪيون ويندڙ شين وچ ۾ فرق ۽ تضاد متعلق گهٽ ئي معلوم هوندو آهي. ان حوالي سان گراهڪ سان خوش اخلاقي ۽ مسڪراهٽ واري رويي ذريعي کيس حريف ادارن جي شين تائين پهچڻ کان روڪي سگهجي ٿو.
    ”گراهڪ جي عزت، احترام ۽ خوشنودي“ تي مشتمل حڪمت عملي ذريعي گراهڪ سان نهايت ئي خوشگوار انداز سان سودي بازي ڪري سگهجي ٿي ۽ شين جي وڪري جي ڏس ۾ موجود ڪمزورين ۽ نقصن سان ڪاميابي سان منهن ڏئي سگهجي ٿو. پر اهي سڀ قدم انهن فائدن جو متبادل ٿي نه ٿا سگهن، جيڪي گراهڪن کي پنهنجي دل جي گهراين سان فراهم ڪرڻ گهرن ٿا. ان ڏس ۾ ان ڪاروباري شخصن جو مثال ڏسون ٿا، جيڪي اڪثر جهاز ذريعي سفر ڪندا رهندا آهن. اهي شخص هزار فائدن باوجود ان فضائي ادارن ذريعي ڪڏهن به سفر نه ٿا ڪن جيڪي وقت جي پابندي نه ڪرڻ جي سلسلي ۾ بدنام آهن.
    دوستي، خوشنودي، فائدا ۽ رعايت تي مشتمل حڪمت عملي پنهنجي طور اهم ضرورآهي، پر ان جي اهميت ۽ ڪردار محدود آهي.
    چوٿون جزوي حل: گراهڪ جي خواهشن ۽ ضرورتن جو احساس ۽ ادارڪ:
    استدلال: اوهان گراهڪ جي خواهشن ۽ ضرورتن جو جيترو وڌيڪ ادراڪ ۽ احساس ڪندا، انهن جي خواهش جو احترام ڪندا، اوهان جا گراهڪن سان اوترا بهتر ۽ شاندار تعلقات قائم ٿيندا.
    تنبيهه:- غلط قسم جي گراهڪ سان ويجها تعلقات قائم نه ڪريو ۽ نه وري هن جي خواهش ۽ ضرورتن جي تسڪين ۽ مڪمل ڪرڻ لاءِ ان جي وڌيڪ ويجهو ٿيو.
    جڏهن به گراهڪ جي ضرورتن ۽ خواهشن جي تڪميل ۽ اطمينان جو سوال پيدا ٿئي ٿو ته پوءِ ان ڏس ۾ ضرورت کان وڌيڪ گراهڪ جي مڃتا، هميشه بهتر نتيجا نه ڏيندي آهي. ان قدم جي رويي سبب اداري جي معلومات جي پيچيدگين ۾ واڌارو ٿئي ٿو، جيڪو ڪنهن به طرح اداري جي ڪاميابي لاءِ فائديمند نه آهي. وڌيڪ اهو ته ان قدم جي رويي جي ڪري اداري جي معلومات ۾ رڪاوٽ پيدا ٿيندي آهي.
    پنهنجي گراهڪ جي ان حد تائين مڃتا نه ڏيو جو هو اوهان جون شيون خريد ڪرڻ تي مجبور ٿي وڃي. ڪجهه گراهڪن جي خواهش هوندي آهي ته مختلف ادارن وچ ۾ چٽا ڀيٽي مان فائدو وٺندي، پنهنجي مرضي جون شيون خريد ڪرڻ جي حوالي سان انهن کي آزادي مهيا ڪئي وڃي ته جيئن اهي پنهنجي خواهش ۽ ضرورتن مطابق شيون استعمال ڪري سگهن. ان لاءِ ڪجهه گراهڪ اوهان سان گهري تعلق کي دوري ۾ بدلائڻ گهرن ٿا ۽ ڪنهن شديد ضرورت يا ڪارڻ کان سواءِ اوهان سان پنهنجي خيال ۽ احساس جو اظهار به نه ڪندا آهن.
    بهرحال، مجموعي طور تي گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا گراهڪ لاءِ فائديمند هئڻ سان گڏ اداري لاءِ به ڪاميابي جو سبب ثابت ٿي سگهن ٿا.

    پنجون جزوي حل: ننڍي پئماني تي وڪرو:
    استدلال:- تمام وڌيڪ گراهڪن جي مجموعي طور تي مڃتا ۽ انهن جي خواهش جي تڪميل ۽ تسڪين، ڪرڻ بدران گراهڪن جي ننڍي ننڍي تعداد کي الڳ الڳ طور تي مڃتا ڏيو ۽ انهن جي خواهش ۽ ضرورتن جي تڪميل ۽ تسڪين ڪريو.
    تنبيهه: شين جي بيشمار قسم ۽ غير واضح مقصد تحت گراهڪ جي مڃتا غير متوقع نتيجن جي اهميت گهٽائي سگهي ٿي.
    ننڍي پئماني تي شين جو وڪرو اوهان لاءِ ڪاميابيءَ جو سبب بڻجندو آهي. پنهنجي شين ۾ وڌيڪ بهتري کان سواءِ رابطن ۾ اضافو ۽ گراهڪن جي بيشمار ننڍي ننڍي تعداد جي خواهشن ۽ ضرورتن جي تسڪين ذريعي اوهان پنهجين شين کي تقرباً هڪ ئي قسم جي وڪري لاءِ پيش ڪري سگهو ٿا. اهو سٺو طريقو آهي، پر احتياط اهو ڪريو ته شين جا ايترا قسم به پيش نه ڪريو جو گراهڪ لاءِ پنهنجي پسند جي چونڊ ڪرڻ مشڪل ٿي وڃي ۽ ان جي عزت نفس مجروح ٿئي.
    شين جي بيشمار قسمن مان پنهنجي لاءِ بهترين چونڊ گراهڪ جي ذميواري آهي، پر ممڪن آهي ته گراهڪ پنهنجي اها ذميواري نڀائڻ کان قاصر هجي. شين جي بيشمار قسمن جي ڪري گراهڪ جي دل ۽ ذهن مونجهاري جو شڪار ٿي وڃي ٿو ۽ ان لاءِ پنهنجي پسند جي چونڊ ڪرڻ مشڪل ٿي ويندي آهي. وڌيڪ اهو ته بيشمار قسم جي شين جي موجودگي ۾ پنهنجي پسند جي چونڊ ان ڪري مهانگي ثابت ٿيندي آهي ۽ پوءِ گراهڪ به ايترو سياڻو ۽ هوشيار هوندو آهي ته ان کي معلوم ٿي ويندو آهي ته شين جي بيشمار قسم جي پيشڪش ذريعي ان کي وڌيڪ قيمت ادا ڪرڻ تي مجبور ڪيو وڃي ٿو.
    ننڍي پئماني تي شين جي وڪري کان سواءِ چئن جزوي حلن ۾ هڪ ئي نوعيت جون خاميون ملن ٿيون. مثلاً ان ذريعي گراهڪ جو مسئلو جزوي طور تي حل ٿي وڃي ٿو. هر شخص ان فريب ۽ دوکي ۾ مبتلا هوندو آهي ته گراهڪ جي ضرورتن ۽ خواهشن جي تسڪين ٿي وئي آهي، جڏهن ته اهو تصور نهايت احمقاڻو آهي. حقيقت ۾ گراهڪ کي رڳو اطمينان نه گهرجي پر هن وقت ضروري آهي ته گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا قائم ڪيا وڃن.


    3. گراهڪ سان گھاٽا ۽ بي تڪلفاڻا لاڳاپا... پختو عزم

    گراهڪ سان گهاٽا ۽ بي تڪلف لاڳاپا قائم ڪرڻ جو رڳو هڪ ئي بنيادي مقصد آهي ۽ هڪ سادو بنيادي ۽ انقلابي پختو عزم آهي ته جيئن هاڪاري، ڪامياب ۽ شاندار نتيجا حاصل ڪيا وڃن. گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلف لاڳاپا قائم ڪرڻ ان جو اهو مقصد نه آهي ته گراهڪ هر حالت ۾ خوش ڪيو وڃي ۽ ان جي اطمينان جو سامان مهيا ڪيو وڃي، پر مقصد اهو آهي ته گراهڪ جي ضرورتن ۽ خواهشن جي تسڪين لاءِ وڌ کان وڌ مناسب ۽ بهترين حل مهيا ڪيو وڃي. جيڪي واپاري ادارا پنهنجي گراهڪن سان گهاٽا ۽ بي تڪلف لاڳاپا پيدا ڪندا آهن، هو انهن کي هر قسم جون شيون مثلاً پلاسٽڪ جون شيون، انشورنس ۽ ڪارون وڪرو ڪري سگهن ٿا پر اهي ادارا پنهنجن گراهڪن کي جيڪي به شيون وڪرو ڪن، انهن جو بنيادي مقصد اهو هوندو آهي ته اهي گراهڪن جي ضرورتن ۽ خواهشن جي تسڪين ذريعي، اداري لاءِ بهترين نتيجا حاصل ڪن. ان مضبوط عزم ۽ پختي ارادي جو بنياد به اهو ئي منطق ۽ دليل آهي. جن ادارن جا پنهنجي گراهڪن سان گهاٽا ۽ بي تڪلف لاڳاپا قائم آهن، انهن کي اها خبرآهي ته گراهڪ ان جون شيون خريد نه ٿا ڪن پر ان جي طرفان ملندڙ رعايتن مان فائدو وٺندا آهن. ادارا پنهنجن گراهڪن کي جيترا وڌيڪ فائدا، رعايتون ۽ سهولتون مهيا ڪندا، گراهڪ به ايتريون ئي وڌيڪ شيون خريد ڪندا ۽ اهو هڪ اهڙو عمل آهي، جيڪو وڪرو ڪندڙ ۽ خريدار ٻنهي لاءِ هڪ جيترو فائديمند آهي.

    ان عمل جو بنيادي ۽ انقلابي نقطو ڪهڙو آهي؟
    ان عمل جو بنيادي ۽ انقلابي نقطو ۽ مقصد اهو آهي ته گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا قائم ڪرڻ جي ڏس ۾ مضبوط عزم ۽ پختي ارادي کي اختيار ڪيو وڃي ۽ پوءِ ان کي عملي شڪل ڏني وڃي. ادارو شاندار نتيجن جي حاصلات خاطر پنهنجا تصور، شروعاتي قدمن جي ٻين جي احساسن سان آگاهي ۽ ان ۾ شرڪت کان سواءِ ڪم ڪرڻ جي جنون جي حوالي سان مهارت حاصل ڪري پنهنجي مقصد، انتظامي معاملن ۽ معمولات ۽ پنهنجي گراهڪن بابت وسيع پئماني تي فهم ۽ ادراڪ حاصل ڪري سگهي ٿو. هاڻي اهو نه ڏسو ته گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا قائم ڪندڙ منتظمين پنهنجيون شيون ڪيئن وڪرو ڪن ٿا. اهي منتظمين جڏهن ڪنهن خاص گراهڪ کي مخصوص فائدا ۽ رعايتون مهيا ڪرڻ جي پيشڪش ڪن ٿا، ته اهي هميشه مضبوط عزم ۽ پختي ارادي جواظهار ڪن ٿا، جنهن جي ذريعي اهي گراهڪ جي ضرورت ۽ خواهش جي تسڪين ڪري، ان کي وڌ کان وڌ اطمينان مهيا ڪري سگهن.
    جيڪي منتظمن گراهڪن سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا پيدا ڪن ٿا، اهي ڄاڻن ٿا ته ان جو مطلب ڇا آهي. ان جو مطلب اهو آهي ته ٺوس ۽ واضح نتيجا حاصل ڪيا وڃن ۽ ان لاءِ ان مسئلي جو مڪمل حل ڳوليو وڃي، ڇاڪاڻ ته جزوي حل ان مقصد جي حاصلات لاءِ ناڪافي آهي. اداري جا منتظمين گراهڪن جي هڪ مخصوص گروهه طرف ڌيان ڏيڻ بدران، هرگراهڪ طرف انفرادي ڌيان ڏين ٿا. اهي اهو ڄاڻن ٿا ته گراهڪ کي پنهنجيون مخصوص ضرورتون ۽ خواهشون هونديون آهن، ان ڪري انهن کي اهو موقعو حاصل ٿي ويندو آهي ته اهي ان مسئلي جو مڪمل حل پيش ڪن. انهن جي زبان تي اهي لفظ ”اهو ڪم ڏاڍو مشڪل آهي“ ڪڏهن به نه ايندا آهن. ان جي بدران، هو چوندا آهن ”اچو هاڻي اسان اهو ڏسون ته اسان اوهان جي لاءِ ڇا ٿا ڪري سگهون؟“
    جڏهن توهان گراهڪن جي ضرورتن ۽ خواهشن جي تسڪين ۽ اطمينان لاءِ مضبوط عزم ۽ پختو ارادي تي قائم ٿي ويندا آهيو ته پوءِ ڪاروبار ۽ اداري لاءِ ڪاميابي جا رستا کلندا ويندا آهن. پر جڏهن اداروار رستي تي هلي پوندو آهي ته اهو ادارو هڪ خاص اهميت حاصل ڪري وٺندو آهي. اهو ادارو هر قسم جي معلومات، اطلاع ۽ تجربن سان مالا مال هوندو آهي، جنهن جي ڪري گراهڪ جي ضرورتن ۽ خواهشن جي تسڪين ۽ اطمينان ذريعي ادارو به عظيم ڪاميابي جي منزل حاصل ڪري وٺندو آهي. گراهڪ جي خوشنودي جي حاصلات اداري جي ڪاميابي برابر آهي. جيئن جيئن گراهڪ جي ضرورتن ۽ خواهشن ۾ واڌارو ٿيندو ويندو آهي، اداري جي پيداواري صلاحيت ۾ به اضافو ٿيندو ويندو آهي. اداري لاءِ اهو اعتراف قوت بخش ۽ توانائي جو باعث هوندو آهي. ”اوهان پنهنجي ڪارڪردگيءَ ذريعي اسان کي شيون مهيا ڪيو. اوهان جي اها ڪارڪردگي اسان لاءِ نهايت قدر ۽ قيمت رکي ٿي.“
    ان ڳالهه ۾ ڪنهن به شڪ جي گنجائش نه آهي ته تسڪين ۽ اطمينان جي ڏس ۾ هڪ لمحي جي دير نه ٿيڻ گهرجي. گراهڪ جي ضرورت جي تسڪين جو عزم ۽ پختو ارادو اوهان ڪري رکيو آهي، ان ۾ ذري جيترو به فرق نه اچڻ گهرجي. اوهان جو پنهنجو مضبوط عزم ۽ پختو ارادو اوهان جي شوق رکندڙ ارادي جو مظهر هئڻ گهرجي. اوهان جو اهو مضبوط عزم ۽ پختو ارادو نهايت احتياط سان رٿا بندي جي مرحلي مان گذرڻ گهرجي. اوهان جو اهو عزم ۽ ارادو مڪمل طرح بهتري جي عمل مان گذرڻ گهرجي. اهو هڪ اهڙو مرحلو آهي، جتان گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا قائم ڪرڻ جو عمل نهايت غور۽ فڪر ۽ محتاط رويي جي گهر ڪري ٿو.

    هڪ اهڙي پيشڪش جنهن کي اوهان ٿڏي نه ٿا سگهو:
    اسان جي طرفان اوهان جي لاءِ هئي ڪيتري سٺي پيشڪش آهي؟ ”اوهان جي اداري جي سڀني ملازمن سان لاڳاپيل سڀني مسئلن ۽ فڪرن جو اسان اوهان کان بهتر نموني مقابلو ڪنداسين ۽ اسان اوهان کي اوهان جي سڀني فڪرن کان ڇوٽڪارو ڏياري پنهنجي توانائي تي پنهنجو ڌيان ڏيڻ جو موقعو فراهم ڪنداسين.“ يا پوءِ وري؟”اسان اوهان کي هڪ نئين انداز جون شيون فراهم ڪنداسين ۽ جڏهن به اوهان چوندا، جڏهن به اوهان کي ضرورت محسوس ٿيندي، اسان ان شيءِ جي ڪاغذي خاڪي ۽ عملي تياري جي ذميواري قبول ڪنداسين. اهي سڀ اهڙي طرح جا واعدا آهن، جن جي ڪري گراهڪن جو ڌيان پنهنجي طرف ڇڪايو ويندو آهي ۽ جنهن جي باعث پنهنجي گراهڪ سان گهاٽا ۽ بي تڪلف لاڳاپا قائم ڪندڙ ادارو پنهنجي حريف ادارن تي برتري حاصل ڪري ٿو.
    ڪيريڊين ڪارپوريشن (Cardian Corporation) هڪ اهڙو ادارو آهي، جيڪو مختلف قسم جي خدمتن جي فراهمي جي ڏس ۾ معلومات ۽ اطلاع فراهم ڪندو آهي. اهو ادارو پنهنجي گراهڪن جي حوالي سان پگهارن/ معاوضن سان لاڳاپيل ڳنڀير مسئلا، ٽئڪس جا معاملا ۽ ملازمن جي ڀرتي متعلق مسئلا نهايت جامع انداز ۾ ”هڪ وقت ۾ هڪ گراهڪ“ جي بنياد تي حل ڪندو آهي. مثال طور اهو ادارو پنهنجي گراهڪ جي حوالي سان پگهار متعلق سڀني مسئلن ۽ معاملن سان منهن ڏئي ٿو. ان اداري جو پنهنجو هڪ ڪمپيوٽر سافٽ ويئر پروگرام آهي، جنهن جي ذريعي اهو ادارو پنهنجي گراهڪن جي ڪمپيوٽر تائين پهچ حاصل ڪري وٺندو آهي. اتان معلومات حاصل ڪري ملازمن جون پگهارون تيار ڪندو آهي، چيڪ تياري ڪري ۽ مقرر وقت تي سڀني ملازمن ۾ اهي چيڪ ورهائيندو آهي. ان کان سواءِ ان اداري وٽ ملازم ڀرتي ڪرڻ ۽ ان متعلق مسئلن جي حل لاءِ هڪ مڪمل ۽ الڳ شعبو موجود آهي، جنهن جي ذريعي اهو ادارو پنهنجي گراهڪن جي ادارن وارن جي ملازمن بابت مسئلن مثلاً عام ڀلائي ۽ سڌاري، مالي مسئلن ۽ دفتري ڏکيائين جي ڏس ۾ پنهنجي رهنمائي ذريعي انهن معاملن کي حل ڪري ٿو.
    هڪ اداري جي ڪاميابي لاءِ ضروري آهي ته ان جا ملازم خوش ۽ خوشحال هجن ۽ اهي پنهنجي ڪم ۽ ذميوارين تي پنهنجو مڪمل ۽ ڀرپور ڌيان ڏين. ڪيريڊين جهڙي اداري جي لاءِ صنعت جي حوالي سان سٺا نتيجا، شهرت جو سبب هوندا آهن جنهن جي ڪري رڳو ڪجهه سالن اندر ان اداري جي وڪري ۽ منافعي ۾ غير معمولي حد تائين واڌارو ٿي چڪو آهي.
    جانسن ڪنٽرولز (Johnson Controls) هڪ اهڙو واپاري ادارو آهي، جيڪو رڳو هڪ ڪرسلز نيون (Crysler Nean) جهڙين نين شين جو تصور، نظريو ئي پيش نه ٿو ڪري، پر ان اداري انهن شين جي مڪمل تياري لاءِ سڀئي مرحلا پورا ڪرڻ جي ذميواري قبول ڪئي. انهن مرحلن ۾ شين جي ڊزائين جي تياري، پوءِ ان کي عملي شڪل ڏيڻ، عملي تياري جي ڏس ۾ سڀني ذريعن ۽ وسيلن جو انتظام ۽ پوءِ آخر ۾ انهن شين جي مڪمل شڪل ۾ تياري شامل آهن. اداري يا فني ماهر (انجنيئرز) روزاني جي بنياد تي انهن شين جي تياري لاءِ ڪم ڪندا آهن ۽ پوءِ گراهڪن تي انهن جي خواهشن ۽ ضرورتن مطابق اهي شيون مهيا ڪندا آهن. ڪرسلز جو انهن شين جي مڪمل تياري جي ڏس ۾ سڀني لاڳاپيل ۽ گهربل ضروري فردن سان رابطو قائم آهي ۽ گراهڪن کي وقت جي ضرورت مطابق اهي شيون فراهم ڪيون وينديون آهن.
    ان سموري ڪارروائي ۽ مرحلن ذريعي ڪرسلز کي ڇا حاصل ٿيندو آهي؟ بهترين ۽ شاندار شيون اداري جي سڀني شعبن جي سنجيده سهڪار جو نتيجو آهي. ان کان پوءِ جانسن ڪنٽرولز (Johnson controls) کي ڇا حاصل ٿئي ٿو؟ جانسن ڪنٽرولز جي حاصلات اها آهي ته ان کي بيشمار گراهم ملن ٿا. مثلاً فورڊ (Ford) جنرل موٽرز (General Motors)، ڪرسلر (Crysler)، ٽويوٽا (Toyota) ۽ ٻيا عظيم ۽ ڪامياب ادارا.
    جانسن ڪنٽرولز ۽ ان جي گراهڪن کي اهي باهمي فائدا ڪيئن حاصل ٿيا؟ هڪ اداري پنهنجي گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا قائم ڪرڻ جي نظريي ۽ تصور کي عملي شڪل ڪيئن ڏني؟ ۽ ان ذريعي ان تمام وڏو منافعو ڪيئن حاصل ڪيو؟ وڌيڪ اهو ته ان اداري پنهنجن گراهڪن جي خواهش، ضرورتن ۽ مقرر وقت مطابق شيون فراهم ڪيون.
    جيڪڏهن اوهان به پنهنجي گراهڪ سان گهاٽا ۽ بي تڪلف لاڳاپا قائم ڪرڻ گهرو ٿا ته پوءِ، هيٺ ڏنل لازمي 3 اصول اختيار ڪريو.

    پنهنجن تصورن کي وسيع ڪريو
    هڪ ڪاروباري شخص جو چوڻ آهي ته ”جڏهن هڪ گراهڪ مون کي اهو چئي ٿو ته مان ان سان هڪ بادشاهه جهڙو سلوڪ ڪيان ته پوءِ مون کي پنهنجي کيسي ۽ ٻٽون کي به ڏسڻو پوندو. ڇاڪاڻ ته ممڪن آهي ته ان جي ڪري منهنجي قسمت جو ستارو چمڪي پئي.“
    ان جو اهو تصور ۽ نظريو نهايت سمجهه جوڳو آهي. جيڪڏهن اوهان پنهنجي گراهڪ جي هر خواهش کي پاڻ تي سوار ڪري وٺندؤ، ته پريشاني کان سواءِ ڪجهه حاصل نه ٿيندو. غير مساوات جي بنياد تي قائم ٿيل شراڪت ڪڏهن به مستقل ۽ پائيدار نه ٿي ٿي سگهي. پر ان کان سواءِ به هڪ تمام ئي گهرو ۽ نازڪ تصور ۽ نظريو موجود آهي. اهو ڳالهه به ايترو ئي حقيقت تي مشتمل آهي ته اڪثر گراهڪ بهترين نتيجن جي ڏس ۾ انتهائي مبهم راءِ رکندا آهن، ان ڪري پنهنجي گراهڪ سان گهاٽا ۽ بي تڪلف لاڳاپا قائم ڪرڻ جي ڏس ۾ پهريون ۽ اشد ضروري عمل اهو آهي ته پهريائين پنهنجي ذهن ۾ پنهنجي گهربل واحد بهترين حدف جو تعين ڪريو ۽ پوءِ ان مطابق گراهڪ سان رويو اختيار ڪيو. گراهڪ سان پنهنجي مرضيءَ جو رويو اختيار ڪرڻ جو مطلب اهو نه آهي ته گراهڪ اوهان آڏو جهڪي وڃي، پر ان جو مطلب اهو آهي ته گراهڪ جي ضرورتن ۽ خواهشن جي تسڪين جي حوالي سان اوهان گراهڪ جي رهنمائي ڪريو. پنهنجي گراهڪ جي ضرورتن ۽ خواهشن، ان جي نوعيت ۽ ڪيفيت متعلق فهم حاصل ڪريو ۽ پوءِ گراهڪ جي ضرورتن جي ڪامياب تڪميل ۽ تسڪين جي حوالي سان ذميواري قبول ڪيو.
    ان پراڻي ۽ اڳاٽي مهارت جي سچائي ناقابل انڪار آهي ته جڏهن گراهڪ برمي (سوراخ ڪرڻ واري راڊ) متعلق پڇا ڪري ٿو ته حقيقت ۾ ان سوال ذريعي ان جو مقصد ”سوراخ“ ڪڍڻ هوندو آهي. ان کي صحيح قسم جا برما فراهم ڪرڻ جو مفهوم اهو آهي ته ان کي ڪهڙي قسم جا سوراخ گهرجن.
    پر اهو رڳو اوهان جي پهرين سوال جو جواب آهي. گراهڪ سان گهاٽن ۽ بي تڪلفاڻن لاڳاپن جو مفهوم اهو آهي ته اوهان گراهڪ جي ضرورتن کي ان کان وڌيڪ بهتر طور تي سمجهي سگهو. اوهان گراهڪ جي ضرورت ۽ خواهش کي ان جي بيان ڪرڻ کان پهريان ڄاڻي وٺو. انهن کي سوراخن جي ڪهڙي ضرورت آهي؟ اهي انهن سوراخن ذريعي پنهنجي ڪهڙي مقصد جي تڪميل گهرن ٿا؟ اهي ان مقصد جي تڪميل ڪهڙي طرح گهرن ٿا؟ ڇا انهن کي پنهنجي مقصدن جي حاصلات لاءِ ”برمن“ جي سهڪار جي ضرورت آهي؟ ڇا انهن جي ملازمن کي سکيا جي ضرورت آهي؟ڇا انهن کي گهربل سامان خريد ڪرڻ جي ڏس ۾ سهڪار ۽ رهنمائي گهربل آهي.
    ان سوال جو جواب اوهان جي طرفان شروعاتي قدمن ۽ سوچڻ جي سگهه تي ٻڌل آهي.
    ان ڏس ۾ مان اهڙن شروعاتي قدمن جو حوالو نه ڏئي رهيو آهيان، جن جي ذريعي شين ۽ خدمتن جا بيشمار قسم يا خدماتي نقصن جو تصوراتي حل پيش ڪيو وڃي ٿو. هي اهي سرگرميون آهن، جيڪي رد عمل جي طور تي انهن جي سامهون اينديون آهن. اهي گراهڪن جي خواهش ۽ اميدون سامهون ڪنڌ جهڪائي ڇڏين ٿا. واپاري تصورن کي وسيع ڪرڻ ذريعي گراهڪن جي ضرورتن ۽ خواهشن جو اڳ ئي اندازو ڪري سگهجي ٿو. ان جي رويي ۽ رجحان کي پنهنجي مرضي مطابق بڻائڻ گهرجي ۽ انهن کي نئين، پر مفيد حل طرف راغب ڪرڻ گهرجي. ان جو مفهوم اهو آهي ته ماضي جي معاملن کان نظر هٽائي، مستقبل جي امڪانن تي نظر رکي وڃي. هر وقت، هر لمحي هڪ بهترين حل ۽ رستو موجود هوندو آهي. مختلف معلومات ۽ اطلاعن تائين پهچ حاصل ڪريو ۽ ان کي پنهنجي فهم ۽ ذهانت ذريعي استعمال ڪريو. اوهان پنهنجي اداري جي تخليقي ذهنن کي جيترو وڌيڪ مفيد ۽ پختي معلومات ۽ اطلاع مهيا ڪندا، ايترو ئي وڌيڪ بهترين، مؤثر ۽ جوڳين ترڪيبن ۽ طريقن مان اوهان کي فائدو حاصل ٿيندو. معلومات ۽ اطلاع کي وسيع پئماني تي حاصل ڪريو ۽ ڦهلايو. علم ۽ معلومات کي لڪائڻ ان کي ضايع ڪرڻ جي برابر آهي.

    لاڳاپا قائم ڪريو:
    جڏهن ادارن جا باهمي تعلقات قائم هوندا آهن ته ان ڏس ۾ انهن ادارن جي منتظمين جي سوچ جو دائرو روايتي انداز تائين محدود هوندو آهي. انهن جي سوچ جي سوئي ”چٽا ڀيٽي“ تي بيهي ٿي ۽ پوءِ ”انضمام (Merger) ۽ خريد“ جو تصور انهن جي سوچ جو محور آهي. انهن ٻن تصورن جي وچ ۾ ڪو به نظريو يا تصور انهن جي روح لاءِ ڏکيو هوندو آهي. ان ڪري اهي پنهنجي گراهڪ کي پنهنجي هٿ ۾ رکندا آهن ۽ پنهنجي عارضي فاعدي لاءِ پنهنجي گراهڪ کي مختلف ادارن وچ ۾ چٽا ڀيٽي جي چڪر ۾ منجهائي ڇڏيندا آهن. اهي ايتري به تڪليف نه ٿا ڪن جو پنهنجن گراهڪن کي پاڻ وٽ موجود سهڪار مان فائدو کڻڻ جو موقعو مهيا ڪن.
    بهرحال گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا قائم ڪرڻ، هڪ مختلف ۽ بهتر طريقي جو گهرجائو آهي. گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا قائم ڪرڻ جي ڏس ۾ لاڳاپن، رابطن ۽ رشتن جي ضرورت آهي. هڪ اهڙي عمل جوڳي ۽ فهم لائق تعلق جي ضرورت آهي، جيڪو سالن جي اعتماد ۽ ڀروسي کان پوءِ ظاهر ٿيندو آهي. اداري سان ملي گراهڪ جي روزاني بنياد تي لاڳاپا قائم ڪرڻ، باهمي فائدي ۽ بهترين نتيجن جي حاصلات لاءِ باهمي مشاورت گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلفاڻن لاڳاپن لاءِ ٺوس بنياد مهيا ڪندي آهي.
    اعتماد ۽ ڀروسو پاڻ مرادو پيدا نه ٿو ٿئي. ايمانداري، ڪشاده دل، هڪ ٻئي جون خوبيون ۽ ڪمزوريون سمجهڻ جي شديد خواهش ۽ هڪ ٻئي کي معلومات ۽ مهارت کان آگاهه ڪرڻ جي صلاحيت، پائيدار۽ مستحڪم اعتماد ۽ ڀروسي جا بنياد آهن. ان کان سواءِ اعتماد ۽ ڀروسو رات وچ ۾ پيدا نه ٿو ٿئي. وڪرو ڪندڙ ۽ گراهڪ ٻئي لازمي طور اهو سمجهن ته اهي ٻئي هڪ ٻئي جي مفاد لاءِ ڪوششن ۾ رڌل آهن. انهن کي هڪ ٻئي کان پنهنجن اميدن، خواهشن ۽ ضرورتن جو نهايت واضح طور تي ۽ هڪ ٻئي جي اعتماد ذريعي اظهار ڪري ڇڏڻ گهرجي. ان ڳالهه کي هڪ اهڙو اصول سمجهڻ گهرجي هڪ ٻئي تي جنهن ۾ اچرج جي ڳالهه نه آهي يعني سالن کان قائم اعتماد ۽ ڀروسي جي بار بار آزمائش ٿيندي رهندي آهي.
    ضرورتن، روين ۽ عادتن متعلق مخصوص معلومات جي آزاداڻي استعمال جي بنياد تي حاصل ٿيندڙ بهترين نتيجي وانگر اوهان کي به بهترين معيار تي ٻڌل تعلق ۽ رابطو قائم ڪرڻو پوندو، پر هر طريقو گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلفاڻن تعلقاتن جو بنياد نه ٿو بڻجي سگهي. اوهان کي پنهنجن گراهڪن جي چونڊ نهايت محتاط طريقي سان ڪرڻ گهرجي. ڇا اهي اوهان کان سهڪار ۽ شراڪت لاءِ کليل ذهن سان تيار آهن ۽ يا وري اهي شڪست جي روايتي ڄار ۾ ڦاٿل آهن؟ ڇا ان جا معاشي ۽ اخلاقي قدر اوهان لاءِ قبوليت جوڳا آهن؟ پنهنجن گراهڪن سان گهرن ۽ بي تڪلفاڻن لاڳاپن رکندڙ بيشمار ادارا انهن گراهڪن جي تلاش ۾ رهندا آهن، جن جي ضرروتن ۽ خواهشن ذريعي انهن ادارن جي صلاحيتن جي آزمائش ٿي سگهي ۽ اهڙي طرح اهي عظيم ۽ بهترين نتيجا حاصل ڪري سگهن.
    ڪنهن ڳالهه جو قائم ٿيڻ هڪ نهايت ئي مشڪل ڳالهه آهي ۽ پوءِ ان تعلق کي عمل جوڳو بڻائڻ ان کان وڌيڪ مشڪل ڳالهه آهي. اوهان اعتماد ۽ ڀروسو ڪيئن حاصل ڪري سگهو ٿا؟ ڇا ان مسئلي جو حل اهو آهي ته اوهان گراهڪ جي ٻين ضرورتن ۽ خواهشن جي تسڪين جو سامان مهيا ڪيو؟ ڇا اوهان ۽ اوهان جي گراهڪن جي وچ ۾ رابطي ۽ تعلق کي وڌيڪ بهتر بڻائڻ جي ضرورت آهي؟ ڇا گراهڪ جي ضرورتن ۽ خواهشن جي تسڪين ۽ تڪميل ذريعي بهتر نتيجن جي حاصلات اوهان پنهنجي ذميواري سمجهو ٿا؟ اوهان کي پنهنجي هر گراهڪ سان لاڳاپا قائم ڪرڻ گهرجن ۽ هر لمحي ان ۾ وڌيڪ بهتري جي ڪوشش ڪرڻ گهرجي. هڪٻئي سان لاڳاپن ۽ اعتماد جي کوٽ واري قديم ۽ دقيانوسي طريقي کي مسترد ڪري ڇڏيو. ”اسان جو مقابلو آهي“ ۽ ”وڪرو ڪندڙ ۽ گراهڪ جي وچ ۾ امتياز“ تي ٻڌل نظرين ۽ روين کي وساري ڇڏيو ۽ انهن کي پنهنجي ويجهو به نه اچڻ ڏيو.

    مضبوط عزم ۽ پختو ارادو:
    هاڻي اوهان تي واضح ٿي وڃڻ گهرجي ته گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلفاڻن لاڳاپن جو معمول ڪو ڪمزور ياضعيف نظريو نه آهي. اهو اداري جي ڪاروباري سرگرمين ۽ مرحلن جي شاندار نوعيت يا شين جي لحاظ کان سرفهرست رهڻ جي عمل کان گهٽ روايتي فعل آهي. اهو نظريو لاڳاپن قائم ڪرڻ جي ڪري ترقي ڪري ٿو ۽ هر گراهڪ سان باهمي نتيجن جي حوالي سان مثالي طريقي سان ڌيان ڇڪائيندو آهي. روايتي قدرن ۾ ڦاٿل منتظمين ان نظريي کي هڪ اهڙي اجنبي سرزمين سمجهي سگهن ٿا، جتي هڪ ناقابل عمل فهم ۽ اجنبي زبان رائج هجي.
    گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلفاڻن لاڳاپن جي ڏس ۾، پنهنجي پسند ۽ خواهش جي لحاظ کان متنظمين ان نظريي کي هيٺ ڏنل لفظن جو جامو پهرائي سگهن ٿا: پيچيده (2) تبديل ٿيندر (3) بار بڻجندڙ (4) غير واضح
    گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا باهمي طور تي ڪنهن به شڪل کي منطقي ۽ مالي طور تي حل ڪرڻ جي ڪوشش ڪندا آهن. بهرحال مقصد ۽ نتيجو اهو هئڻ گهرجي ته پنهنجي گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا رکندڙ ادارو پنهنجي طور تي پنهنجي اندر هيٺ ڏنل غير معمولي ۽ اهم خصوصتون پيدا ڪرڻ جي ڪوشش ڪري.
    (1) ڦڙتي. (2) تدبر۽ معاملي فهمي (3) موقعي شناسي، مصلحت پسندي (4) وسيع نظر (5) رضا مندي.
    آفيسرن کي اها ڳالهه بلڪل يقيني بڻائڻ گهرجي ته ملازمن ۽ سربراهن سميت هر شخص انهن خوبين کي دل ۽ جان سان اختيار ڪري ۽ پوءِ سڀ کان وڌيڪ ”گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلف لاڳاپن“اداري جي معمولات ۽ سرگرمي کان پرهيز ڪري.
    هر قسم جي ادارن ۾ موجود سڀني قسمن جي ملازمن ۽ سربراهن کي ”گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا“ جي بنياد تي پنهنجي تدبر ۽ معاملي فهمي ذريعي گراهڪ جي مختلف قسمن جي ضرورتن ۽ خواهشن جي تسڪين ڪرڻ جي صلاحيت سان مالا مال هئڻ گهرجي ۽ گراهڪ طرفان غير متوقع مطالبن، خواهشن کي گهٽائڻ لاءِ وسيع نظر هئڻ جي صلاحيت موجود هجڻ گهرجي. هڪ پراڻي چوڻي ”هميشه ٻين کي رستو ڏيڻ گهرجي“ تي عمل ڪندي، گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلفاڻن لاڳاپن تي ٻڌل اداري کي پنهنجي تدبر ۽ معاملي فهمي ذريعي گراهڪ جا غير واضح نظريا ۽ موقعي شناسي تي ٻڌل رويي کي نظرانداز ڪرڻ گهرجي. بهرحال اها هڪ طئه ٿيل ڳالهه آهي ته گراهڪ جي ضرورتن، خواهشن جي تسڪين لاءِ رضامندي، گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلفاڻن لاڳاپن جو مضبوط بنياد آهي.
    ظاهر آهي ته ان قسم جو معمول اداري تي اثر انداز ٿيندوآهي. جيڪي ادارا ان قسم جو معمول اختيار ڪندا آهن اهي روايتي، موروثي، اعليٰ اختيار اتي انتظاميا کي منهن ڏئي سگهندا نه آهن ۽ نه ئي اهي هڪ نهايت اعليٰ بنيادي ۽ مرڪزي جوڙ جڪ سان گڏ قائم رهي سگهن ٿا. اوهان نه پنهنجي گراهڪن سان تعلقات قائم ڪري سگهو ٿا ۽ نه ئي ان جي ضرورتن ۽ خواهشن جي تسڪين ۽ تڪميل ڪري سگهو ٿا.
    گراهڪ سان گهرا ۽ بي تڪلف لاڳاپا قائم ڪرڻ جي ڏس ۾ توازن قائم ڪرڻ جو بهترين طريقو اهو آهي ته اوهان جي اداري جو هر فرد يقيني طور تي گراهڪ سان قائم ڪيل ويجهي سهڪار ۽ شراڪت جو فهم حاصل ڪري ته جيئن اداري ۽ گراهڪ وچ ۾، باهمي ويجهڙائپ تي ٻڌل اجتماعي اعصابي نظام قائم ٿي سگهي. وڌيڪ اهو ته اداري جي سڀني ملازمن وچ ۾ قريبي ربط موجود هئڻ گهرجي. گراهڪ سان گهرن ۽ بي تڪلفاڻن لاڳاپن تي مشتمل اڪثر ادارا اطلاعاتي فني مهارت جي حاصلات لاءِ ڳريون رقمون خرچ ڪندا آهن. ان ڪري ان قسم جي نظام ۾ ڪنهن شڪ کان سواءِ ايتري لچڪ ۽ وسعت هئڻ گهرجي جو، گراهڪ جي مختلف ضرورتن ۽ خواهشن جي مڪمل تڪميل ۽ تسڪين ٿي سگهي. معلومات ۽ اطلاعن تائين آساني سان پهچ ٿي سگهي، باهمي رابطا ۽ تعلقات قائم ٿي سگهن ۽ مختلف مسئلن جو سهڻو ۽ بهترين حل ڳولي سگهجي.


    حصو چوٿون : بحراني حالتن ۾ انتظام ۽ ... ڦڙتي ۽ تيز رفتاري (مشعل سلوا، ٽيري ميڪگين)

    1. پهرين ڏينهن کان بحران جي ابتدا-ڇو؟

    هڪ اداري جي سربراهه لورس پغ (Loris Pagh) جي پنهنجي دفتر ۾ پهرين ڏينهن جي مصروفيتن تي هڪ سرسري نظر وجهڻ سان معلوم ٿي ويندو ته اهو ادارو انتهائي بدانتظامي ۽ نااهلي جو شڪار آهي مثلاً:
    ساڍي نائين وڳي ڏينهن: ماحول جي تحفظ واري اداري جي اعليٰ انتظاميا سان ملاقات طئي آهي ڇاڪاڻ ته لورس جو ادارو، ڪيومنز انٽر مئنٽينس (Cummins inter Maintains) هڪ اداري کي ٽرڪ ۽ کاڻ جي ڪم جو سامان مهيا ڪندو آهي. لورس جي اداري خلاف ان الزام تحت تحقيقات ٿي رهي آهي ته هن انهن تي زهريلو مادو مهيا ڪيو آهي.
    ساڍي يارهين وڳي ڏينهن: لورس جي پنهنجن وڪيلن سان ملاقات طئي آهي ڇاڪاڻ ته نوادا (Nevada) ۾ ان اداري جي شاخ ۾ ڪندڙ هڪ عورت ملازم طرفان جنسي طور هراسان ڪرڻ جي الزام ۾ ان اداري خلاف ڪيس داخل ڪيو پيو وڃي.
    ٽين وڳي ڏينهن: لورس جي اداري جي صدر بين ميڪ ملن (Bain Mc Millan) سان ملاقات طئي آهي، ڇاڪاڻ ته ڪمپيوٽر جي نظام ۾ خرابي جي ڪري گذريل نون ڏينهن، مالي اطلاع ۽ معلومات ڪمپيوٽر ۾ داخل (Feed) نه ٿي سگهي آهي.
    ڏينهن جي پڄاڻي: انتهائي ڇڪتاڻ واري ماحول ۾ هڪ ناراض ۽ ڪاوڙيل گراهڪ سان ڳالهه ٻولهه ٿي رهي آهي، جيڪو کاڻ کوٽائي واريون ٽي گاڏيون هڪ لک 30 هزار ڊالر في گاڏي جي حساب سان خريد ڪرڻ گهري ٿو ۽ هن جو چوڻ آهي ته لورس جي اداري پهريان کان مهيا ڪيل گاڏي جي سروس نهايت غير مناسب طور ڪئي آهي.
    بدانتظامي؟ نااهلي؟ جيتوڻيڪ لورس جو ادارو هڪ نهايت باصلاحيت ۽ ساک وارو ادارو آهي جيڪو ڊيزل انجڻ مهيا ڪري ٿو ۽ اهو ادارو پوري دنيا ۾ ڊيزل انجڻ تيار ڪندڙ ادارن ۾ سرفهرست آهي. اهو ادارو تقريباً 50 سالن کان قائم آهي، انتهائي ڪامياب ۽ خوشحال آهي ۽ نئين زماني جي ضرورتن مطابق منڊي ۾ پنهنجي شين جا نوان نوان ماڊل پيش ڪندو رهندو آهي. هاڻي سوال هي آهي ته آخر ڇا جي ڪري هي ادارو ان انتظامي بدحالي ۽ بحراني ڪيفيت جو شڪار آهي؟
    رڳو حقيقت کي نظر انداز ڪري، اسان جيڪڏهن هڪ جانبدار ۽ متعصب فيملي تحت چئون ته بحران جي شدت جي نوعيت جو انحصار انتظامي بدحالي ۽ نااهلي تي آهي، ته اسان جو اهو طرز عمل ۽ رويو خالص ڪوڙ تي ٻڌل آهي. لورس جي اداري تي

    وڌيڪ نظر وجهو:
    ماحول جي تحفظ واري اداري متعلق زهريلو مادو، گند ڪچري جي گاڏي جو اهو عام تيل آهي، جيڪو تيل جي تبديلي دوران ٻاهر خارج ٿي ويندو آهي. سالن کان لورس جي اداري اها ذميواري هڪ اهڙي اداري کي سونپي آهي، جنهن قانوني طور ان کي انجام ڏيڻ لاءِ ماحول جي تحفظ جي اداري کان باقاعده اجازت نامو حاصل ڪيو آهي. ماحول جي تحفظ واري اداري جي اها دعويٰ آهي ته هن اداري ڪيومينز انٽر مئنٽيننس ۽ 25 ٻين ادارن کان پنهنجي خدمتن جو معاوضو وصول ڪرڻ باوجود سڀني اصولن ۽ قانونن کي نظر ڪيو آهي. اهڙي طرح ماحول جي تحفظ واري اداري جي نالي ماتر قانونن مطابق، حڪومتي وڪيلن طرفان پيش ڪيل هڪ عجيب ۽ غريب درخواست ذريعي، ان اداري کي ادائگي روڪڻ لاءِ چيو ويو.
    وڌيڪ اهو ته جنسي طور تي هراسان ڪرڻ جو الزام ان عورت طرفان عائد ڪيو ويو، جنهن کي غبن جي الزام ۾ اداري مان ڪڍيو ويو هو. ان لفظ ”الزام/شڪ“ کي هلڪي انداز بدران سنجيده انداز ۾ وٺڻ گهرجي ڇاڪاڻ ته ٻين ذهين سربراهن وانگر لورس کي به معلوم هو ته ان عورت کي ڪنهن ڪارڻ کان سواءِ نوڪري مان ڪڍڻ جي ڪري ان اداري کي عدالت ۾ رلائي سگهجي پيو ۽ غبن واري رقم جي واپسي جي به ڪا اميد نه هئي. عورت ملازم طرفان جنسي طور هراسان ڪرڻ جو الزام ان وقت بي بنياد ثابت ٿيو، جڏهن اداري ان عورت ملازم طرفان ڪيل غبن جو ثبوت عدالت کي مهيا ڪري ڇڏيو.
    ڪمپيوٽر ۾ مالي معلومات تي مشتمل مواد کي داخل ڪرڻ جو معاملو انتطامي نااهلي جو نتيجو نه هو، پر اداري جي شين جي ڳڻپ لاءِ مهيا ڪيل نظام ۾ بهتري پيدا ڪرڻ جي مقصد سان. گراهڪن کي بهتر خدمتون مهيا ڪرڻ جي ڪوشش ۾ اضافي جو نتيجو. هو ڇاڪاڻ ته موجوده ڪمپيوٽر جو نظام بي انتها مواد کي هضم ڪرڻ جي قابل نه هو. اهڙي طرح لورس جي اداري ڪمپيوٽر جو هڪ نظام متعارف ڪرايو، جنهن ۾ ڪنهن نقص کي پاڻمرادو ٺيڪ ڪرڻ جي صلاحيت موجود هئي ۽ پوءِ ڏينهن جي پڄاڻي تي هڪ گراهڪ سان ملاقات ۽ ڳالهه ٻولهه جاري هئي جيڪا اداري لاءِ نهايت فائديمند هئي ۽ اداري سان گذريل 15 سالن کان لاڳاپيل هو. اهو گراهڪ هڪ سخت مزاج کاڻ مزدور هو جيڪو اداري سان هزار جهڳڙن ۽ اختلافن باوجود ان اداري جي خدمت مان فائدو حاصل ڪري ٿو.
    لورس جي شخصيت ۾ هن جي مٿي تي چاندي جهڙا وار ڏاڍا نمايان هئا. هن جي چيلهه ڪجهه جهڪيل هئي ۽ هن جي وات ۾ هر وقت ٽوٿ پڪ (Tooth Pick) موجود رهندي هئي. مجموعي طور تي لورس پراڻن قدرن جو نگهبان هو. هو هزارين ”ننڍن“ ادارن مان هڪ اداري جو اعليٰ سربراهه هو. حڪومت جي تجارتي کاتي جي معيار مطابق ”ننڍو“ ادارو اهو هو، جنهن جي ملازمن جو تعداد پنج سؤ کان گهٽ هو. ان اداري 1990ع جي ڏهاڪي ۾ نهايت شاندار ڪارڪردگي جو مظاهرو ڪندي سٺو منافعو ڪمايو هو جيڪا هر ڪنهن جي وس جي ڳالهه نه آهي. اهو ادارو بيشمار حڪومتي کاتن کي معياري شيون ۽ خدمتون فراهم ڪندو هو. ان کان سواءِ ان اداري کي ٻن طرفن کان چٽا ڀيٽي جي للڪار هئي. هڪ طرف ته حڪومتي ادارا مثلاً ڊيٽرائٽ ڊيزل (Detriot Diesel) ۽ ڪاٽر پلر (Caterpillar) سندس حريف هئا ۽ ٻئي طرف دڪانن وانگر ڏاڍا ننڍا ننڍا ادارا هئا، جيڪي گهٽ قيمت تي خدمتن ۽ شين جي فراهمي ذريعي مختلف گراهڪن کي پنهنجي طرف ڇڪيندا رهندا هئا. ان کان سواءِ ڪجهه اهڙا معاملا به هئا، جيڪي ڪافي حد تائين لورس جي وس ۾ نه هئا. ڪاروباري دنيا ۾ رائج اصولن مطابق ان کي رقم جي وصولي لاءِ نوي ڏينهن تائين انتظار ڪرڻو پوندو هو ۽ ان دوران حڪومت طرفان ٽئڪسز جي اضافي سبب تيل جي قيمت ۾ به اضافو ٿي ويندو هو جنهن جي ڪري ٽرڪ جي في چڪر جي حساب سان منافعي ۾ گهٽتائي ٿي ويندي هئي. پر لورس جي نظر ۾ اهو بحران ۽ مشڪلاتون عام نوعيت جون هيون.

    افساني ۾ لڪيل حقيقت
    جيئن ته سڀ اعليٰ سربراهه يا انتظامي ٽيمون باصلاحيت، ذهين ۽ اهل نه هونديون آهن، ان ڪري هر وقت ڪنهن نه ڪنهن نوعيت جي بحران جو خطرو موجود هوندو آهي. عام طور تي بهتري ۽ نهايت ڪامياب ادارن ۾ به عدم صلاحيت ۽ نااهلي جي ڪري بحران پيدا ٿي رهندو آهي، جنهن جي ذريعي اهو تاثر سامهون ايندو آهي ته بحران جو شڪار سڀني ادارن کي هڪ باصلاحيت، قابل، محنتي ۽ ذهين انتظاميا گهربل هوندي آهي. اهو تاثرانهن حالتن ۾ وڌيڪ حقيقت پسنداڻو معلوم ٿيندو آهي، جڏهن هڪ عظيم ادارو مختلف قسم جي بحرانن جي ڪري ڪاميابي جي معيار کان هٽي رڳو ڪاميابي جو سراسري معيار حاصل ڪري وٺندو آهي، يا وري پنهنجي زوال طرف گامزن ٿي ويندو آهي.
    ويهين صدي جي پهرين ٻن ڏهاڪن وچ ۾ ڪجهه مشهور ۽ عظيم ادارا قائم ٿيا. مثال ڏيڻ خاطر هيٺ ڏنل ڪجهه مشهور ادارن جي اسان چونڊ ڪئي آهي.

    1. جنرل اليڪٽرڪ (General Electric)
    2. آمريڪن ايڪسپريس (American Express)
    3. پراڪٽر اينڊ گيمبل (Proctor and Gamble)
    4. ڊو جونز (Dow Jones)
    5. انٽرنيشنل هار ويسٽر (International Harvestor)
    6. يو ايس ايڪس (U S X)
    7. نيويارڪ سينٽرل (New Yark Central)
    8. آر سي اي (R.C.A)
    9. منٽگمري وارڊ (Montgomery Ward)
    10. جي سي پيني (J C penny)
    11. بئنڪ آف آمريڪا (Bank of America)
    12. ويسٽرن يونين (Western Union)
    13. بورڊن (Bordan)
    14. جانسن اينڊ جانسن (Johnson and Johnson)

    مٿي ڏنل سڀ جا سڀ ادارا ڪنهن نه ڪنهن وقت ”عظيم ادارن“ جي حيثيت ۾ موجود هئا. پر اڳين صدي ۾ داخل ٿيڻ کان پوءِ انهن مان رڳو پنج ادارا پنهنجي ڪارڪردگي کي نئين زماني جي تقاضائن مطابق جوڙي سگهيا ۽ باقي ادارا يا ته معمولي ڪاميابي جي معيار تائين ڪري پيا يا انهن جو وجود قطعي طور تي ختم ٿي ويو.
    بهرحال پنجن ادارن عظمت جو سفر جاري رکيو پر باقي ادارن جي ڏس ۾ سالن جي ڪارڪردگي اهو ثابت ڪري ڇڏيو ته انتظاميا جي نااهلي ۽ گهٽ صلاحيت جي بنياد تي، انهن ادارن کي زوال جو منهن ڏسڻو پيو ۽ ان صورتحال کي ميڊيا به شد مد سان پيش ڪيو. انهن ادارن متعلق وڌيڪ اهو تاثر قائم ٿيو ته انهن کي هڪ کان پوءِ ٻين ڪيترن بحرانن ۽ مشڪل حالتن سان منهن ڏيڻو پيو. لورس جي انتظامي مصروفيتن جي غور سان جائزو وٺڻ سان، اسان کي ان اداري تي هڪ ٻڏندڙ جهاز جو گمان ٿئي ٿو، پر ڪجهه نظرون ان حقيقت جو اندازو نه ٿيون لڳائي سگهن.
    لورس جي اداري ڪيومينز انٽر مئنٽيننس جو هي بحران انتظامي صلاحيت جي کوٽ يا نااهلي جو نتيجو نه هو، پر اداري کي عظيم بڻجڻ جي شوق ۽ خواهش جو نيجوهو.
    اداري جي سوچ، فڪر جو طريقو، مقصد جي بحران وچ ۾ تعلق، اداري کي عجيب ۽ غريب موڙ تي آڻي بيهاريو آهي. جيڪڏهن اوهان پنهنجي اداري جي لاءِ نسبتاً آسان هدف مقرر ڪندؤ ته پوءِ اوهان کي ٿورن ۽ ننڍن بحرانن سان منهن ڏيڻو پوندو. پر جيڪڏهن اوهان پنهنجي اداري لاءِ نسبتاً مشڪل منزل جي چونڊ ڪريو ٿا ته پوءِ اوهان کي ڪيترن ئي بحرانن مان گذرڻو پوندو ۽ انهن بحرانن جي شدت به گهٽ نه هوندي.
    اداري جي انهيءَ تذبذب واري جي حالت کي هڪ چيني چوڻي ذريعي چڱيءَ طرح واضح ڪري سگهجي ٿو. يعني ”جيڪنهن اوهان پنهنجي منزل کي چڱيءَ طرح ڄاڻو ٿا ته پوءِ ان منزل تائين پهچڻ لاءِ اوهان کي ڪنهن قسم جي فڪر ۽ ڳڻتي جي ضرورت نه آهي“ ان چوڻي ۾ ڪهڙو پيغام لڪيل آهي؟ اهو هي ته جيڪڏهن اوهان جون اميدون گهٽ آهن ته اوهان کي رڳو ڪجهه مشڪلاتن جو منهن ڏسڻو پوندو، پر جيڪڏهن اوهان جو مقصد نهايت عظيم آهي، اوهان تمام وڏي ڪاميابي جا خواب ڏسي رهيا آهيو ته پوءِ اوهان کي عظمت جي اها منزل حاصل ڪرڻ لاءِ وڏين وڏين رڪاوٽن ۽ مشڪلاتن کي منهن ڏيڻو پوندو. ان حقيقت جي ابتڙ اداري جي انتظاميا جا رڪن معمول مطابق مشڪل هدف سامهون رکندا آهن، ان معمول جي حساب سان وڌيڪ بحرانن کي منهن به ڏيندا آهن.
    جڏهن ماڻهو چوڻين ۽ پهاڪن جي پس منظر ۾ اداري جي سوچ، طرز فڪر، مقصد ۽ بحران وچ ۾ تعلق جو مشاهدو ڪن ٿا ته اهي ان صورتحال کي رڳو وقتي اوٻر سمجهن ٿا. جيڪڏهن اسان پنهنجي عقل کي استعمال ڪريون ته طرز فڪر جي وضاحت نهايت بهتر انداز ۾ ڪري سگهجي ٿي. مثال طور هن ڪتاب تي ئي غور ڪريو.
    جيڪڏهن اسان ڄاڻي واڻي پنهنجي لاءِ هڪ آسان هدف جي چونڊ ڪريون ته ممڪن آهي ته اسان ان کي لکي، نجي طور تي ان جا سؤ نتيجا ڇپرايون ته جيئن اسان پنهنجن ويجهن خانداني فردن، پنهنجن ويجهن دوستن ۽ هڪ ٻن اهم شخصيتن کي هڪ هڪ نسخو موڪليون. ان محدود سوچ، فڪر جي انداز ۽ مقصد تحت اسان ان احوال جي فهرست نهايت آسانيءَ سان مرتب ڪري سگهون ٿا، جيڪا اسان لاءِ بحران جو سبب بڻجي سگهي ٿي مثلاً:

    1. ذهني ۽ جسماني معذوري
    2. ڪتاب لکڻ لاءِ سنجيده ۽ پر مغز موضوعن ۽ خيال جي عدم موجودگي.
    3. نجي طور تي سؤ ڪتاب شايع ڪرائڻ لاءِ مناسب رقم جي عدم دستيابي. ان قسم جي آسان هدفن جي ڪري، ڪجهه ڏکيائيون، سچ پچ اسان جو رستو روڪي سگهن ٿيون. پنهنجي مقصد ۾ ڪاميابي حاصل ڪرڻ لاءِ اسان کي رڳو اهو ڪرڻو پوندو ته اسان پنهنجي خيالن کي تقريباً ٻه سؤ صفحن تي ڦهلايون، پوءِ هڪ پبلشر سان رابطو ڪريون جيڪو انهن صفحن کي ٽائپ ڪري ۽ پوءِ انهن کي ڇاپي جلد چاڙهي ان کي ٻه سؤ ڪتابن جي شڪل ڏي ۽ اسان هن کي ان جو معاوضو ادا ڪريون. ان قسم جي معمول ۽ آسان مقصد جي حاصلات لاءِ ڪنهن مشڪل يا مسئلي جو وجود تقريباً ناممڪن آهي.
    بهرحال، هاڻي اسان پنهنجي سوچ ۽ مقصد ۾ هڪ بنيادي ۽ انقلابي تبديلي آڻيون ٿا. ”بحران کي ڪيئن منهن ڏنو وڃي“ جي موضوع تي هڪ اهڙي ڪتاب لکڻ جو ارادو ڪريون ٿا، جيڪو مشهور اداري نيويارڪ پبلشنگ هائوس جي ڌيان جو مرڪز بڻجي وڃي. نيويارڪ ٽائمز ان ڪتاب کي بهترين وڪامندڙ ڪتابن جي فهرست ۾ شامل ڪري ۽ ان ڪتاب جو دنيا جي ويهن ٻولين ۾ ترجمو ٿئي. جڏهن پنهنجي لاءِ هڪ عظيم هدف مقرر ڪريون ٿا ته پوءِ ان مطابق مشڪلاتن ۽ مسئلن ۾ به ان شرح سان واڌارو ٿي ويندو آهي، مثال طور:

    1. بنيادي ۽ حقيقي خيالن/ تصورن جي عدم موجودگي.
    2. لکڻ جي سگهه يا تصنيفي صلاحيت کان محرومي.
    3. ڇپرائڻ جي حريف اداري طرفان ساڳي نالي واري ليکڪ جو ڪتاب ڇپرائڻ.
    4. ڪتاب ڇپرائيندڙ جي ڏس ۾ مختلف ماڻهن جي راين ۽ تجويزن جي عدم دستيابي.
    5. ڳالهه ٻولهه جي پروگرام ۾ ڪتاب متعلق انٽرويو کان انڪار.
    6. ڪتاب وڪرو ڪندڙ دڪانن طرفان ڪتاب خريد ڪرڻ ۾ دلچسپي جي کوٽ.
    7. ڇپيل ڪتابن جي غير پرڪشش حالت.
    8. غير وڪروٿيل نسخن جي وڏي تعداد ۾ واپسي ۽ وڌيڪ خريد ۾ عدم دلچسپي.
    9. نسخن جو مناسب تعداد ۾ وڪرو نه ٿيڻ سبب عام جلد ۾ ڪتاب مهيا ڪرڻ کان محرومي.
    10. ڇپائڻ جي پرڏيهي ادارن جي ڌيان جي کوٽ.
    ظاهر آهي ته جڏهن اسان پاڻ هڪ ڏکئي ۽ عظيم هدف جو اندازو ڪري وٺون ٿا ته پوءِ ان مطابق اسان کي مشڪلاتون ۽ مسئلا به بي انداز پيش اچن ٿا. ان صورتحال جا ٽي معقول ڪارڻ آهن:
    1. انحصار
    2. صحيح وقت جي چونڊ
    3. چٽا ڀيٽي
    ڪامياب ادارا ڇو وڌيڪ بحرانن جو شڪار ٿين ٿا؟
    نيڪ ۽ سٺا ماڻهو، مصيبتن ۽ مشڪلاتن جو شڪار ڇو ٿيندا آهن؟ ڪجهه ماڻهو ان جو ڪارڻ ”وقتي جوش“ جي فلسفي کي سمجهن ٿا پر ”وقتي جوش“ يا عارضي مصيبتن جو نظريو نهايت غير واضح تصور آهي. ان جي ابتڙ صحيح وقت جي چونڊ ۽ چٽا ڀيٽي اهي ڪجهه اهڙا تصور آهن، جن ذريعي اسان کي معلوم ٿي ويندو آهي ته ڪامياب ادارا ڇو وڌيڪ بحرانن جو شڪار هوندا آهن. بهرحال ان مان هر تصور ۽ نظريو اداري ۾ موجود مخصوص خامي ۽ ڪمزوري جو نشان آهي، پر ان کي اداري لاءِ متوقع بحران جي ڏس ۾ ٺوس ڪارڻ قرار نه ٿو ڏئي سگهجي.

    انحصار:
    هڪ اداري جو گهربل هدف ۽ مقصد جيترو وڌيڪ عظيم ۽ اعليٰ هوندو، ان ڏس ۾ اداري کي ٻين فردن تي وڌيڪ انحصار ڪرڻو پوندو. وڏن وڏن شهرن ۾ به ننڍا ننڍا اهڙا بيشمار مرڪز هوندا آهن، جيڪي ڪفن دفن جو بندوبست ۽ انتظام ڪندا آهن. اهو هڪ اهڙو ڪاروبار آهي جيڪو خانداني طور قائم رهندو آهي. عام طور ان مرڪز جو سربراهه ۽ ان جو خاندان هڪ عيش واري زندگي گذاريندو آهي ۽ موت ان لاءِ هڪ عام معاملو هوندو آهي.
    ڪاروباري اصطلاح ۾ ”ڪجهه گراهڪن جي دستيابي“ اداري لاءِ ڪاميابي جو ڪارڻ هوندي آهي. پر ڪفن دفن جي ڪاروبار ۾ ملوث وڏن وڏن ۽ ڪامياب ادارن جا مقصد ۽ هدف به عظيم ۽ وڏا هوندا آهن. مثال طور سروس ڪارپوريشن انٽرنيشنل ڪفن دفن جي ڏس ۾ خدمتيون مهيا ڪرڻ جو هڪ وڏو ادارو آهي.آمريڪا ۽ ڪئناڊا ۾ ان اداري وٽ ڪفن دفن جي 660 مرڪزن کان سواءِ 160 قبرستان به آهن. ان اداري جي وسعت ۽ گراهڪن جي وڏي تعداد ۾ اچڻ جي ڪري اهو ادارو وڌيڪ 22 مرڪز قائم ڪرڻ جي رٿابندي ڪري رهيو آهي ۽ اهو ان اداري جي صلاحيتن ۽ ڪارڪردگي جو امتحان به آهي. اداري لاءِ وڌيڪ گراهڪن جي اچڻ ۽ اضافي هدف حاصل ڪرڻ خاطر، ان اداري جو اعليٰ سربراهه بل (Bill) پنهنجي ڪاروبار کي پرڏيهي ملڪن يورپ ۽ ايشيا تائين ڦهلائڻ جي رٿابنديءَ ۾ مصروف آهي ۽ جڏهن ادارو پنهنجي ڪاروبار کي وڌيڪ ڦهلائي ڇڏيندو آهي ته پوءِ اهو پنهنجي ان وسعت ۽ ڪاميابيءَ لاءِ ٻين ماڻهن جو محتاج ٿي ويندو آهي ۽ ان جو انحصار اهڙي قسم جي بيشمار عنصرن تي هوندو آهي، جيڪي هڪ پراڻي وضع جي خانداني ملڪيت جي مالڪ اداري لاءِ ڪڏهن به مؤثر ثابت نه ٿا ٿين.
    ابتدائي طورتي اداري کي بين الاقوامي قانوني ادارن ۽ ان قسم جي ٻين کاتن جي هڪ فهرست مرتب ڪرڻي هوندي آهي ته جيئن اجازت نامن، آمدنين ۽ محصولن جي ڏس ۾ ادارو هر قسم جي معلومات حاصل ڪري سگهي. ڪاميابي ڏانهن وڌندڙ اهو ادارو جڏهن هڪ سؤ سٺ کان وڌيڪ قبرستانن جو مالڪ بڻجي ويندو آهي ته، اهو ادارو جائيداد جي ڪاروبار جي شڪل ۾ تبديل ٿي ويندو آهي، جنهن جي ذريعي اهو ادارو جائيداد متعلق انتظامي سرگرمين ۾ ملوث ٿي ويندو آهي، جنهن جون انتظامي صلاحيتيون دنيا جي بهترين ”گولف جي ميدانن“ لاءِ استعمال ٿينديون رهنديون آهن ۽ پوءِ آخر ۾ هتي ماحول جي تحفظ واري اداري جي ڪردار جو سوال به پيدا ٿي وڃي ٿو، جنهن کي اهو فڪر هوندو آهي ته ماڻهو ان فضا ۽ ان ماحول ۾ ڇا ساڙين ٿا ۽ ڇا دفن ڪن ٿا. سروس انٽرنيشل ڪارپوريشن جڏهن به هڪ نئين ڪاميابي حاصل ڪندو آهي ته، ان اداري جا ٻيا فرد مثلاً وڪيل، مشاورتي ماهر، حڪومتي کاتن يا وال اسٽريٽ ۾ واقع بئنڪن (جي پي مورگن) سروس ڪارپوريشن انٽرنيشنل جي ڏهه سيڪڙو شيئرز جو مالڪ ٿي ويندا آهن.
    هوائي اسٽيٽ آفس آف ٽوئرز (هوائي جو سياحتي مرڪز) ٻين ڪجهه ادارن وانگر بيشمار مختلف قسمن جي عنصرن جو محتاج هوندو آهي. ان سياحتي مرڪز جو سربراهه مفتي هيني مين آهي . اهو ادارو ويليڪي واري علائقي ۾ واقع پرڪشش سمنڊ جي ڪناري تي سياحن جي ڌيان لاءِ مرڪز بنائڻ جي ڏس ۾، مختلف جزيرن وچ ۾ ربط پيداڪرڻ خاطر، سرڪاري رقم خرچ ۾ آڻي ٿو. جيئن ته سياحت هوائي شهر جي آمدني جو سڀ کان وڏو ذريعو آهي، ان ڪري مفتي هيني مين جا فرض ۽ ذميواريون معمولي نوعيت جون نه آهن، پر ڪاميابي حاصل ڪرڻ لاءِ بيشمار ٻين عنصرن تي به انحصار ڪرڻو پئي ٿو ۽ انهن مان ڪجهه عنصر رياست جي اثر هيٺ آهن ۽ ڪجهه عنصر مڪمل طور ڪنهن جي وس کان ٻاهر آهن.
    مثال طور تي هوائي کي هڪ وڻندڙ ۽ پرڪشش سياحتي شهر ۽ علائقو مثلا ً ڊزني لئنڊ وانگر بنائڻ جي ذميواري سڌو سنئون هيني مين جي دفتر تي لاڳو ٿئي ٿي. ان ڏس ۾ بيشمار ڪم مثلاً، گهٽين ۽ رستن جي صفائي، هوٽل جي ورانڊن جي صفائي ۽ ڏسڻ جهڙن منظرن ويجهو گاڏيون بيهارڻ جي جاءِ جو انتظام ڪرڻ لاءِ هيني مين جي دفتر جو عملو پنهنجون ذميواريون نڀائي ٿو. ان کان سواءِ هيني مين جي دفتر جو عملو ميڊيا ۽ سڌ سماءَ ذريعي هوائي جي شهرين کي سياحن سان وڌ کان وڌ خوش اخلاقي سان پيش اچڻ جي نصيحت ڪندو آهي. جڏهن 1993ع ۾گرمين جي موسم ۾ يونائيٽيڊ ايئر لائين ۽ ڊيلٽا ايئرلائين هوائي جهازن جي ڀاڙن ۾ اضافو ڪيو ته، هيني مين رڳو اهو ڪري سگهي پيو ته سياحن جي اچڻ کي يقيني بڻائڻ لاءِ هوائي ادارن کي ڀاڙو گهٽائڻ لاءِ درخواست ڪري. جڏهن ان جزيري تي موجود هوٽلن جي ملازمن طرفان هڙتال يقيني ٿي وئي ته پوءِ ان جزيري جي اختيارين هوٽلن جي مالڪن ۽ ملازمن وچ ۾ صلح ڪرائڻ جي ڀرپور ڪوشش ڪئي ۽ جڏهن ڪرائي تي گاڏيون ڏيندڙ ادارن پنهنجيون گاڏيون گهٽائڻ جو فيصلو ڪيو ته ان جي ڪري نه رڳو گاڏين جي گهرج ۾ اضافو ٿي ويو، پر گاڏيون حاصل ڪرڻ لاءِ ڊگهين قطارون لڳڻ شروع ٿي ويون ۽ سيلاني مايوس ٿيندا ويا. ان مرحلي تي هيني مين مايوسي جي عالم ۾ آسمان ڏانهن ڏسڻ کان سواءِ ڪجهه نه ٿي ڪري سگهيو.
    شايد ان سياحتي مرڪز لاءِ اهي بيشمار عنصر مايوسي پيدا ڪن ٿا، جنهن تي ان سياحتي مرڪز جو وس نه آهي. جڏهن 1992ع ۾ جاپان جون معاشي حالتون خراب ٿي ويون ته ٽوڪيو کان ٻاهر ويندڙ فردن ۾ ڊرامائي ۽ غير معمولي گهٽتائي اچي وئي. اها صورتحال ان حقيقت بابت وڌيڪ خراب ٿي وئي، جڏهن جاپاني سيلانين ٻين سيلانين کي نظر انداز ڪرڻ شروع ڪيو. ان ڪري ان جي ڪري تعداد ۾ ٿيندڙ گهٽتائي خاص طور ڏاڍي اذيت ڏيندڙ آهي.
    ۽ پوءِ جڏهن ڪوائي (Kavai) جي ٻيٽ ۾ تباهي ڦهلائيندڙ طوفاني هوائن تباهي مچائي ڇڏي ته پوءِ ٻيٽ تي قائم وڏا وڏا هوٽل تقريباً هڪ سال لاءِ مرمت خاطر بند ٿي ويا. هوٽل بند ٿيڻ جي ڪري ڪروڙين ڊالرن جو نقصان ٿيو ۽ هڪ سال کانپوءِ هوٽلن کلڻ باوجود به سيلانين جي تعداد ۾ 50 سيڪڙو گهٽتائي اچي چڪي هئي.
    اداري کي عظيم ڪاميابي ڏيڻ جي حوالي سان ٻين فردن يا عنصرن تي انحصار جو نظريو، هڪ اڻٽر ۽ اهم عمل آهي. سادي لفظن ۾ ان جو مطلب اهو آهي ته ڪروڙين ڊالرن جي وڪري جو مجموعي هدف حاصل ڪرڻ لاءِ، ادائگي ڪندڙ گهٽ ۾ گهٽ لکين گراهڪ گهربل آهن. وڪري جي عمل کي مسلسل جاري رکڻ لاءِ هر گراهڪ جو محتاج ٿيڻو پوندو آهي ۽ اداري کي گراهڪ سان مسلسل چنبڙي رهڻو پئي ٿو جيئن ”وهيل مڇي بچايو هلچل“ جي ڏس ۾ ٿيو.
    1980ع جي ڏهاڪي جي آخر ۾ ڪنهن وقت ماحولياتي گدلاڻ کان محفوظ رکڻ لاءِ رضاڪارن عوام ۾ اهو شعور پيدا ڪرڻ جي ڪوشش ڪئي ته ٻلڻ مڇي جو شڪار بند ڪيو وڃي ٻي صورت ۾ باقي عوام تونا مڇي جي خريداري بند ڪندو. اهو بحران ٻن قسم جي انحصار ۽ محتاجي جو نتيجو هو. هڪ طرف اهي ماڻهو هئا، جيڪي ٻلهڻ ۽ تونا جو شڪار بند ڪرڻ چاهين پيا ۽ ٻئي طرف اهي ماڻهو هئا جن جو تعداد وڌيڪ هو ۽ انهن کي ماحولياتي گدلاڻ متعلق ڪو به شعور نه هو، پر انهن جي ڪمائيءَ جو دارومدار مڇيءَ جي شڪار تي هو. جيڪڏهن صارفين جي گهرج جو پورائو نه ڪيو وڃي ها ته پوءِ وڪري جي تعداد ۾ گهٽتائي جو امڪان هو پر ڊولفن لاءِ غير محفوظ طريقن ذريعي ٽوڻا مڇي جو شڪار انهن ماڻهن لاءِ فائديند هو، جيڪي تونا مڇي ٻين ملڪن ۾ وڪرو ڪري سگهن پيا ۽ جيڪي ٻلهڻ کي غذا طور استعمال ڪرڻ لاءِ وڌيڪ حساس نه هئا ۽ حقيقت ۾ اهي ڊولفن کي ٻين وهيل مڇين جي غذا/خوراڪ جو هڪ قسم سمجهندا هئا. انهن ٻنهي ڌرين جي محتاجي واري عمل، مڇي جي ڪاروبار ڪندڙ ادارن جي ڪاميابي کي متاثر ڪيو.

    درست وقت جي چونڊ:
    هڪ هيڊ برگر تيار ڪرڻ لاءِ نهايت اعليٰ مهارت گهربل آهي. ان ڏس ۾ پهرين ڳالهه اها ڌيان ۾ رکي ويندي ته جيڪڏهن ڪوئلا چڱي طرح ٻريل نه هوندا ته برگر سڙي کامي ڪارو ٿي سگهي ٿو. ان کان پوءِ اوهان کي بن (Bun) چڱي طرح ۽ نهايت احتياط سان اهڙي طرح گرم ڪرڻو پوندو جيئن بن ڪاري ٿيڻ بدران ناسي رنگ جو رهي ۽ پوءِ آخر ۾ نهايت مهارت سان پيٽيز کي پچائڻو پوندو ته جيئن هر ڪو ماڻهو ان بن کي مزو وٺي کائي. ان ڪري ثابت ٿيو ته ”درست وقت جي چونڊ“ ڪاميابي جي ضامن آهي. ڪنهن به گهر يا ريسٽورنٽ ۾ جڏهن به کاڌو کائڻ لاءِ پچايو وڃي ٿو ته ان جي جزن کي پهريان مناسب ۽ درست وقت تائين پچايو ۽ تريو ويندو آهي، پوءِ انهن سڀني جزن کي ملائي مڪمل کاڌو تيار ڪيو ويندو آهي، جيڪو لذت ڀريو هوندو آهي.
    بورلينڊ انٽرنيشنل مائڪرو سافٽ ونڊوز جي مقابلي ۾ پنهنجي ونڊو ۾ متعارف ڪرڻ لاءِ هڪ مخصوص سافٽ ويئر تيار ڪيو جيڪو نهايت اعليٰ ڪارڪردگي وارو ۽ ڪمپيوٽر ۾ استعمال ٿيندو هو. ان مقصد لاءِ اداري ڳري رقم به خرچ ڪئي. ان ڏس ۾ انهن مرحلا ۽ قدم بلڪل مناسب ۽ درست اختيار ڪيا، پر اهي پنهنجين شين کي درست وقت تي عوام آڏو آڻي سگهيا جنهن سبب سمورو سرمايو ٻڏي ويو.
    ”درست وقت جي چونڊ“ جي ڏس ۾ آمريڪا ويسٽ ايئر لائنز کي به نهايت بري طرح مسئلن جو شڪار ٿيڻو پيو. اداري وٽ هڪ سو چار جهاز ۽ ٻارنهن هزار ملازم هئا. اداري پاڻ کي ٻيهر منظم ڪرڻ جي ڪوشش ڪئي، پر ان جدوجهد دوران ان فضائي اداري جو ڏيوالو نڪري ويو. بدقسمتي اها هئي جو هڪ سال کان پوءِ جڏهن ان اداري ٻيهر ڪاميابي حاصل ڪرڻ جي ڀرپور ڪوشش ڪئي ته فضائي ادارن جي صنعت ۾ ڪرايو وڌي وڃڻ جي ڪري اها صنعت شديد مسئلن جو شڪار ٿي وئي. ايستائين جو آمريڪن، يونائيٽيڊ ۽ ڊيلٽا جهڙا عظيم ۽ ڪامياب فضائي ادارا به شديد نقصان جو شڪار ٿي ويا. پوءِ آمريڪا ويسٽ جنهن لاءِ ”درست وقت جي چونڊ“ جي ڏس ۾ حالتون ايتريون خراب نه هيون، پر اهو ادارو انتظامي طور تي ٻيهر منتطم هئڻ جي ڪوشش ۽ ٻين ادارن سان چٽا ڀيٽي ۾ ناڪامي جي ڪري ڪاميابي حاصل نه ڪري سگهيو.
    هالي ووڊ ۾ فلم تيار ڪرڻ ۽ فلمن ۾ هدايتڪاري متعلق فردن لاءِ 1993ع ۾ گرمين جي موسم خاص طور ڏاڍو مشڪلاتن جي موسم ثابت ٿي. خاص طور تي ان گرمي جي موسم ۾ پنجاهه نيون فلمون تيار ڪيون ويون. گذريل سالن ۾ ان ئي موسم دوران ايتري تعداد ۾ فلمون ڪڏهن به تيار نه ٿيون. سئنيمائن ۾ پيش ڪيل فلمن جي هڪ وڏي تعداد جي ڪري فلمون ڏيکارڻ لاءِ پيش ڪرڻ جي حوالي سان ”درست وقت جي چونڊ“ هڪ مسئلو ۽ مشڪل جي حيثيت اختيار ڪري چڪو هو. جراسڪ پارڪ، دي فيوجيٽو ۽ دي فرم جهڙين فلمن جي مشهوريءَ لاءِ خرچ ڪيل رقم، ان ئي هفتي پيش ٿيندڙ گهٽ مشهور فلمن لاءِ موت جو پيغام ثابت ٿي سگهي پئي. بهرحال فلم تيار ڪندڙ فردن پاڻ ۾ ملي انتهائي مشڪل سان اهو فيصلو ڪيو ته ڳري سرمائيڪاري ذريعي فلم ڪهڙي ڏينهن، هفتي ۽ ڪهڙي شهر ۾ ڏيکاري وڃي.
    عام صحت جي صنعت ۾ ”درست وقت جي چونڊ“ پهريائين کان وڌيڪ اهميت حاصل ڪري چڪي آهي. هر نئون اوزار ۽ هر نئين دوا حڪومت جي معيار مطابق هئڻ گهرجي ۽ ان جي استعمال لاءِ حڪومت جي اجازت به لازمي آهي. اهو ئي سبب آهي جو حڪومت جي لاڳاپيل کاتي ”فوڊ اينڊ ڊرگ اينڊمنسٽريشن“ وٽ ايتريون ته گهڻيون درخواستون جمع ٿي چڪيون آهن جو ”درست وقت“ تي اوزارن ۽ دوائن کي استعمال لاءِ عوام آڏو پيش ڪرڻ ناممڪن بڻجي چڪو آهي. مثال طور (K) 510 جي منظوري لاءِ پيش ڪيل درخواستن جو تعداد گذريل سال جي ڀيٽ ۾ 1993ع ۾ ٻيڻو ٿي 3950 تائين پهچي چڪو آهي، جڏهن ته 1992ع ۾ درخواستن جو تعداد رڳو 1900 هو. درخواستن جي تعداد ۾ واڌاري جي ڪري منظوري لاءِ سراسري مدت 98 ڏينهن کان وڌي 170 ڏينهن ٿي چڪي آهي. اها صورتحال انهن ادارن لاءِ بحران ۽ مشڪل جو سبب بڻجي رهي آهي، جن نين شين ۽ اوزارن جي تياري لاءِ ڳريون رقمون خرچ ڪيون آهن ۽ هينئر انهن وٽ حڪومت طرفان منظوري کان سواءِ ٻيو ڪو رستو نه آهي. سالٽ ليڪ سٽي جي واپاري اداري ڊائناٽرانڪس ليزر ڪارپوريشن کي پنهنجي تيارڪيل الٽراسائونڊ مشين کي عوام آڏو پيش ڪرڻ جي ڏس ۾ 13 مهينا انتظار ڪرڻو پيو. ان دير جي ڪري اداري کي وڪري جي معاملي ۾ ٿيندڙ نقصان جو اندازو هڪ ملين ڊالر لڳايو ويو آهي ۽ ان جي سالياني آمدني ۾ به ست ملين ڊالر جي گهٽتائي جو به امڪان آهي. ان ڏس ۾ ذڪر لائق ڳالهه اها آهي ته ننڍن ننڍن ادارن سان گڏ عظيم ۽ ڪامياب ادارا به ان دير جو نشانو بڻجي چڪا آهن. مثال طور هيولٽ پيڪارڊ (Hewlett Packard) کي پنهنجو مانيٽر (Monitor) وڪرو ڪرڻ لاءِ پيش ڪرڻ کان اڳ حڪومت کان منظوري لاءِ تقريباً ٻه سال انتظار ڪرڻو پيو.
    فوڊ اينڊ ڊرگ ايڊمنسٽريشن طرفان اوزارن ۽ دوائن جي منظوري ۽ اجازت نامي جي جاري ڪرڻ جو عمل سمجهه ۾ نه اچڻ جي حد تائين افراتفري جو شڪار آهي. انوينٽو پراڊڪٽس (Inventive Products) جي صدر گرانٽ رائٽ پنهنجي تيار ڪيل ”ڇاتي جي معائني واري مشين“ کي ڪئناڊا جي حڪومت کان ٽن هفتن اندر منظور ڪرائي ورتو جڏهن ته هن پنهنجي ان مشين جي منظوري جي درخواست اٺ سال اڳ فوڊ اينڊ ڊرگ ايڊمنسٽريشن کي ڏني هئي. ان مشين لاءِ اجازت نامو حاصل ڪرڻ جي قانوني ويڙهه دوران رائٽ کي اڍائي ملين خرچ ڪرڻا پيا ۽ پنهنجي اداري جي گهڻن ئي ملازمن کي ملازمت مان فارغ ڪرڻو پيو.
    هڪ واپاري اداري جو مقصد ۽ هدف جيترو وڌيڪ مشڪل ۽ عظيم هوندو، اوترو ئي وڌيڪ اهو ادارو ”درست وقت جي چونڊ“ جو نظريو اختيار ڪرڻ تي مجبور هوندو، ٻي صورت ۾ ڪاميابي ۽ عظمت جي حاصلات ممڪن نه آهي. بهرحال دنيا جون معاشي حالتون، دنيا ۾ ظاهر ٿيندڙ واقعا ۽ آخر ۾ موسمي حالتن جي ڏس ۾ ”صحيح وقت جي چونڊ“ هڪ غير فطري عمل آهي ۽ ان ڏس ۾ ادارن جا منتظمين ۽ سربراهه به لاچار آهن.

    چٽا ڀيٽي:
    مقامي طور تي ڪنهن اداري جي سربراهه جي چونڊ جو مسئلو سامهون هجي يا وري آمريڪي صدر جي چونڊ جو معاملو هجي، ٻنهي قسم جي ڪمن جي اهميت کان هٽي ڪري هڪ عنصر ٻنهي ۾مشترڪ آهي، اهو آهي چٽا ڀيٽي يعني هڪٻئي کان اڳتي نڪرڻ ۽ هڪ ٻئي کي شڪست ڏيڻ جي خواهش ۽ جدوجهد.
    ڪمپيوٽر ٺاهڻ جي صنعت ۾ هن وقت چٽا ڀيٽي جو عمل نهايت شدت سان جاري آهي. عظيم ۽ ڪامياب ادارا ننڍن ننڍن ادارن کي کائي رهيا آهن. 1991ع جي آخر ۾ جڏهن چٽا ڀيٽي جي اها لڙائي شروع ٿي ته ڪمپيوٽرجي قيمت مختلف مرحلن مان گذرندي ڇهن مهينن اندر چاليهه سيڪڙو گهٽجي وئي.
    ادارو، ننڍو هجي يا وڏو، بحراني ڪيفيت ڪنهن وقت به اداري کي پنهنجي گرفت ۾ آڻي سگهي ٿي. پر جڏهن مختلف ادارن وچ ۾ چٽا ڀيٽي نهايت شديد نوعيت جي هجي ته پوءِ بحراني حالتون وڌيڪ شدت اختيار ڪري وٺنديون آهن. جڏهن پيپسي زوال طرف وڌڻ شروع ڪندي آهي ته ڪوڪ (Coke) خوشيون ملهائيندي آهي ۽ جڏهن ڪوڪ جو زوال ٿيڻ شروع ٿئي ٿو ته پيپسي (Pepsi) ڪُڏي ڪُڏي خوشيءَ جا گانا ڳائيندي آهي. خوشي جا اهي گانا سٺا ته لڳندا آهن، پر ان جي پٺيان لڪيل چٽا ڀيٽي عوام جي نظرن آڏو نه ايندي آهي ۽ اهي سافٽ ڊرنڪ جي مزي ۽ ان جي واکاڻ وارن گانن ۾ گم رهندا آهن. ڪاربونيٽيڊ سافٽ ڊرنڪس جي صنعت ذريعي هڪ سال اندر اٺيتاليهه ارب ڊالرز جي آمدني حاصل ڪئي ويندي آهي، جنهن جي ڪري ان صنعت سان لاڳاپيل مختلف ادارن وچ ۾ مقابلي جي ڊوڙ نهايت شدت سان هر وقت جاري رهندي آهي. پيپسي ۽ ڪوڪ وچ ۾ چٽا ڀيٽي جي لڙائي ۾ ٻڏي اسان ٻين مشهور ادارن مثلاً نيسلي (Nestle)، سي گرامز (Sea Grams) ۽ ڪيڊ بري (Cadbury) وچ ۾ مقابلن کي وساري ويهندا آهيون. هاڻي موجوده دور ۾ سافٽ ڊرنڪ جي بناوٽ ۾ تبديلي جي ڏس ۾ چٽا ڀيٽي شروع ٿي چڪي آهي. هاڻي ماڻهون فروٽ جي ذائقي تي مشتمل بي رنگ سافٽ ڊرنڪ طرف ڌيان ڏيڻ شروع ڪيو آهي. ان ڏس ۾ ابتدائي طور تي ڪئنيڊين بيوريج ڪارپوريشن پنهنجي حريف ادارن جي مقابلي ۾ سرفهرست آهي، ڇاڪاڻ ته هن اهڙيون بي رنگ سافٽ ڊرنڪس (سوڍا) تيار ڪيون هيون جن ۾ ”ڪولا“ قسم جي مشروبات جي مقابلي ۾ هڪ ڀاڱي ٽي ڪئلريز گهٽ هيون ۽ اهي مشروبات غذائي اهميت جا حامل به نه هئا. پر ڪئنيڊين بيوريج ڪارپوريشن جي تيار ڪيل بي رنگ سافٽ ڊرنڪس جي ڪاميابي کان متاثر ٿي، ٻين وڏن ادارن به بي رنگ سافٽ ڊرنڪس جي تياري شروع ڪري ڇڏي. هڪ سال اندر ڪئنيڊين بيوريج ڪارپوريشن جي آمدني ۾ پنجويهه سيڪڙو گهٽتائي ٿي ۽ ان جي شيئرز جي قيمت 25.80 ڊالرز کان گهٽ ٿي 5.50 ڊالرز في شيئر تائين رهجي وئي. حقيقت ۾ ڪامياب ۽ عظيم ادارن وچ ۾ چٽا ڀيٽي جو عمل جاري رهي سگهي ٿو. اهڙي طرح آمريڪا ۾ 1992ع دوران ننڍن ننڍن تيار ٿيل کاڌن مثلاً سلاد جو وڪرو 13 هفتن ۾ ئي 76 سيڪڙو وڌي ويو. ان ڏس ۾ هڪ ٻيو ادارو ڊولي فوڊ ڪمپني (Dole food Company) ذڪر لائق آهي، جنهن جي تيار ڪيل سلاد جي وڪري ۾ صرف هڪ سال اندر 64 سيڪڙو اضافو ٿيو. ڊولي جو سڀ کان وڏو حريف ادارو ڪئليفورنيا ۾ قائم فريش انٽرنيشنل آهي، پر اهي ٻئي ادارا وڌيڪ عرصي تائين پنهنجي ڪاميابي کي برقرار رکي نه سگهيا. انهن ٻنهي ادارن جي ناڪامي مان فائدو وٺندي لنڊن ۾ واقع هڪ وڏي اداري گرينڊ ميٽرو پوليٽن (Grand Metropolitan) ان صنعت ۾ قدم رکڻ جي تياري ڪري رهيو آهي ۽ نهايت سنجيدگيءَ سان رٿا بندي ۾ مصروف آهي. ان ڏس ۾ سوال اهو پيدا ٿئي ٿو ته ڇا ڪرافٽ فوڊز ڪاميابي حاصل نه ڪري سگهندو؟
    مختلف ادارن وچ ۾ چٽا ڀيٽي جي ان نوعيت جو عمل شديد ٿي ويندو آهي. ان جي ڪري ادارن کي نقصان پهچڻ جو انديشو به هوندو آهي. هڪ ئي صنعت سان لاڳاپيل پنج يا ڇهه ادارا چٽا ڀيٽي جي ان عمل ۾ هڪ حد تائين شريڪ ٿي سگهن ٿا پر سوني (Sony)، جي ٽي اي (G T E) يا مرڪ (Merk) وانگر ڪافي ادارا مقابلي ۾ ڏاڍو اڳتي نڪري ويندا آهن. ٻين لفظن ۾ ثابت ٿيو ته ڪاميابي جو انحصار ڳڻپ بدران ڪارڪردگيءَ ۽ معيار تي آهي.
    آواز ۽ اطلاع جي صنعت سان لاڳاپيل بين الاقوامي تجارتي ادارن جي هڪ سال اندر مجموعي آمدني 10 ارب ڊالرز تائين پهتي آهي ۽ ان آمدني ۾ 15 سيڪڙو سالياني شرح سان واڌارو ٿي رهيو آهي. جيئن ته ان صنعت ۾ گهڻا وڌيڪ ادارا موجود نه آهن ۽ آمدني جي شرح به ڪافي نه آهي، ان لاءِ آواز ۽ اطلاع جي صنعت سان لاڳاپيل ادارا بين الاقوامي طور حريف ادارن جو مقابلو ڪرڻ لاءِ بين الاقوامي ادارن سان ملي ڪم ڪرڻ جي رٿا بندي ڪري رهيا آهن. 1933ع ۾ ايم سي آءِ (M C I) برٽش ڪميونيڪيشن سان گڏ مشترڪه رٿا بندي لاءِ 15 ارب ڊالرز جي سرمائيڪاري ڪرڻ جو اعلان ڪيو. ان معاهدي تحت برٽس ڪميونيڪيشنز، ايم سي آءِ کي 20 سيڪڙو شيئرز جي برابر رقم ادا ڪندو.
    ايم سي آءِ ان صنعت ۾ آمريڪا ۾ سڀ کان وڏو ادارو آهي. وڌيڪ اهو ته هن اي ٽي اينڊ ٽي اسپين کان وٺي سينگاپور تائين پنهنجي ڪاروبار کي ڦهلائڻ ۽ وسيع ڪرڻ لاءِ تازو ئي ڪيترن ئي پرڏيهي ادارن سان ڳالهيون مڪمل ڪيون آهن. ان قسم جي شديد ”هڪ جهڙائي“ جي ڪري اسپرنگ (Spring) اداري کي شديد بحران جو منهن ڏسڻو پيو ۽ اڄ اهو ادارو نهايت طاقتور اتحادين جي مقابلي ۾ هڪ واحد ڪامياب اداري جي طور موجود آهي. بين الاقوامي طور ان صنعت سان ڀلي ڪيترائي ادارا ڳنڍيل هجن، پر اصل مسئلو اهو آهي ته بين الاقوامي طور تي ”هڪجهڙائي“ جي ان دور ۾ وڌيڪ غلطي جي گنجائش نه آهي.
    ”هڪجهڙائي“ جي شديد نوعيت بابت گفتگو آسان ته آهي، پر ان جو اهو موتمار ۽ شديد عمل وڏن وڏن ڪامياب ادارن کي به شڪست جو منهن ڏيکاري ڇڏيندو آهي. 1980ع جي ڏهاڪي ۾ هنڊا موٽرز ڪمپني پنهنجي ڪاميابي جي انتهائي عروج تي هئي ۽ ان ڪاميابي جي حاصلات لاءِ هن هڪ بيمثال طريقي ڪار ۽ معمول اختيار ڪيو هو جنهن کي هنڊا وي (Honda Way) جو نالو ڏنو ويو هو. منتظمين جي وچين طبقي انتهائي جارحاڻا فيصلا ڪيا ۽ اداري جي فني ماهرن کي ڪارن جي ڊزائن تيار ڪرڻ لاءِ مڪمل آزادي ڏني وئي هئي. پر جڏهن آمريڪا ۾ ڪارون تيار ڪندڙ ادارو هنڊا موٽرن ڪمپني جي مقابلي تي اچي ويو ۽ انهن بين الاقوامي طور هنڊا کان بهتر ڪارون تيار ڪرڻ تي پنهنجو ڌيان لڳايو ته پوءِ ”هنڊا وي“ آمريڪي ڪار ٺاهيندڙ ادارن جو مقابلو نه ڪري سگهيو. ”اسٽينڊرڊ اينڊ پور“ نالي تجزياتي اداري مطابق هنڊا جي وڪري جي شرح ته قائم رهي، پر منافعو گهٽ کان گهٽ ٿيندو ويو ۽ ادارو قرض هيٺان دٻجي ويو. اهو ئي سبب آهي جو ان اداري انتظامي لحاظ کان دقيانوسي سوچ ڇڏي ڏني ته جيئن ڪو ٻيو جاپاني ڪار ٺاهيندڙ ادارو مقابلي تي نه اچي سگهي. اداري جي پراڻي انتظاميا کي ڪڍيو ويو ۽ نئين مقرر صدر نوبو هيڪوڪوا موٽو پنهنجو نظريو ڪواموٽو وي (Kawamoto Way) نافذ ڪيو. ان اداري کان روايتي پراڻي انتظامي انقلابي رخصتي، رڳو حڪمت عملي ۾ تبديلي نه هئي پر اداري کي وڌيڪ ڪامياب بنائڻ لاءِ هڪ ڪوشش هئي ته جيئن بين الاقوامي طور ڪار ٺاهڻ جي صنعت ۾ حريف ادارن جو مقابلو ڪري سگهجي.
    جڏهن هڪ ڪامياب ۽ عظيم ادارو ”انحصار“ ”درست وقت جي چونڊ“ ۽ ”هڪجهڙائي“ جهڙن عنصرن آڏو لاچار ٿي ويندو آهي ته پوءِ ان اداري جا ڪامياب منتظيمن، بيشمار بحرانن ۽ مشڪلاتن کي منهن ڏيڻ جي ڪري پاڻ ۾ موجود صلاحيتن کان محروم ٿي ويندا آهن ۽ انهن کي ڪاميابي جو ڪو به رستو نظر نه ايندو آهي. وڌيڪ اهو ته ادارن ۾ سرمائيڪاري ڪندڙ فرد طرفان ”انحصار“ ”صحيح وقت جي چونڊ“ ۽ هڪجهڙائي“ جي حوالي سان مختصر مدت واري رويي ۽ نقطه نظر جي ڪري ”صحيح وقت جي چونڊ تي انحصار“ ۽ هڪ جهڙائيءَ جي اداري لاءِ ضرورت ۽ اهميت بيشمار غلط فهمين کي جنم ڏيندي آهي.

    غلط فيصلو ۽ ڪاروبار اندر متوازي ڪاروبار:
    الائيڊ سگنل جي چيئرمين لارنس بوسيڊي جا ٻه ڪاروبار آهن. اهي ٻئي ڪاروبار ملڪيت جي لحاظ کان هڪ ٻئي سان ڳنڍيل آهن پر انهن جي نوعيت هڪ ٻئي کان مختلف آهي. پهرين ڪاروباري اداري جو نالو الائيڊ سگنل آهي ۽ ٻئي ڪاروباري اداري جو نالو الائيڊ سگنل دي اسٽاڪ آهي. ٻئي ادارا شيون وڪرو ڪن ٿا، ملازمتن جا موقعا پيدا ڪن ٿا ۽ انتظامي معاملن جي ڏس ۾ ماهراڻي راءِ طلب ڪن ٿا، پر اهو ڪهڙو مرحلو آهي جتي انهن جي يڪسانيت ختم ٿي وڃي ٿي؟
    الائيڊ سگنل نالي ڪاروباري ادارو مختلف صنعتي شعبن مثلاً ڪيميائي جزن ۽ خلائي ۽ فضائي اوزارن ۾ 88 هزار ملازم ڀرتي ڪري ٿو. 1992ع ۾ ان اداري ٻارنهن ارب ڊالرز جو وڪرو ڪيو، جڏهن ته ان کي 535 ملين ڊالرز جو خالص منافعو ٿيو. بوسيڊي جو گهڻو وقت اداري کي منافعي ڏيندڙ حالت ۾ رکڻ جي ڏس ۾ خرچ ٿي وڃي ٿو. ان مقصد جي حاصلات جي لاءِ هن ملازمن جو تعداد به گهٽ ڪري ڇڏيو آهي ۽ ٻين ادارن جي حاصلات تي مشتمل حڪمت عملي اختيار ڪئي آهي ۽ پيداواري صلاحيت وڌائڻ لاءِ فئڪٽري جي مڙني شعبن ۾ ردوبدل ڪيو آهي. بو سيڊي جي حريف ادارن ۾ ڪجهه مشهور ڪاروباري ادارا يونائيٽيڊ ٽيڪنالاجيز، جنرل اليڪٽرڪ، راڪ ويل، آءِ ٽي ٽي، ڊيوپونٽ، مونسٽو، آءِ سي آءِ، بوش ۽ ويسٽنگ هائوس شامل آهن.
    شيئرز جي خريد ۽ وڪري تي ٻڌل الائيڊ سگنل دي اسٽاڪ به هڪ منافعو ڏيندڙ ڪاروبار آهي جيڪو تمام وڏي توجهه جي گهر ڪري ٿو. سيپٽمبر 1933ع ۾ 140 ملين شيئرز 72.25 ڊالر في شيئر جي شرح سان وڪرو ڪيا ويا جنهن جي ڪري اداري جي سرمائي ۾ 10 ملين ڊالرز کان وڌيڪ رقم جو واڌارو ٿيو. الائيڊ سگنل جو ڪو به ملازم پنهنجي ڪنهن ڪارين جي معاملي انتظاميا (بوسيڊي) وٽ سڌو سنئون جوابده نه آهي ۽ اهي پنهنجين صلاحيتن مطابق آزاداڻي نموني ڪم ڪندا آهن. ان اداري وٽ لکين اسٽاڪ بروڪر، صلاحڪار، معاشيات جا ماهر، تاجر ۽ ٻيا عملدار موجود آهن. جيڪي نجي ۽ اداري جي سرمائيڪارن کي شيئرز وڪرو ڪرڻ طرف راغب ڪندا آهن. اهو ادارو منافعو ڪمائندو آهي ۽ نهايت ئي ڦڙتي سان ان منافعي کي نقصان ظاهر ڪيو ويندو آهي جڏهن هڪ واحد شيئر خريد کان گهٽ قيمت تي وڪرو ڪيو ويندو آهي ته ان کي نقصان سڏجي ٿو. نفعي ۽ نقصان ۾ گهٽ وڌائي غير اهم نه هوندي آهي. جڏهن بوسيڊي ان اداري جي سربراهي پهرين جولاءِ 1991ع ۾ سنڀالي ته ان کان هڪ ڏينهن اڳ الائيڊ سگنل جي شيئرز جي خريد ۽ وڪرو 33.25 ڊالرز في شيئر جي شرح سان ٿيو ۽ اها شرح 1993ع ۾ ان اداري جي هڪ شيئرز جي وڌ کان وڌ قيمت اڌ کان به گهٽ هئي. جيڪڏهن هڪ سرمائيڪار هڪ شيئر 33 دالرز جي شرح سان خريد ڪري ٿو ۽ ٽيهتر ڊالرز في شيئر جي شرح سان وڪرو وڪري ٿو ته سرمائيڪار جي خوشي ڏسڻ وٽان هوندي.
    هڪ الڳ ڪاروبار جي حيثيت سان اسان شيئرز جو ڪاروبار ڪندڙ اداري الائيڊ سگنل جي ڪم جي وضاحت ڪرڻ خاطر واضح طور هيڏانهن هوڏانهن جو ذڪر ڪنداسين. اهو ڪاروبار الائيڊ سگنل کان بلڪل الڳ آهي جنهن تحت ڪيميائي جزا، جيٽ جهازن جون انجڻيون ۽ گاڏين جا پرزا تيار ڪيا ويندا آهن. بهرحال اهي سڀ ڪاروباري سرگرميون بوسيڊي لاءِ ڪو ڀوڳ چرچو نه آهي. حقيقت اها آهي ته هن کي پنهنجي ٻنهي ڪاروبارن تي ڌيان مرڪوز ڪرڻ گهرجي. جڏهن ڪيترن سالن تائين شيئرز جي ڪاروبار ۾ ملوث الائيڊ سگنل مايوسي وارا نتيجا ڏيندو رهي ٿو ته ايئن معلوم ٿيندو آهي ته ڄڻ اهو ادارو مسلسل ٽي سال خساري ۾ رهندو. اداري جا معاملا ۽ حالتون وڌيڪ خراب ڪرڻ جي مقصد سان الائيڊ سگنل جا ملازم هر ٽن مهينن کان پوءِ بوسيڊي متعلق انتظامي تجزيو پيش ڪندو آهي ۽ اهو تجزيو ٽي ماهي رپورٽ جي شڪل ۾ تيار ڪيو ويندو آهي ۽ ان جي سرگرمين متعلق فيصلو ٽن لفظن خريد ڪريو، وڪرو ڪريو ۽ پاڻ وٽ رکو ذريعي پڌرو ڪيو ويندو آهي.
    وال اسٽريٽ ٽي ماهي تجزياتي طريقي ڪار، بحران جي اچڻ متعلق ڄاڻ جي ڏس ۾ اهم ڪردار ادا ڪندو آهي، جيڪڏهن ڪو تجزيو ڪندڙ ان فساني جو شڪار ٿي ويندو آهي ته بحران جي نوعيت ڪنهن نه ڪنهن حد تائين انتظامي ڪمزورين ۽ خامين جي نشاندهي ڪري ٿي ته پوءِ نتيجو غلط فيصلي جي صورت ۾ ظاهر ٿيندو جنهن سڀ شيئرز جي قيمت ۾ گهٽ وڌائي ۽ انتظاميه ۾ تبديلي واقع ٿيندي. اهوئي سبب آهي ته ماهرن کي اهو اندازو هئڻ گهرجي ته اهي نامعقول ڪارڻ جي بنياد تي ۽ ”انحصار، درست وقت تي فيصلو ۽ هڪجهڙائي“ جي ڪري پيدا ٿيندڙ بحران ۾ فرق محسوس ڪري سگهن.
    حقيقت بدران افساني جو شڪار ٿيڻ جي ڪري منتظمين بحران جي واقع ٿيڻ جي امڪان کي گهٽ ڪرڻ لاءِ اداري جي ڊگهي مدتي مقصد طرف گهٽ ڌيان ڏيندا آهن. انحصاري، درست وقت جي چونڊ ۽ هڪجهڙائي جي ڪري پيدا ٿيندر پريشاني کي گهٽ ڪرڻ جي ڪري منتظمين اداري لاءِ آئنده ترقي ۽ منافعي جي حاصلات جي امڪان کي گهٽائي ڇڏين ٿا. مختصر اهو ته ڪنهن سرمايي جي مختصر مدت لاءِ قدر ۽ قيمت قائم رکڻ جي ڪري ان سرمائي جو ڊگهي مدت وارو قدر ۽ قيمت گهٽ ٿي ويندي آهي. ان قسم جي رويي ۽ رجحان کي جزوي طور اختيار ڪرڻ ذريعي غلط فيصلو ڪرڻ کان بچي سگهجي ٿو ۽ پوءِ اهو فهم به حاصل ڪري سگهجي ٿو ته ڇا اهو بحران ڪنهن بامقصد سوچ ۽ فڪر جي انداز کي ظاهر ڪري ٿو يا بحران بي مقصد انتظامي ڪارڪردگي جو عڪس آهي.


    2. تباهه ڪندڙ ۽ ڪاميابي جو باعث بڻجندڙ بحراني حالتون-اڻ ڄاتل فرق

    ضروري نه آهي ته ڏيوالو نڪرڻ جي ڪري تجارتي ادارو بلڪل ختم ٿي وڃي. پر اهو ضروري آهي ته ڏيوالپڻي جي حالت ۾ قرضي اداري لاءِ آهستي آهستي اذيت جو باعث بڻجندا ويندا آهن. اداري جي ساک ۽ شهرت آهستي آهستي گهٽ ٿيندي ويندي آهي ۽ مختلف قرضي هڪ هڪ ڪري ان اداري جو رت چوسي ان کي بي حال ڪري ڇڏيندا آهن. ان صورتحال باوجود اداري جا آفيسر ڏيوالي قرار ڏيارڻ لاءِ ”باب يارهين“ هيٺ درخواست ڏيڻ کان گهٻرائيندا آهن. پر پوءِ به اها هڪ حيران ڪندڙ ڳالهه آهي ته ستن سالن دوران ڪانٽي نينٽل ايئر لائنز کي ٻه ڀيرا ان افسوس واري صورتحال مان گذرڻو پيو.
    ڪانٽي نينٽل ايئرلائنز ملڪ جو اٺون وڏو هوائي ادارو هو. 23 سيپٽمبر 1933ع تي ملازمن مڪمل هڙتال ڪري ڇڏي ۽ ڪم بند ڪري ڇڏيو. اڳئين ڏينهن اداري پنهنجيون سڀ ڪاروباري سرگرميون بند ڪري ڇڏيون ۽ ادارن کي ڏيوالو قرار ڏيڻ لاءِ درخواست داخل ڪري ڇڏي. ان درخواست ۾ ٻين ڪارڻن کان سواءِ افرادي قوت تي ٿيندڙ غير معمولي خرچن کي به هڪ دليل طور پيش ڪيو ويو. ان درخواست ۾ اداري اهو به ٻڌايو ته گذريل اٺن مهينن ۾ اداري کي 219 ملين ڊالرز جو نقصان ٿي چڪو آهي. وڌيڪ اهو ته اداري جي ڪل جاري خرچن مان افرادي قوت تي لڳندڙ خرچ هڪ ڀاڱي ٽي کان به وڌيڪ آهي. ان ڪري اداري لاءِ پنهنجيون سرگرميون جاري رکڻ ممڪن نه رهيو. اها هڪ اهڙي حقيقت آهي، جنهن جي ڪري هوا بازي جي صنعت 1979ع کان پوءِ مسلسل مالي خساري ۾ وڃي رهي آهي.
    28 سيپٽمبر تي اداري پنهنجين ڪاروباري سرگرمين جي ٻيهر شروعات ڪئي. ان وقت مسافرن جو تعداد 60 سيڪڙو کان وڌيڪ هو. اداري نيڪال ٿيل 12 هزار ملازمن مان 4200 ملازم ٻيهر ڀرتي ڪري ورتا، پر گذريل هفتي جي ڀيٽ ۾ انهن جو معاوصو اڌ هو. اداري جي ورڪرز يونين ان قدم کي ڌانڌلي ۽ ناجائز قرار ڏنو ۽ يونين جي صدر ڪانٽي نينٽل ايئرلائين جي چيئرمين کي ڏيوالو نڪتل قرار ڏيڻ جي قانون ”يارهون باب“ ذريعي يونين جو ڳلو دٻائڻ جي الزام تي ان کي ”بدمعاشن جو سربراهه“ سڏيو.
    1990ع ۾ ڪانٽي نينٽل ايئرلائينز قرضين جا مطالبا محفوظ رکڻ لاءِ ”يارهون باب“ تحت ڏيوالو قرار ڏيڻ لاءِ درخواست داخل ڪئي. اداري جي درخواست منظور ٿي وئي ۽ ملازمن جي معاوضي ۾ وڌيڪ گهٽتائي ڪئي وئي، جيتوڻيڪ 1983ع کان پوءِ اداري ملازمن جي ڇانٽي نه ڪئي.
    انهن حالتن ۾ جيڪڏهن حقيقت جي نظر سان ڏٺو وڃي ته اها چوڻي سچ ثابت ٿي وڃي ٿي ته بحراني حالتون هميشه تباهي ۽ بربادي جو سبب بڻيون آهن. حقيقت ۾ ان افسانوي صورت جو جائزو وٺڻ کان پوءِ به اهي عجيب ۽ غريب ۽ غير معمولي حالتون ۽ ڪارڻ معلوم نه ٿي سگهيا، جن جي ڪري اها افسانوي صورتحال واقع ٿئي ٿي، پر ڪانٽي نينٽل ايئرلائينز جون موجوده حالتون ان افسوسناڪ ۽ غير معمولي حالت کي سمجهڻ جي ڏس ۾ ڪافي حد تائين مثالي ثابت ٿي سگهن ٿيون.
    ان اداري جو بحران اڃا تائين جاري آهي. ان جو سڀ کان اهم ۽ وڏو ڪارڻ ڪانٽي نينٽل ايئرلائينز ۽ اڳوڻي غير فعال پر طاقتور يونين وچ ۾ سخت لڙائي آهي، جنهن جي ڪري جهازن جي ٻارڻ جي قيمتن ۾ اضافو ٿي ويو ۽ گڏوگڏ هڪ جهڙائي جو عمل به شديد ٿي ويو. هڪ نهايت ئي تجربيڪار آفيسر جنهن کي هڪ ڀيرو فارچون آمريڪا جي ڏهن سخت گير اعليٰ آفيسرز مان قرار ڏنو ويو، جي سربراهي ۾ مسلسل ست سال، جنهن جي دوران ادارو ٻه ڀيرا ڏيوالو به قرار ڏنو ويو، اداري جي شيئرز ۾ مسلسل گهٽتائي جو لاڙو رهيو پر ان داستان 1993ع ۾ هڪ شاندار موڙ اختيار ڪري ورتو. گرمي جي موسم ۾ 1993ع ۾ مسافر هوائي جهازن جي ڪراين ۾ اضافو ٿي ويو. ان وقت وڏا فضائي ادارا پهريان ئي خرچن ۾ مايوس ڪندڙ آمدنين جو شڪار هئا ۽ ان سان گڏوگڏ ٻه حريف ادارن سائوٿ ويسٽ ۽ مورس به سامهون هئا. انهن ادارن جو منافعو به واجبي هو. انهن حالتن ۾ سائوٿ ويسٽ جي نائب صدر جو چوڻ هو ته ان اداري جي متبادل طور تي ٻئي وڏي اداري يونائيٽيڊ يا آمريڪين جي نسبت هڪ نئون ادارو وجود ۾ اچڻ گهرجي. پر وال اسٽريٽ جرنل مطابق ان ڏس ۾ بهترين اميدوار ڪانٽي نينٽل ايئر لائينز جو ادارو هو، جيڪو گهٽ لاڳت ۽ منافعي جي بنياد تي پنهنجيون ڪاروباري سرگرميون جاري رکي سگهي پيو. ٻه ڀيرا ڏيوالو قرارڏيڻ کان پوءِ ڪانٽي نينٽل ايئر لائينز هڪ اهڙي ٽئين فضائي اداري طور سامهون آيو جنهن جي ملازمن جا معاوضا گهڻا گهٽ هئا. ان جي مقابلي ۾ (2) ادارا سائوٿ وسيٽ ۽ آمريڪا وسيٽ جي ملازمن جا معاوضا به گهٽ معاوضي ۾ شمار ٿين پيا. ڏيوالو ٿيڻ جي ڪري ڪانٽي نينٽل ايئر لائينز لاءِ مهانگا پر منافعو ڏيندڙ رستن تي پرواز جاري رکڻ ممڪن نه هو. ان بحراني حالتن سبب ان اداري هڪ اهڙي مثبت، مڪمل ۽ ڀرپور شڪل اختيار ڪري ورتي جو 1990ع جي ڏهاڪي دوران تمام گهڻي آمدني حاصل ڪري سگهي پئي.
    ثابت ٿيو ته ضروري نه آهي ته بحراني حالتون تباهي ۽ بربادي ڏانهن وٺي وڃن. ان خوف کي محسوس ڪريو، جڏهن هڪ بهترين ايٿيليٽ جي ڄنگهه ضايع ٿي وڃي ٿي پر پوءِ ايٿيليٽ جي گوڏي جو آپريشن ڪري هن کي هلڻ ۽ ڊوڙڻ لائق بڻايو وڃي ٿو. پهرين صورتحال تي غور ڪيو جنهن جي ذريعي هڪ ايٿيليٽ جو مستقبل ختم ڪيو وڃي ٿو ۽ ان بدقسمت جا خواب منتشر ڪيا وڃن ٿا. جڏهن آخري صورتحال تحت ايٿيليٽ عارضي طور متاثر ٿئي ٿو ۽ آپريشن کان پوءِ پهريان کان تمام وڌيڪ بهتر ٿي ويندو آهي ۽ پوءِ هو پهريان کان به وڌيڪ ڪامياب ۽ بهترين ڪارڪردگي جو مظاهرو ڪري ٿو. جيڪڏهن اسان ڪانٽي نينٽل ايئرلائينز جي تناظر ۾ ڏسون ته معلوم ٿيندو ته ان اداري جي يونين جو رويو نهايت دقيانوسي ۽ مڪروهه انتظامي عياري تي ٻڌل هو. يونين طرفان طاقت ۽ غرور جي ناجائز مظاهري جي ڪري ان ڪمزور ٿيندڙ فضائي اداري ۾ موجود اهم توانائي ختم ٿي وئي ۽ اداري جي بقا لاءِ گهربل تبديليون عمل ۾ نه اچي سگهيون، جنهن جي ڪري ان اداري کي پنهنجي حالت بنائڻ لاءِ آپريشن مان گذرڻو پيو ۽ جنهن جي ذريعي اداري غير تعميري ۽ منفي عنصرن کان ڇوٽڪارو حاصل ڪري ورتو. ڪانٽي نينٽل ايئرلائينز جو اهو داستان هڪ تنبيهه جي حيثيت به رکي ٿو. اسان اهو نه ٿا چئون ته ان اداري جي مثال ذريعي اسان ڏيوالپڻي کي درست قرار ڏئي رهيا آهيون يا يونين جي زبان بند ڪرڻ کي هڪ بهتر عمل سمجهون ٿا، پر اسان جي چوڻ جو مطلب اهو آهي ته ضروري نه آهي ته بحراني حالتن جي ڪري ڪو ادارو تباهي ۽ بربادي جي ور چڙهي وڃي. تمام گهڻا اهڙا مثال موجود آهن جن مان معلوم ٿئي ٿو ته بحراني حالتن باعث اداري کي ابتدائي طور تي مشڪلاتن ۽ تباهي سان منهن ڏيڻو پيو، پر پوءِ ان بحراني حالتن جي ڪري اهو ادارو ڪاميابي ماڻي ٿو.

    هڪ نامعلوم فرق:
    ان مرحلي تي اها حقيقت روشن ٿي وئي آهي ته تباهي ۽ بربادي جو باعث بڻجندڙ ۽ ڪاميابي طرف وٺي ويندڙ ٻن قسم جي بحراني حالتن ۾ هڪ نامعلوم فرق ملي ٿو. وڌيڪ اها حقيقت به سامهون ايندي آهي ته بحراني حالتون، ڪنهن نه ڪنهن حد تائين ضرور مشڪلاتن جو سبب بڻجنديون آهن. سرد موسم ۾ سامونڊي طوفان جي ڪري پرزن جي ترسيل ۾ دير هئڻ سبب پيداواري هدف حاصل نه ٿو ٿئي. هڪ ادارو اشتهار بازي تي هڪ ڳري رقم خرچ ڪري پاڻ لاءِ شهرت ۽ ساک جو ٻج پوکي ٿو. ان اداري جي اها شهرت ۽ ساک هوائي جهاز ۾ فني خرابي جي ڪري روانگي ۾ دير جي سبب اهم ڪاروباري اجلاس ۾ شرڪت نه ڪرڻ ڪارڻ بدنامي جو شڪار ٿي وڃي ٿي. ان قسم جا واقعا ايتري باقاعدگي سان ظاهر ٿين ٿا ۽ ”بحراني حالتون، تباهي ۽ بربادي جو ڪارڻ هونديون آهن“ جي نظريي کي رد نه ٿا ڪري سگهون. ان کان سواءِ انهن بحراني حالتن سبب ڪڏهن ڪڏهن ادارن کي مڪمل تباهي ۽ بربادي جو منهن ڏسڻو پئي ٿو. ان ڏس ۾ هوائي صنعت جو مثال پيش ڪري سگهجي ٿو. ٻين آمريڪن ۽ ايسٽرن جهڙا فضائي ادارا به جڏهن بحراني حالتن جو شڪار ٿيا ته انهن لاءِ به شديد مشڪلاتون پيدا ٿي ويون ۽ انهن جي زوال جو سفر شروع ٿي ويو. بحراني حالتون تباهي ۽ بربادي جو سبب بڻجن ٿن ٿيون. ان نظريي جي مفهوم کي مڪمل طور تي سمجهڻ لاءِ اسان کي سڀ کان پهريان لفظ ”تباهي ۽ بربادي“ جي اصل مطلب ۽ معنيٰ بابت ڄاڻ حاصل ڪرڻي پوندي. ان ڏس ۾ وضاحت لاءِ هيٺ ڏنل مثال تي غور ڪريو.
    جڏهن ڪنهن فصل جي پوک جي موسم ايندي آهي ته هاري ان ٻني ۾ ڇنڊ ڦوڪ، گاهه گند، مرده جڙي ٻوٽيون ۽ ٻين فضول ۽ زهريلن ٻوٽن ۽ وڻن کي ڪٽي ڇڏيندو آهي ته جيئن ان پوک کان پوءِ فصل جو ڀرپور ۽ وڌ کان وڌ مقدار حاصل ڪري سگهجي. صفائي ۽ ڪٽائي جو اهو عمل بلڪل تباهي ۽ بربادي جي حصي ۾ اچي ٿو، ڇاڪاڻ ته ان ذريعي فالتو وڻن، ٽارين، شاخن ۽ جڙي ٻوٽين کي ڪٽي اڇلايو ويندو آهي. پر پوءِ فصل پيدا ٿئي ٿو، وڻن تي ميوو اچڻ شروع ٿئي ٿو. وڻ پيداواري شين ۾ تبديل ٿي ويندو آهي ۽ پوءِ ٽارين ۽ شاخن تي غذائيت سان ڀرپور ميوو وڌ کان وڌ منافعي جو سبب بڻجندو آهي. جيڪڏهن اوهان ٻني ۾ موجود گند ڪچري کي صفاف نه ڪندا، وڻ جي شڪل ۽ بيڪار ٽارين کي نه ڪٽيندا، ان وقت تائين اهي وڻ اوهان کي ميون جي اها پيداوار نه ڏئي سگهندا، جيڪي اوهان کي چڱي رقم مهيا ڪري سگهن. اهو اصول تجارتي ادارن تي به لاڳو ٿئي ٿو. وڻن وانگر اهي ادارا به ساڳي وقت مختلف منافعو ڏيندڙ وسيلن ذريعي منافعي جو باعث بڻجي رهيا آهن. جڏهن ادارو ڪاميابي جي رستي تي هجي، خوشحالي طرف سفر ۾ هجي ته ان وقت مختلف قسم جا خرچ اداري لاءِ نقصان جو باعث نه هوندا آهن پر جڏهن ادارو خساري ۾ هجي، آمدني گهٽ هجي ته ٻيا مختلف خرچ اداري لاءِ نقصان جو باعث هوندا آهن. اداري جا اڪثر منتظمين ”صفائي ۽ ڪٽائي“ جي اصطلاح جو مفهوم مڪمل طور نه ٿا سمجهن. جبلي طور تي اهي اداري جي سڀني جي شعبا اهڙي طرح حفاظت ۽ نگراني ڪندا آهن، جو ڄڻ اهي سڀ شعبا هڪ جهڙي اهميت رکن ٿا. انهيءَ ڪري اداري جي عمومي حالت دوران ”صفائي ۽ ڪٽائي“ جو اهو عمل نافذ نه ٿو ڪيو وڃي، پر جڏهن بحراني حالتون ظاهر ٿي پونديون آهن ته پوءِ منتظمين لاءِ ”صفائي ۽ ڪٽائي“ جو اهو عمل لازم ٿي ويندو آهي. اهي ڪڏهن هڪ شعبي جا غير ضروري خرچ ۽ عملو گهٽ يا ختم ڪري ڇڏين ٿا ۽ ڪڏهن اهي ڪنهن ٻئي شعبي جا غير ضروري خرچ ۽ عملو گهٽ يا ختم ڪن ٿا ۽ ان سڄي جدوجهد ۽ ڪاوش جو مقصد اداري جي بقاءِ ۽ سلامتي هوندو آهي. ”صفائي ۽ ڪٽائي“ جو اهو عمل شديد حد تائين اذيت ڏيندڙ ۽ تڪليف ده ثابت ٿي سگهي ٿو پر ڪاميابي حاصل ڪرڻ لاءِ اداري جي بنيادي ۽ اهم توانائي محفوظ رکڻ جي لاءِ اهو عمل اڻٽر آهي جيڪو ڀرپور ۽ مڪمل توجهه گهري ٿو. شديد بحراني حالتن جي ڪري وڏي تعداد ۾ ملازم فارغ ڪيا وڃن ٿا. مثلاً جنرل موٽرز ۽ آءِ بي ايم ۾ هزارين ملازم ملازمت کان فارغ ڪيا ويا ته ملازمن کي اهو محسوس ٿيو ته ڇانٽي جو اهو عمل انهن مان اڪثر ملازمن لاءِ مستقل ثابت ٿيو. ”صفائي ۽ ڪٽائي“ يعني ڇانٽي جي ان عمل ذريعي فارغ ٿيندڙ هزارين ملازمن جا گهر ڀاتي بي يقيني ۽ مشڪلاتن جو شڪار ٿي ويا، پر پوءِ به ڇانٽي جو اطلاع ڏيندڙ فرد ڪنهن به قسم جي شديد سزا جو مستحق نه آهي پر اصل قصوروار ۽ ذميوار اهي منتظمين آهن جن پيداواري صلاحيت کان گهڻو وڌيڪ فردن، کي ملازمت ۾ رکيو ۽ پوءِ مشڪل ۽ بحراني حالتون اچڻ تي ملازمن کي ملازمت کان فارغ ڪرڻ تي مجبور ٿيا. اهڙي طرح اڌڙوٽ عمر ايٿيليٽ آهستي آهستي هڪ هڪ انچ ٿلها ٿيندا ويندا آهن. ائين ئي ادارن ۾ به ملازمن جو تعداد، آهستي آهستي، هڪ هڪ ڪري وڌندو رهندو آهي. آءِ بي ايم جي معاملي تي غور ڪريو. ان اداري جي انتظاميا لاءِ 40 سيڪڙو ملازمن کي غير ضروري قرار ڏئي هڪدم ملازمت مان فارغ ڪرڻ ممڪن نه هو. ملازمن جو هڪ چڱو تعداد آهستي آهستي اداري جي توانائي ۽ صلاحيتن کي اڏوهي وانگر کائيندو رهيو آهي ۽ نتيجي ۾ آءِ بي ايم مشڪلاتن ۽ بحران جو شڪار ٿي ويو جنهن جي ڪري اداري جي ”صفائي ۽ ڪٽائي“ يعني اداري جي غير ضروري خرچن ۽ ملازمن جي ڇانٽي ضروري ٿي وئي.
    جيڪڏهن ڊگهي مدت ۽ مستقبل تي ٻڌل تناظر جي لحاظ کان ڏٺو وڃي ته اها ”تباهي ۽ بربادي“ يا ”صفائي ۽ ڪٽائي“ اداري کي هڪ نئين زندگي مهيا ڪرڻ جو هڪ ذريعو ثابت ٿي سگهي ٿي. ان قسم جي ڪارروائي وقتي طور تي تڪليف ڏيندڙ محسوس ٿيندي آهي، پر جيڪڏهن عمل کي سوچي سمجهي ۽ محتاط انداز سان سرانجام ڏنو وڃي ته اوهان هڪ ڪامياب، بهترين ۽ مقابلي جي صلاحيتن سان مالا مال ادارو تخليق ڪري سگهو ٿا.
    ”بحراني حالتون اداري لاءِ تباهي ۽ بربادي جو ڪارڻ هونديون آهن“ تي ٻڌل نظريو انتظاميا کي دفاعي حڪمت عملي اختيار ڪرڻ تي مجبور ڪري ڇڏيندو آهي، ڇاڪاڻ ته انتظاميا اداري جي هر شعبي کي صفائي ۽ ڪٽائي کا محفوظ رکڻ جي ڪوشش ڪندي آهي. فڪر جي ان انداز تحت انتظاميا هر شي، طريقي ڪار، حڪمت عملي، اثاثن ۽ ڪاروباري سرگرمين تي مشتمل رٿا بندي کي هڪ جهڙي اهميت ڏيندي آهي ۽ جڏهن اهي بحراني حالتن ۾ انهن سڀني شعبن کي محفوظ رکڻ جي ڪوشش ڪندا آهن ته ڊگهي مدت جي ڪاميابي جا موقعا وڃائي ويهندا آهن. بحراني حالتن دوران اکيڙ ڪرڻ ۽ صفائي ۽ ڪٽائي هڪ لازمي عمل آهي، پر ان عمل کي مهارت ۽ مضبوط طريقي تحت سرانجام ڏيڻ کپي.

    ملازمن جي ڇانٽي:... هڪ مناسب طريقو
    جڏهن بحراني حالتن جي ڪري افرادي سگهه تي کڄندڙ خرچ گهٽائڻا پون ٿا ته ڪجهه ملازمن کي ملازمت کان فارغ ڪيو وڃي ٿو، پر معقول ڇانٽي ۽ انڌا ڌنڌ ملازمن کي فارغ ڪرڻ وچ ۾ وڏو فرق آهي.
    ٽرائي ويلي امداد باهمي جي بنياد تي قائم هڪ مثالي ادارو آهي جنهن جو چيئرمين ۽ اعليٰ سربراهه سارس آهي. سٺ سال پهريان قائم ٿيل اهو ادارو ”فارچون 500“ جي فهرست ۾ شامل آهي ۽ دٻوبند ميون جي شين جي تياري جي لحاظ کان ملڪي اعتبار کان پهريون يا ٻيو وڏو ادارو آهي. ان کان سواءِ ڊيل مونٽي جهڙن ادارن جو ڪامياب حريف آهي. ان جي مالڪن ۾ ڪيترائي هاري شامل آهن ۽ ان جو اعليٰ سربراهه سارس هڪ هاري آهي، جيڪو اسٽينڊ فورڊ مان پڙهيل آهي. هن جا آڙو جا باغ آهن. ان اداري ڇانٽي جي ڏس ۾ نهايت ئي بصيرت تي ٻڌل حڪمت عملي اختيار ڪئي آهي.
    جيئن ته بند دٻو ميوو هڪ شي آهي، ان لاءِ ان اداري جي قسمت جو ستارو رسد، طلب، مقابلي، موسمي حالتن، جيت مار دوائن ۽ صارفين جي ترجيحن جي لحاظ کان چمڪندو ۽ وسامندو رهي ٿو. اداري جي ڪارڪردگي جي لاٿ چاڙهه جي حوالي سان سارس کي لازمي طور تي ان عمل کي يقيني بنائڻ گهرجي ته خوشحالي جي زماني ۾ افرادي سگهه گهڻي وڌي نه وڃي ۽ پوءِ بدحالي جي زماني ۾ اها گهڻي گهٽ نه ٿي وڃي. جڏهن اوهان اهو محسوس ڪندا آهيو ته ان اداري کي پنهنجي شين جي تياري جي لحاظ کان پوري دنيا جون سهوليتون ميسر آهن ته انهن حالتن هيٺ افرادي سگهه جو تعداد هڪ مناسب حد تائين رکڻ جو عمل ڏاڍو مشڪل طريقي ڪار جي حيثيت اختيار ڪري وٺندو آهي، جڏهن ته ان وٽ هزارين ڪل وقتي ۽ پارٽ ٽائيم ملازم موجود آهن. انهيءَ قسم جي اداري ۾ اوهان ڪاميابي جي رفتار کي، باغ کي پاڻي ڏيڻ واري پائيپ وانگر نه روڪي سگهو ٿا ۽ نه ئي ٻيهر شروع ڪري ٿا سگهو.
    مثال طور آڙون کي ڏسو، جڏهن آڙن جي طلب ۾ گهٽتائي ايندي آهي ته سارس رڳو اهو نه ٿو ڪري سگهي ته انهن جي پيداوار گهٽائي ڇڏي. آڙن جي پوک ۽ پوءِ ميوو حاصل ڪرڻ جو عمل رڳو 120 ڏينهن ۾ مڪمل نه ناهي ٿيندو (ٽماٽن جي پيداوار جو سراسري وقت 120 ڏينهن آهي) پر هڪ ميويدار آڙو جو وڻ ٿيڻ ۾ ست کان اٺ سال لڳي وڃن ٿا. ٿوري مدت تي ٻڌل طلب ۾ گهٽتائي کي سهارو ڏيڻ لاءِ تيار آڙن جو تعداد ان صورت ۾ گهٽ ڪري سگهجي ٿو ته جيڪڏهن ذڪر ٿيل تياري جي نتيجي ۾ پيداوار گهٽائڻ لاءِ هاري، آڙن جي وڻن کي زمين مان پٽي اڇلائي، اوهان ان نازڪ صورتحال جو مؤثر طور ”پٽيو ۽ ساڙي ڇڏيو“ تي ٻڌل حڪمت عملي ذريعي انهيءَ مسئلي کي منهن ڏئي نٿا سگهو. بدقسمتي جي ڳالهه اها آهي ته منتظمين جي اڪثريت جائز ڇانٽي جي سلسلي ۾ ”پٽيو ۽ ٻاريو“ تي ٻڌل حڪمت عملي اختيار ڪندي آهي. مناسب ۽ معقول ڇانٽي جو انحصار ٽن عنصرن، ”هر پاسي ڌيان ڏيڻ“ ۽ نظرثاني تي آهي.

    هر پاسي ڌيان ڏيڻ:
    بحراني حالتن سبب اداري لاءِ بيشمار مسئلا پيدا ٿي ويندا آهن، پر هر هڪ مسئلي کي حل ڪرڻ لاءِ منتظمين وٽ وقت، توانائي، وسيلا ۽ ذريعا دستياب نه هوندا آهن. بحراني حالتن جي ڪري منتظمين اڻ ٽر ۽ سخت ضرورتن جي نشاندهي ڪرڻ ۽ رڳو انهن ضرورتن تي ڌيان مرڪوز ڪرڻ، شين کي وڪرو ڪرڻ يا هر شيءَ ترڪ ڪرڻ تي مجبور ٿي ويندا آهن.
    1986ع ۾ سيڪرو مينٽو ۾ قائم ڪيل انساني صحت واري حفاظت جي هڪ اداري ايمري ڪيئر کي سرمائيڪارن جي هڪ ننڍي گروپ خريدڪيو. ايمري ڪيئر کي خريد ڪندڙ ادارو قرض جي بار سبب مالي بحران جو شڪار ٿي ويو. انهن بحراني حالتن جي ڪري ادارو لازمي پيدواري شعبن جي ڳولا ۾ مصروف ٿي ويو ته جيئن باقي شعبن کي ختم ڪري سگهجي. ڳولا کان پوءِ اهڙا ڪاروباري شعبا سامهون آيا، جن جو حفاظت جي صحت سان نسبتاً گهٽ تعلق هو. پهريون ڪاروبار پلاسٽڪ جي شين جي تياري تي مشتمل هو ۽ ٻيو ڪاروبار، فرنيچر جو هو. ان کان سواءِ ڪئليفورنيا رياست کان ٻاهر صحت جي حفاظت تي ٻڌل ڪاروباري سرگرميون ۽ جاگريافيائي طور سيڪڙومينٽو مرڪزي دفتر ڀرسان واقع ٿيندڙ سرگرميون عمده نوعيت جون نه هيون. نتيجي ۾ ايمري ڪيئر پلاسٽڪ ۽ فرنيچر بنائڻ جا ڪارخانا بند ڪري ڇڏيا ۽ ڪئليفورنيا کان ٻاهر جاري سڀ ڪاروباري سرگرميون بند ڪري ڇڏيون ۽ پوءِ اداري جي نئين اعليٰ سربراهه ڊين ڪائولي اولهه آمريڪا ۾ پنهنجو ڌيان ڪاروبار وڌائڻ تي مرڪوز ڪيو. پوءِ آخر ڪار فائونڊيشن هيلٿ ڪيئر ڪارپوريشن (ايمري ڪيئر جو نئون نالو) ڪئليفورنيا ۽ هوائي فوجي عملي جي گهر ڀاتين جي صحت جي تحفظ جو سامان مهيا ڪرڻ لاءِ بچاءَ کاتي (Ministry of Defense) سان معاهدو طئي ڪرڻ ۾ ڪامياب ٿي وئي. چئن سالن جي مدت دوران ان معاهدي جي قيمت ۾ 5 ارب ڊالرز کان وڌيڪ واڌارو ٿيو ۽ شيئرز جي قيمت ۾ 13 ڊالرز في شيئر خريد جي مقابلي ۾ 40 ڊالرز في شيئر خريد، اضافو ٿي ويو. ڳري قرض جي ڪري پيدا ٿيندڙ بحراني حالتن سبب اداري کي سڄي ملڪ ۾ واحد منافعو ڏيندڙ شعبي تي ڌيان مرڪوز ڪرڻ جو موقعو ملي ويو. ملڪي موسيقي جي روحاني مرڪز ناش ويلي کي به اهڙي طرح هر پاسي ڌيان ڏيڻ فائدو کڻڻ جو موقعو مليو.
    بحراني حالتن جي دور ۾ وقت، رقم، اجلاس، جاري هدفن ۽ مقصدن جي صورت ۾ توانائي ۽ اداري جي ڪاميابي لاءِ ٻين تبديل ٿيندڙ عنصرن تي ڌيان ڏيڻ به نهايت لازمي ۽ ضروري آهي. جڏهن بدن ۾ موجود رت جو وهڪرو هٿن ۽ پيرن طرف گهٽ ٿي ويندو آهي ته اها بحراني ڪيفيت مطالبو ڪري ٿي ته دماغ ۽ اندروني عضون کي آڪسيجن جي ضرورت آهي. هٿن ۽ پيرن ۾ رت جي رواني گهٽجڻ يا ختم ٿيڻ جي ڪري بدن جي ٻين حصن ۽ عضون ۾ به تڪليف ڏيندڙ صورت پيدا ٿي سگهي ٿي. پر جسم پنهنجي جبلي مزاحمت ۽ مدافعت جي نظام سبب فوري طور ٽارڻ سبب ٿيندڙ نقصان پنهنجو پاڻ ئي بحراني حالتن کان وڌيڪ نقصان ڪار ٿي سگهي ٿو.
    آر جي آر هولڊ نگز نالي اداري کي وال اسٽريٽ جي هڪ تجزيي نگار طعنو هنيو ته اهو ادارو ملازمن جي ڇانٽي جي سلسلي ۾ تمام سست قدم کڻي رهيو آهي. تنقيدي انداز ۾ اهو تبصرو ان ڏينهن سامهون آيو جڏهن ان اداري پنهنجي افرادي سگهه 10 سيڪڙو گهٽ ڪرڻ جو اعلان ڪيو. ان کان سواءِ تماڪ جي صنعت سان لاڳاپيل هڪ ٻئي تجزيه نگار هيٽن تبصرو ڪيو: ”آر جي آر ملازمن جي ڇانٽي جي سلسلي ۾ ڏاڍو آهستي قدم کڻي رهيو آهي ۽ ان کي افرادي سگهه وڌيڪ گهٽائڻ گهرجي:“ آر جي آر اداري جي بهتري لاءِ مجبوراً ملازمن جي ڇانٽي جو فيصلو ڪيو، پر اداري کان ٻاهر جا تجزيه ۽ تبصري نگار اڃان به ان ڳالهه تي هئا ته اداري کي افرادي سگهه اڃان به وڌيڪ گهٽ ڪرڻ گهرجي. بحراني حالتن ۾ دير سان کنيل هر قدم تنقيد جو نشانو بڻجي ٿو ۽ پوءِ ان دير واري فيصلي يا قدم جو نتيجو به صحيح ۽ مثبت نه ملندو آهي. ان سلسلي ۾ ڪڏهن ڪڏهن وڏا وڏا ادارا به غلطي ڪري سگهن ٿا.
    واڪس ويگن نالي اداري جڏهن اعلان ڪيو ته اسپين ۾ سندس ڪاروبار کي مستحڪم ڪرڻ لاءِ هڪ ارب ڊالرز جي ضرورت آهي ته ان اداري جي نئين مقرر ٿيل چيئرمين فرڊينڊ جي ساک داغدار ٿي وئي، جنهن ان کان پهريان چيو هو ته اسپين ۾ قائم ڪاروبار 1993ع تائين پنهنجن پيرن تي بيهي رهندو. واڪس ويگن طرفان مسئلي جو حل دريافت ڪرڻ ۾ دير جي ڪري ان اداري کي نقصان کڻڻو پيو. هڪ ٻئي تبصري نگار واڪس ويگن جي برازيل ۽ آمريڪا ۾ قائم ڪاروبار متعلق به ان قسم جي خيالن جو اظهار ڪيو. اوهان يقين ڪريو يا نه، واڪس ويگن جي شهرت هڪ اهڙي اداري طور قائم ٿي چڪي آهي، جنهن بحراني حالتن جي سلسلي ۾ هميشه دير سان قدم کنيو آهي.
    بحراني حالتن ۾ هر اهو قدم کڻڻ گهرجي، جيڪو حالتن جي بهتري لاءِ ضروري هجي. ان سلسلي ۾ ڪنهن مقرر اصول يا طريقي ڪار جو انتظار دير جو سبب ٿيندو جيڪو بحراني حالتن کي وڌيڪ ڳنڀير بڻائي سگهي ٿو. ان جي ابتڙ عام طور تي ادارا صرف ان ڳالهه تي غور ڪندا آهن ته پنهنجي توانائي کي ڪيئن استعمال ڪن. بهرحال اداري کي بحراني حالتن ۾ پنهنجن شين ۽ خدمتن جي سلسلي کي بهتر بڻائڻ تي ڌيان مرڪوز ڪرڻ گهرجي. ٻئي پاسي جنرل اليڪٽرڪ جا گهڻا حريف ميدان ۾ موجود آهن. پر هي ادارو رڳو پنهنجي مقصد ۽ هدف طرف پنهنجو ڌيان مرڪوز رکي ٿو. اسان جو مشورو اهو به آهي ته بحراني حالتن ۾ اداري کي پنهنجيون توانائيون، وسيلا ۽ ذريعا صرف پنهنجين شين ۽ خدمتن کي بهتر بڻائڻ تي خرچ ڪرڻ گهرجن. ضروري نه آهي ته اداري جون خرچ ڪيل اهي توانائيون، وسيلا ۽ ذريعا حڪمت عملي تي ٻڌل رٿائون هجن، جن جي ذريعي اهو تعين ڪيو ويندو آهي ته اداري کي ڪهڙن شعبن تي وڌيڪ ڌيان ڏيڻ گهرجي. ذهن ۾ رکي ڇڏيو ته هن وقت سڀ کان اهم مسئلو اهو آهي.
    ”عام طور تي بحراني حالتن جي ڪري اداري جي سرگرمين تي مسلسل ڌيان ۾ رڪاوٽ پيش اچي وڃي ٿي، ان ڪري فهم ۽ عقل ذريعي پنهنجيون ترجيحون متعين ڪريو.“

    اختراع/جدت:
    بحراني حالتن ۾ اوهان کي لازمي طور اهو فيصلو ڪرڻو پوندو ته اداري جي سڀني شعبن ۾ ڀڃ ڊاهه ۽ صفائي ڪٽائي جو عمل ڪافي آهي يا اداري ۾ واقعي ڪنهن قسم جي سڌارن جي ضرروت آهي. جڏهن جانسن اينڊ جانسن (Johnson & Johnson) نالي اداري کي اهو خدشو ٿيو ته ان جو ڪو حريف سندس شين ۾ زهريلو مادو (سائنائيڊ) ملائي رهيو آهي ته ان اداري پنهنجيون شيون تيار ڪرڻ نه ڇڏيون پر انقلابي ۽ جديد طريقن ذريعي انهن شين جي پيڪنگ کي ان حد تائين محفوظ بڻائي ڇڏيو جو ڪنهن لاءِ انهن شين ۾ ڪنهن زهريلي مادي جي ملاوٽ ممڪن نه رهي. ڪنهن خاص شي جي سلسلي ۾ ان جي پيڪنگ، ورهاست يا ان قسم جي ٻين طريقن ۾ ڪنهن قسم جي نقصان جي ڪري اداري کي هڪ مثبت ۽ مناسب موقعو ملي وڃي ٿو ته هو ان شيءِ جي پيڪنگ ۽ ورهاست کي وڌيڪ محفوظ بنائڻ جي لاءِ متبادل ۽ جديد طريقا اختيار ڪري. ان حوالي سان گرين پيس (Green Peace) نالي هڪ اداري ان اصول کي نظر ۾ رکندي اداري کي ڪاميابي ڏيارڻ لاءِ نوان ۽ جديد متبادل طريقا اختيار ڪيا، جيڪي اداري جي ڪاميابي جا ضامن ثابت ٿيا.
    گرين پيس نالي ادارو ”ماحول جي تحفظ“ جي مقصد تحت 1971ع ۾ قائم ٿيو. ان جو مرڪزي دفتر ڪئناڊا وينڪو ور ۾ آهي. ان اداري عوام ۾ شعور بيدار ڪيو ته تيز رفتار پيلي ٻيڙين جي ڪري وهيل مڇين کي نقصان پهچي رهيو آهي. گرين پيس پنهنجي موقف جي حق ۾ ايتري قدر شور ڪيو جو فرانسيسي حڪومت پنهنجي ڳجهي اداري کي هدايت ڪئي ته هو نيوزيلئنڊ جي سامونڊي ڪناري تي بيٺل گرين پيس جي جهاز کي ٻوڙي ڇڏي جيڪو سمنڊ ۾ ٿيندڙ فرانسيسي ائٽمي تحقيقات جي نگراني ڪري رهيو هو. هاڻي ان مرحلي تي گرين پيس کي فرانسيسي ڪمانڊر سپاهين کان وڌيڪ بحراني حالتن جو منهن ڏسڻو پئجي رهيو هو.
    20 سالن کان پوءِ گرين پيس جي جارحاڻي حڪمت عملي ۽ جهڳڙالو رويي جي ڪري عوام ۾ ماحولياتي گدلاڻ متعلق شعور پيدا نه ٿي سگهيو ۽ ايئن معلوم ٿي رهيو هو ته عوام 1960ع جي ڏهاڪي جي حالتن مطابق واپس پنهنجي پراڻي روش ٻيهر شروع ڪئي آهي. اداري کي مالي سهڪار مهيا ڪندڙ فردن جو تعداد اڌ وڃي بچيو. باقي رقم وڪيلن جي معاوضن ۽ قرضن جي واپسي جي سلسلي ۾ خرچ ٿي وئي.
    ان بحران جي ڪري مالي نقصان جي نتيجي ۾ گرين پيس کي پنهنجي افرادي سگهه ۾ پندرنهن سيڪڙو گهٽتائي ڪرڻي پئي، دفتر بند ڪرڻا پيا، ٻاهرين سرگرمين کي محدود ڪرڻو پيو ۽ مجموعي طور تي آمريڪا ۾ پنهنجي ڪاروباري سرگرمين ۾ 25 سيڪڙو تائين گهٽتائي ڪرڻي پئي. ان اداري جي هڪ باني رڪن عطيات لاءِ درخواست ڪئي ته جيئن گرين پيس کي زوال کان بچائي سگهجي.
    عوامي حمايت کان محروم ٿيڻ جي ڪري ان اداري جهڳڙي ۽ تڪرار تي ٻڌل پنهنجي حڪمت عملي ۾ تبديلي آڻڻ جو فيصلو ڪيو ۽ ان سلسلي ۾ هڪ انقلابي طرز فڪر اختيار ڪيو، جنهن جي ذريعي عوام ۾ ماحولياتي گدلاڻ خلاف شعور پيداڪرڻ لاءِ ٺوس سائنسي بنيادن تي تحقيق ذريعي ثبوت مهيا ڪرڻا هئا. جيئن ته هاڻي گرين پيس جارحاڻا قدم ترڪ ڪري چڪي هئي ۽ آهستي آهستي مختلف پرڪشش طريقن ذريعي عوام ۾ ماحولياتي گدلاڻ خلاف شعور پيدا ڪري رهي هئي، انهيءَ ڪري يورپي ملڪن جو اتحاد ان ڳالهه جو قائل ٿي چڪو هو ته صنعتي مادي کي ضايع ڪرڻ لاءِ سمنڊن کي استعمال نه ڪرڻ گهرجي ۽ وڏن وڏن ملڪن به ان مؤقف جي تائيد ڪئي ۽ ان کان به وڌيڪ اهم ڳالهه اها ٿي ته ماحولياتي گدلاڻ خلاف مهم ۾ مهذب هلت، تحقيق ۽ سڌ سماءَ جي مناسب شموليت جي ڪري گرين پيس ۾ اهي ماڻهو ٻيهر شامل ٿي ويا، جيڪي ان اداري کي جارحاڻي ۽ جهڳڙالو هلت جي ڪري ڇڏي ويا هئا. اهڙي طرح ان اداري جا مالي مسئلا به حل ٿيڻ شروع ٿي ويا.
    ”پٽيو ۽ ٻاري ڇڏيو“ جي حڪمت عملي جي ابتڙ بحراني حالتن ۾ نوان ۽ جديد متبادل طريقا استعمال ڪرڻ جي ڪري اداري ۾ مقابلي جي صلاحيت پيدا ٿي وڃي ٿي ۽ مقابلي جو اهو عمل اداري لاءِ فائديمند ثابت ٿيندو آهي. خاص طور تي اها حڪمت عملي ۽ طرز عمل انهن بحراني حالتن ۾ وڌيڪ ڪامياب ثابت ٿئي ٿو، جڏهن ادارو ٻين حريف ادارن جو مقابلو نه ٿو ڪري سگهي. هاڻي وري ٻيهر جانسن اينڊ جانسن تي غور ڪريو. جڏهن ان اداري پنهنجين شين کي زهريلي ملاوٽ کان محفوظ ڪرڻ لاءِ نئين ۽ مضبوط پيڪنگ شروع ڪئي ته اداري جو اهو قدم مجموعي صورت ۾ هڪ ”معيار“ جي حيثيت اختيار ڪري ويو. اهڙي طرح هر ادارو ان قسم جي محفوظ پيڪنگ ڪرڻ تي مجبور ٿي ويو ۽ جانسن اينڊ جانسن جي ان نئين ۽ جديد متبادل طريقن حريف ادارن کي به مجبور ڪري ڇڏيو ته اهي ان قسم جا طريقا اختيار ڪرڻ لاءِ هڪ ڳري رقم خرچ ڪن ۽ جيڪا تبديلي جانسن اينڊ جانسن اختيار ڪئي، اها ئي تبديلي ٻيا ادارا به اختيار ڪن. ان قسم جي سوچڻ جو انداز اختيار ڪرڻ سبب ايڪسن (Exxon) جهڙو ادارو به فائدو حاصل ڪري سگهي پيو.
    تيل جو ڪاروبار ڪندڙ اهو ادارو لکين ڊالر خرچ ڪرڻ باوجود به اهو الزام ڌوئي نه سگهيو ته ماحولياتي گدلاڻ ۾ ان اداري جو تمام گهڻو هٿ آهي. ياد رهي ته جيڪڏهن اهو ادارو ڪجهه نئين ۽ جدت واري حڪمت عملي اختيار ڪري ها ته ان اداري جي بدنامي، نيڪ نامي ۾ تبديل ٿي وڃي ها.
    ڪجهه سالن کان پوءِ اداري تحقيق کان پوءِ فيصلو ڪيو ته هو پنهنجي تيل ڍوئيندڙ جهازن کي ڊبل هل (Double-Hull) ۾ تبديل ڪري. انتظاميا مطابق ان تبديلي لاءِ هڪ ڳري رقم گهربل هئي، پر اها تجويز مناسب ۽ بهترين محسوس ٿي رهي هئي. بهرحال ايڪسن اهو انقلابي قدم کڻڻ جو اعلان ڪري ڇڏيو. ان اعلان سان گڏ وڌيڪ خدشا سامهون آيا. پهرين ڳالهه اها ته ڇا ايڪسن جي ان اعلان مان اهو تاثر پيدا نه ٿيندو ته ٻين ادارن وٽ ان طرح جا جهاز ماحولياتي گدلاڻ لاءِ زبردست خطرو آهن؟ ٻيو ڇا آمريڪي حڪومت ان قسم جي ٻين ادارن کي به اهو طريقو اختيار ڪرڻ تي مجبور ڪندي؟ ان تبديلي لاءِ چڱي خاصي رقم خرچ ٿيندي، پر آمدني تي ان جو اثر ڏاڍو گهٽ محسوس ٿيندو. ان جا ننڍا ننڍا حريف ادارا ان ”معيار“ کي حاصل ڪرڻ لاءِ وڌيڪ مشڪلاتن جو شڪار ٿي ويندا . مختصر اهو ته آخري حل اهو هو ته اهو طريقو اختيار ڪري ايڪسن پاڻ تي لڳل ”ماحول دشمن“ الزام کي ڌوئي ڇڏي ۽ پاڻ کي ”ماحول دوست“ اداري طور عوام آڏو پيش ڪري ۽ گڏوگڏ ٻيا حريف ادارا تباهي ۽ بربادي جو شڪار ٿي وڃن.
    نوان ۽ جديد طريقا اختيار ڪرڻ جو عمل ”اکيڙڻ ڪيرائڻ“ ۽ صفائي ڪٽائي جي عمل جي هڪ نئين ۽ جديد شڪل آهي. ان عمل جي ڪري اداري مان نه رڳو غير ضروري ۽ غير تعميري عنصر ختم ٿي وڃن ٿا، پر اداري لاءِ نئين ۽ جديد فني مهارت، نيون حڪمت عمليون ۽ شين کي وڪرو ڪرڻ جي سلسلي ۾ نوان منصوبا اختيار ڪرڻ جي گنجائش نڪري اچي ٿي ۽ پوءِ بنيادي بحراني حالتن جي ڪري پيدا ٿيندڙ تباهي جي ڪُک مان نوان ۽ جديد طريقا جنم وٺن ٿا جيڪي اداري کي ڪاميابي طرف وٺي وڃن ٿا.

    نظرثاني:
    ڪنهن به اداري کي ڪنهن به وقت بحراني حالتون پنهنجو شڪار بڻائي سگهن ٿيون ۽ ڪنهن به اداري جو مشڪل حالتن ۾ گرفتار ٿيڻ جو امڪان هر وقت موجود هوندو آهي. بحراني حالتن يا مشڪلاتن ۾ ڦاسڻ جي ڪري اداري کي پنهنجي هر شعبي متعلق نئين طرح سان غور ۽ فڪر جا موقعا ميسر ٿيند اآهن. انهن بحراني حالتن ۽ مشڪلاتن جي اچڻ ڪري اداري کي پنهنجي انهن مسئلن کي حل ڪرڻ جي طريقن تي نظرثاني جو موقعو ملندو آهي، جيڪي بار بار ظاهر ٿيندا آهن. نظرثاني جي ان حڪمت عملي جي ڪري اداري کي انهن غير ضروري ۽ غير تعميري شعبن جي سڃاڻپ جو موقعو حاصل ٿي وڃي ٿو، جيڪي خوشحالي جي دور ۾ سامهون نه ٿا اچن ۽ جن کي اداري جي ڪاميابي لاءِ ختم ڪرڻ ضروري هوندو آهي.
    ريگن انتظاميا جي دور ۾ گريناڊا جهڙي ننڍي جزيري تي موجود آمريڪي شهرين ۽ اثاثن کي بچائڻ لاءِ ان جزيري تي آمريڪي فوج حملو ڪري ڇڏيو. ان حملي دوران زميني، سامونڊي ۽ هوائي فوج وچ ۾ ربط پيدا ڪرڻ تي ٻڌل فني مهارت جي سلسلي ۾ ڏاڍيون مشڪلاتون ۽ مسئلا سامهون آيا. اوهان سوچيندا هوندا ته انهن مسئلن ۽ مشڪلاتن کي ختم ڪيو ويو هوندو، پر حقيقت ۾ ڪنهن به انهن مشڪلاتن ۽ مسئلن کان سبق نه سکيو ۽ انهن کي ختم ڪرڻ جون ڪوششون نه ڪيون. نتيجي ۾ نار جي لڙائي (Kully War) ۾ آمريڪي شرڪت دوران اهي ئي مشڪلاتون ۽ مسئلا اڀري آيا. اهو ئي سبب آهي جو آمريڪي فوج جي ٽنهي شعبن ۾ ربط جي فقدان سبب فرينڊلي فائر (Friendly Fire) (دوستاڻي لڙائي) جي ڪري ڪيترن ئي آمريڪي فوجين جون جانيون ضايع ٿي ويون.
    گريناڊا ۽ نار جي لڙاين ۾ آمريڪي فوجن جي شموليت جي ڪري پيدا ٿيندڙ بحراني حالتن تي نظر وجهڻ سان آمريڪي فوج جي نا اهلي ۽ نالائقي تي مشتمل رخ سامهون آيو. امن جي زماني ۾ آمريڪي فوج جا اهي ٽئي شعبا هڪ ٻئي سان هر ممڪن طور تي الڳ رهڻ جي ڪوشش ڪندا آهن. اها حڪمت عملي موثر انتظامي طريقا اختيار ڪرڻ جو نتيجو نه، بلڪه صدين کان جاري انا پرستي جي لڙائي جو نتيجو آهي. فڪر جي روايتي فوجي انداز سبب اهي خدشا سامهون ايندا آهن. جيڪڏهن فوج جا تمام شعبا پاڻ ۾ گڏ ڪيا ويا ته اختيارن ۽ رقم جي ورڇ جا تڪرار پيدا ٿيندا. ان قسم جو مسئلو ان وقت تائين تڪليف ده ثابت نه ٿو ٿئي جيستائين اهو مسئلو بحراني صورت اختيار نه ڪري وٺي ۽ ان بحران سبب اهي جانيون ضايع ٿين ٿيون جن کي بچائي سگهجي پيو.
    آمريڪا ۾ گاڏيون تيار ڪندڙ ادارن کي به بار بار انهن ئي مسئلن سان منهن ڏيڻو پئي ٿو، جيڪي رڳو بحراني حالتن دوران سامهون ايندا آهن. 1979ع ۾ جڏهن لي آئيوڪاڪا (Lee Iacocca) ڪرسلر ۾ پنهنجي عروج جي دور جي شروعات ڪئي ته ڊيٽرائٽ (Detriot) نالي اداري هيٺ ڏنل ڪارن کي ”تيار ٿيل حالت“ مان واپس گهرايو:

    1. پاور اسٽيئرنگ ۾ خرابي 15000 مسٽانگ ۽ ڪئپرائس
    2. غير محفوظ انجڻ فين 3400 مسٽانگ
    3. بريڪ ۾ خرابي 77،700 فورڊ وين
    4. سيٽ بئڪ ۾ خرابي 4،00،000 ڪئپرائس
    5. ڦيٿن ۾ خرابي 70،000 فورڊ لائٽ ٽرڪ
    6. اسٽيئرنگ ۾ خرابي 3،90،000 فل سائز مرڪري ۽ ڪانٽي نينٽل
    7. ماحولياتي گدلاڻ کان محفوظ 4،30،000 پونٽياڪ

    رکندڙ اوزارن ۾ خرابي:
    8. اسٽيئرنگ ۾ خرابي 172،000 مونزاس، سن برڊ، اسٽارفائر
    9. ايڪسيليٽر پيڊل ۾ خرابي 372،000 ڪيڊلڪ
    10. بيرنگ ۾ خرابي 18،00،000ڪارون، پڪ اپ ٽرڪ
    11. ٻارڻ ڀرڻ جو انتظام 41،500 ڪيڊ لڪ
    جنهن ۾ باهه لڳي سگهي ٿي.
    12. فرنٽ سيٽ بيلٽ ۾ خرابي 13،00،000جي. ايم. ڪار
    چوڏهن سالن کان پوءِ 1933ع ۾ آئيوڪوڪا فتح جي انداز ۾ دعويٰ ڪندي ڪرسلر کان باقاعده طور پنهنجو تعلق ختم ڪري ڇڏيو، ڇاڪاڻ ان هڪ ڪامياب گاڏي ٺاهيندڙ اداري کي هڪ عظيم اداري ۾ تبديل ڪيو آهي. بهرحال ان ئي سال گاڏيون تيار ڪندڙ وڏن ۽ عظيم ادارن پنهنجي گراهڪن کان خراب ۽ ناڪاره گاڏيون واپس ورتون. واپس وٺي يا مرمت ڪئي يا وري نيون گاڏيون واپس نه ڪيون.
    اهڙي طرح 1979ع ۽ 1993ع وچ ۾ هر سال آمريڪن آٽو موبائلز لکين ڊالر ماليت جون گاڏيون گراهڪن کان واپس ورتيون ۽ ننڍا ننڍا نقص دور ڪري انهن کي گراهڪن حوالي ڪيو ويو ۽ اهڙي طرح ڊيٽرائٽ ڪروڙين ڊالرز جي رقم بچائي. خراب گاڏين کي واپس وٺڻ ۽ انهن جي مرمت کان پوءِ واپس ڪرڻ واري حڪمت عملي هڪ اهڙي مڃيل طريقي ڪار جي حيثيت اختيار ڪئي وئي جو هاڻي ان ۾ جدت پڻو بلڪل ختم ٿي چڪو آهي.
    آمريڪي صنعتڪار ڪار ٺاهڻ جي حوالي سان تيار ٿيل پرزن کي پاڻ ۾ جوڙڻ جي سلسلي ۾ اعليٰ معيار جي فقدان سبب پيداوار ڏيندڙ مسئلا هڪ گهٽ نوعيت جي حامل بحراني حالتن جي حيثيت ۾ گذريل ويهه سال مستقل طور تي موجود رهيا. منافعو گهٽ ٿيڻ ڪري ادارا افرادي سگهه جي ڇانٽي ڪري ڇڏين ٿا، سهولتن جي فراهمي روڪي ڇڏين ٿا، پيداواري وقت گهٽائي ڇڏين ٿا ۽ پرزن کي پاڻ ۾ جوڙڻ تي ٻڌل تعداد گهٽ ڪن ٿا، پر ڪو به ادارو ڪروڙين ڊالر ضايع ٿيڻ جو خطرو برداشت نه ٿو ڪري سگهي.
    جهڙي طرح ڪشش ثقل هڪ مستند اصول جي حيثيت رکي، ٿي اهڙي طرح انتظاميا گاڏيون واپس ڪرڻ ۽ مرمت کان پوءِ واپس ڪرڻ جي اصول کي فطري قانون سمجهي ٿي. خراب گاڏيون واپس وٺڻ ۽ مرمت کان پوءِ واپس ڪرڻ يا نيون گاڏيون فراهم ڪرڻ جو اصول جيتوڻيڪ سڄي دنيا ۾ رائج آهي، پر جهڙي طرح ڊيٽرائٽ ان حڪمت عملي کي باقاعدگي سان اختيار ڪري ٿو، ڪو ٻيو ادارو باقاعدگي سان ان کي اختيار نه ٿو ڪري.
    ڊيٽرائٽ ۾ موجود بحراني حالتون ٻاڪاري گهر ڪري رهيون آهن ته اداري جي معمولات تي نظر ثاني ڪئي وڃي، اکيڙڻ ڪيرائڻ ۽ صفائي ڪٽائي جو عمل شروع ڪيو وڃي. جڏهن انتظاميا ان مسئلي کي مسلسل نظرانداز ڪندي رهندي ۽ ٻين آسان مسئلن ۽ مشڪلاتن طرفن ڌيان ڪندي آهي ته پوءِ مسئلو ساڳي حالت ۾ برقرار رهندو آهي. انتظاميا رڳو پنهنجي ڦڙتي ڏيکارڻ لاءِ ننڍا ننڍا ۽ آسان مسئلن ۽ مشڪلاتن طرف ڌيان ڏيندي آهي جڏهن ته ان مسئلي کي حل ڪرڻ جي حوالي سان انتظاميا رڳو نعرا هڻندي آهي.
    اکيڙڻ ڪيرائڻ ۽ صفائي ڪٽائي جي عمل کي موثر بڻائڻ خاطر، انتظاميا کي انهن مسئلن تي نظرثاني ڪرڻ جي ضرورت آهي، جيڪي بار بار پيش ايندا آهن. ان قسم جا مسئلا حقيقي طور تي تباهه ڪندڙ هوندا آهن ۽ انهن کي حل ڪرڻ به نهايت مشڪل هوندو آهي ۽ انهن مسئلن جي ان خاصيت باعث اهي مسئلا انتظاميا آڏو بار بار اچي بيهندا آهن. انتظاميا ان قسم جي مسئلن کي ختم ڪرڻ جو پڪو ۽ پختو ارادو ڪندي آهي ته انتظاميا پنهنجي ان قدم جي ڪري تباهي جي امڪان کي گهٽائي ٿي جنهن جي ڪري ڪو مسئلو پيدا ٿئي ٿو ۽ ان جي ڪري مستقبل ۾ به ڪو بحران پيدا ٿي سگهي ٿو.

    هڪ مستقل عادت... نقصان بيشمار:
    جيڪڏهن هڪ شخص مسلسل ٽيهن سالن تائين هڪ ئي خوراڪ کائڻ جو عادي رهيو آهي ته ڪجهه وقت ايئن به ٿئي ٿو ته اهو شخص اسپتال جو رخ ڪري وٺندو آهي، يعني هڪ مستقل عادت جا بيشمار نقصان ٿي سگهن ٿا.
    جڏهن ڪو ماڻهو دل جي دوري جو شڪار ٿئي ٿو يا فالج جي حملي جو نشانو بڻجي ٿو ته اهو ان وقت پنهنجي زندگي ۾ مناسب تبديلين جي سلسلي ۾ پنهنجيون ترجيحون مقرر ڪري وٺي ٿو. اسپتال ۾ بستري تي ليٽي اوهان پنهنجي کاتي جي معمولات کي واضح طور اختيار ڪري سگهو ٿا. اهو به محسوس ڪري سگهو ٿا ته اوهان کي ڪيترين ڪئلريز جي ضرورت آهي ۽ ڪيتريون ڪئلريز مهيا ٿي رهيون آهن. پوءِ اوهان اهو به ڏسو ٿا ته معمول کي اختيار نه ڪرڻ سبب اوهان بيماري ۾ مبتلا ٿي چڪا آهيو، پوءِ اوهان کي بستري تي ليٽي راتيون جاڳي گذارڻيون پون ٿيون ان سموري تجزيي ذريعي اوهان کي معلوم ٿي ويندو آهي ته اوهان کي ڪهڙيون عادتون ڇڏڻيون آهن ته جيئن اوهان بيمارين کان بچي سگهو.
    اهڙي طرح فردن وانگر ادارا به هڪ مستقل عادت ۽ معمول جي ڄار ۾ گرفتار ٿي وڃن ٿا، جيڪي انهن لاءِ نقصان واري ڳالهه ثابت ٿيندي آهي. سالن کان هڪ معمول اختيار ڪرڻ جي ڪري ادارو ترقي ڪرڻ بدران رڳو پاڻ کي بچائڻ ۽ زنده رکڻ لاءِ پنهنجي توانائي، وسيلا ۽ ذريعا خرچ ڪري ڇڏي ٿو.
    جڏهن بحراني حالتون اداري تي حملو ڪنديون آهن ته ان جو صدمو اڌ رنگي جي حملي کان گهٽ نه هوندو آهي. پر انهن بحراني حالتن جي ظاهر ٿيڻ سبب انتظاميا کي اهو موقعو ملندو آهي ته اها اداري جي معمولات تي نظرثاني ڪري ۽ انهن معمولات کان ڇوٽڪارو حاصل ڪري جن جي ڪري اداري ۾ بحراني حالتون آيون. اداري جي معمولات تي نظرثاني، اکيڙڻ، ڪيرائڻ ۽ صفائي ڪٽائي جو اهو عمل اذيت ڏيندڙ ٿي سگهي ٿو ۽ مسئلن ۽ مشڪلاتن کان ڇوٽڪارو حاصل ڪرڻ جو عمل تڪليف ڏيندڙ ثابت ٿي سگهي ٿو، پر جيڪڏهن اداري جي معمولات ۾ درست ۽ مناسب تبديليون آنديون وڃن ته ادارو مستقل طور تي انهن ڪاميابين مان فائدو حاصل ڪري سگهي ٿو جنهن جو ادارو سالن کان منتظر هو.


    حصو پنجون : خود شڪست ادارا (حصو پنجون خود شڪست ادارا)

    1. خود شڪست ادارا- عملي قدم

    خود سوزي ڪرڻ، پاڻ کي هٿ وٺي ناڪامي ۽ شڪست جي منهن ۾ وجهڻ وارن ادارن جي حوالي سان عملي قدمن جي سلسلي ۾ ٽيهه سال اڳ وارو سڀ کان وڌيڪ يادگار مثال جوزف هيلر پنهنجي شاهڪار ناول ”ڪيچ 22 (Catch-22)“ ۾ پيش ڪيو. ان ناول جون لڇون ٻي مهاڀاري لڙائي جي عروج دوران روم سمنڊ جي ٻيٽ تي مقرر هوائي فوج طرفان اختيار ڪيل عجيب ۽ حيرت ۾ وجهندڙ جنوني ۽ چريائپ وارو رويي تي مشتمل هيون. هوائي فوج جو اهو يونٽ هڪ ظالم ۽ جابر جنرل ڊريد ۽ ٻن سفاڪ ذهنيت وارن ڪرنلن ڪيٿ ڪارٽ ۽ ڪورن جي ڪمان ۾ هو. ان يونٽ کي لڙائي جي اصلي مقصد (گهٽ کان گهٽ انساني جانين جي زيان ذريعي تڪرار کي جلد کان جلد ختم ڪرڻ) سان گهٽ دلچسپي هئي پر غير متعلق معاملن مثلاً ”بم ڪيرائڻ لاءِ ڪيترن جهازن پرواز ڪئي يا وري هڪ مڪمل ۽ ڀرپور فضائي حملي ذريعي ڪيتري شديد بمباري“ ڪئي جي سلسلي ۾ جوش ۽ جذبي جو مظاهرو ڪيو هو. جيئن ته ان يونٽ جا رڪنن پنهنجي ذاتي بقا ۽ مفاد کي پنهنجو مقصد بڻائي ورتو هو، ان لاءِ آهستي آهستي يونٽ جي مشترڪ مفاد ۽ اتحاد ڇڙوڇڙ ٿي ويو. ان بي مقصد ۽ هر لمحي تبديل ٿيندڙ ڪارروائي جو سڀ کان وڌيڪ فائدو سنگدل مائلو مائنڊر بائنڊر کي ٿيو، جيڪو يونٽ کي کاڌو مهيا ڪرڻ لاءِ ذميوار هو ۽ ذاتي طور تي دهشتناڪ شخصيت وارو هو، جنهن وقت دشمن سان لڙائي عروج تي هئي هن پنهنجي ئي فوج تي بم اڇلايو.
    اوهان جي خيال مطابق اها صورتحال کل ڀوڳ جهڙي آهي ۽ افسوس واري پڻ. پر اها هڪ اهڙي صورتحال آهي جنهن جو جديد ادارن جي حقيقتن سان ڏاڍو گهٽ تعلق آهي. حقيقت ۾ ايئن نه آهي. هيلر جو مؤقف آهي ته ان جنهن جنوني يا پاڳل پڻي واري رويي جو مثال ڏنو آهي، اصل ۾ فوج ان جو نشانو نه آهي بلڪه هڪ ادارو آهي جنهن جو نالو ٽائيم لائف ڪارپوريشن آهي. ان کان سواءِ جيڪڏهن غير ادبي پس منظر کي سامهون رکي ان ڪتاب جو جائزو ورتو وڃي ته اسان کي نهايت واضح طور تي معلوم ٿي وڃي ٿو ته واضح مقصدن ۽ بنيادي عقيدن جي غير موجودگي ۾ ادارو ڪهڙي طرح بي ترتيبي ۽ افراتفري جو شڪار ٿي وڃي ٿو ۽ آخرڪار سوچ ۽ فعل تي مشتمل اهو کل جوڳو ۽ نامعقول نظام، جنهن کي هيلر ڪنهن هڪ اداري جي خصوصيت قرار ڏئي ٿو، انهن روين ۾ سبب وجود ۾ اچي ٿو، جن متعلق هر اهو شخص ڄاڻي ٿو جيڪو ان قسم جي غير معقول ۽ فضول ادارن ۾ ڪم ڪري چڪو هجي.
    جيڪڏهن اوهان هينئر به ان نظريي کي نه ٿا مڃيو ته هيٺ ڏنل مثال تي غور ڪريو. اهو مثال شيئرز جو ڪاروبار ڪندڙ هڪ تمام وڏي اداري ۾ جنم وٺندڙ تازي واقعي مان اخذ ڪيو ويو آهي. ان اداري جي هڪ شاخ خود سوزي ۽ خوشي جي دنگ تي بيٺي هئي. اهو داستان نهايت سبق ڀريو آهي ۽ اسان اوهان کي يقين ڏياريون ٿا ته ان ۾ افساني جو ذرو به شامل نه آهي.

    ناول “ڪيچ 22” کان وڌيڪ عجيب داستان:
    صنعتي ۽ ڪاروباري طور تازو انتهائي تنزلي جي دور جي وچ ۾ سرمائيڪاري جي هڪ وڏي اداري پنهنجي هڪ شاخ جي نهايت وڏي ڪارڪردگي کي بهتر بڻائڻ جي سلسلي ۾ فوري طور هڪ نهايت نامعقول ۽ نامناسب قدم کڻڻ کان پوءِ پنهنجي شاخ جي حالت بهتر بڻائڻ لاءِ جارج نالي هڪ آفيسر موڪليو، جيڪو مزاج ۾ نهايت سنگدل ۽ بي رحم هو ۽ پنهنجا فرض ادا ڪرڻ جي سلسلي ۾ اڪثر سفر ۾ رهندو هو.
    پنهنجي اداري ۾ جارج کي هڪ ڏاڍو قابل، ذهين ۽ مثالي آفيسر سمجهيو ويندو هو. اهو هر ڏينهن هڪ ئي حليي ۾ دفتر ايندو هو. اڇي قميص تي گهري رنگ جو ڪوٽ ۽ پتلون ۽ ان سان گڏ ڳلي ۾ گهنج پيل ٽاءِ. سندس چهري تي عجيب تاثر هو ۽ چپن تي هميشه هڪ اهڙي مسڪراهٽ هئي، جنهن مان قطعي معلوم نه ٿي ٿيو ته هن جو مزاج ڪهڙو آهي. جيتوڻيڪ اداري ۾ اهو اڪثر گهمندو ڦرندو هو، پر پنهنجن ماتحتن يا آفيسرن سان هن جا تعلقات تمام گهٽ هئا. اهو قديم مغرب جي گشتي آفيسرن جو جديد عڪس هو، جيڪي ڪنهن به جاءِ پنهنجي ناخوشگوار فرض جي تڪميل جي سلسلي ۾ موڪليا ويندا هئا.
    جڏهن هو پنهنجي اداري جي ان شاخ ۾ پهتو، جنهن جي ڪارڪردگي تمام خراب هئي ته هن پهريان ته روايتي انتظامي طريقي ڪار اختيار ڪيو، يعني ان هفتيوار اجلاس، سومر جي ڏينهن منعقد ڪرڻ شروع ڪيو. هر سومر تي ڇهن شعبن جا سربراهه هڪ ڊگهي ميز جي چوڌاري گڏ ٿين ۽ جارج صدارت واري ڪرسي تي ويهي.
    ان اجلاس ۾ هر سربراهه، گذريل هفتي جي وڪري متعلق ڪارڪردگي جو تت وڌ ۾ وڌ 30 منٽن ۾ بيان ڪري ڇڏي. پهريان ڪجهه هفتن جي اجلاس دوران جارج، نهايت خاموش ۽ لاتعلق ٿي ويٺو رهيو، پر هڪ ڀيرو جڏهن هڪ منتظم پنهنجي گهٽ وڪري متعلق وضاحت ڪري رهيو هو ته جارج هڪدم پنهنجو ڳلو صاف ڪيو ۽ بيحد ٿڌي آواز ۾ چيو:
    ” مان ان ڪارڪردگي تي خوش نه آهيان، تون هاڻي ويهي رهه“
    اڳين ڪجهه مهينن دوران جارج گهٽ ۾ گهٽ هڪ بدقسمت منتظم جي ناقص ڪارڪردگي تي پنهنجي ناراضگي جو اظهار ڪيو. جڏهن مسلسل اڳين ٽن اجلاس جي موقعي تي ان طرح جي صورتحال پيش آئي ته پوءِ هڪ اهڙو گشتي خط جاري ڪيو ويو، جنهن ۾ متعلق منتظم طرفان ”ذاتي سببن ڪري“ استعيفا جو اعلان ڪيو ويو هو. ايندڙ سومر تي منعقد ٿيندڙ اجلاس جي موقعي تي جارج نهايت حقارت ڀري ڪاوڙ واري لهجي ۾ چيو:
    ”مان هر قيمت تي سٺا نتيجا گهران ٿو، ان کان سواءِ مون کي ڪجهه نه کپي“.
    ان قسم جي واقعن جي سبب اهي ئي نتيجا سامهون آيا، جن متعلق سڀ کي پهريان اندازو هو. ڇهن شعبن جا منتظمين سومر جي صبح جو منعقد ٿيندڙ اجلاس ۾ ڪارڪردگي پيش ڪرڻ جي سلسلي ۾ هر وقت مصروف رهندا هئا. ان کان سواءِ اهي منتظمين پنهنجي اداري لاءِ ڊگهي مدت وارن مقصدن، هدفن، عملي لاءِ ترغيب ۽ تحريڪ ۾ اضافو يا اداري جي ساک ۽ شهرت حاصل ڪرڻ جي سلسلي ۾ گهٽ ڌيان مرڪوز ڪندا هئا. ان جي بدران انهن جو ڌيان سومر ڏينهن منعقد ٿيندڙ اجلاس ۾ پنهنجي ڪارڪردگي متعلق انگ اکر پيش ڪرڻ تي مرڪوز رهندو هو. اهي منتظمين پنهنجي ڪارڪردگي جي وضاحت لاءِ بيشمار صفحا ڪارا ڪري ڇڏين، وڏا وڏا گراف بڻائين، رنگين پينسلون ۽ قلم استعمال ڪن، ڪمپيوٽر ذريعي تصويرن ڏيکارين، ڪو به شخص جارج کي ناراض ڪري پاڻ لاءِ خطرو پيدا ڪرڻ پيو نه چاهي ۽ ڪو به شخص جارج کي حقيقت ۽ سچ کان آگاهه ڪري خطرن ۽ جارج جي ناراضگي جو نشانو بنجڻ نه پيو چاهي.
    ان قسم جي عادت ۽ رويو اداري جي ان شاخ جي هر رڪن اختيار ڪيو. نوان گراهڪ تلاش ڪرڻ بدران عملي ۽ منافعو نه ڏيندڙ سودا به حاصل ڪرڻ شروع ڪري ڇڏيا ته جيئن جارج جي سامهون سودن جو وڌ کان وڌ تعداد پيش ڪري ان جي ناراضگي کان محفوظ رهي سگهن. منافعو نه ڏيندڙ سودن جي ڪري اداري جي ان شاخ جي مالي حالت ڪمزور ٿيڻ شروع ٿي وئي. حالتون ايتريون خراب ٿي ويون جو جيڪڏهن ڪو منتظم ڪنهن نئين سودي لاءِ ڪاغذ تيار ڪرائڻ گهري ته ان کي ڪو اسسٽنٽ به نه ملي، ڇاڪاڻ ته ماتحت عملو سومر جي اجلاس جي تياري ۾ مصروف هوندو هو. ماتحت عملي سان گڏ دفتري اوزار به مصروف هوندا هئا جنهن جي ڪري هر ڏينهن دفتري ڪمن جو اندراج روزانو مڪمل نه ٿي سگهندو هو ۽ دفتري انگن اکرن جي فراهمي ۾ دير ٿي ويندي هئي. انهن ڪارروائين جو نتيجو اهو نڪتو ته شعبي جي سربراهه جارج کي ڪوڙا انگ ۽ اکر پيش ڪرڻ لڳا. پر ٻئي طرف جارج نهايت ڦڙتي جي حالت ۾ منتظمين طرفان ان جي ڪارڪردگي جي حوالي کان اطلاعن تي اطلاع وصول ڪري رهيو هو. انهن کي پاڻ وٽ محفوظ به ڪري رهيو هو پر اهو ان طوفان کان بي خبر هو جيڪو سندس دفتر کان ٻاهر برپا هو.
    دفتر ۾ جيڪو ڪجهه ٿي رهيو هو جارج کان سواءِ سڀ واقف هئا. هاڻي ان شاخ جون ڪاروباري سرگرميون شيئرز جي خريد ۽ وڪري تي مشتمل نه هيون پر اهي ڪاروباري سرگرميون نئين ”جنرل مئنيجر“ سامهون هڪ ڏاڍي دل کي لڀائيندڙ، متحرڪ ۽ رنگين ٽيهن منٽن تي مشتمل ”معلوماتي مواد ۽ انگن اکر“ پيش ڪرڻ تي مشتمل هيون.
    جيڪڏهن اهو سڀ ڪجهه اوهان کي عجيب محسوس ٿي رهيو آهي ته پوءِ هڪ گهڙي لاءِ انتظار ڪيو. صورتحال ان کان وڌيڪ ڳنڀير شڪل اختيار ڪري وڃي ٿي. ٻين مستقل عادتن وانگر جارج ۾ تحمل ۽ برداشت جو مادو ڏاڍو گهٽ هو. جارج، پهريان ته ڇهن مهينن تائين هر سومر تي منعقد ٿيندڙ اجلاس ۾ منتظيمن طرفان ٽيهن منٽن تي مشتمل ڊگهيون ” تقريرون“ ٻڌندو رهيو ۽ پوءِ آخرڪار ان جي صبر جو پئمانو لبريز ٿي ويو. هاڻي صورتحال اها ٿي چڪي آهي ته جيئن ئي ڪو منتطم ”معلوماتي مواد ۽ معلومات“ تي مشتمل پنهنجي ڊگهي تقرير شروع ڪري جارج ان کي هڪدم روڪي ڇڏي ۽ مختصر طور صورتحال بيان ڪرڻ جو مطالبو ڪري ۽ مطمئن ٿيڻ کان پوءِ نهايت حقارت ڀريل انداز ۾ هن کي ويهڻ جو حڪم ڏي. پوءِ هو پنهنجي ”اڳئين شڪار“ کي گهرائي. ڇهن شعبن جي منتظمين آهستي آهستي ان حقارت ڀري رويي ۽ لفظن کان ڇوٽڪارو حاصل ڪرڻ جو ڍنگ سکي ورتو ۽ پوءِ انهن ڇهن منتظمين وچ ۾ ان امر جي حوالي سان مقابلو شروع ٿيو ته ڪير وڌيڪ مختصر لفظن ۾ پنهنجي ڪارڪردگي کي بيان ڪري ٿو.
    ان موقعي تي شيئرز جي خريد ۽ وڪري بدران منتظمين جو ڌيان، ٽيهن منٽن تي مشتمل معلوماتي مواد تي مشتمل تقري طرف ٿي چڪو هو، جيڪڏهن اها تقرير ڪامياب ٿي وڃي ها ته هن کي مشڪل سان ڏينهن جي روشني ڏسڻ نصيب ٿئي ها. انهن ڇهن شعبن جا منتظمين به پريشان هئا ۽ پاڻ ۾ کل مذاق طور چوندا هئا ته جارج کي اها تقرير متاثر ڪندي جيڪا هڪ منٽ کان به گهٽ هجي.
    ظاهر آهي ته ان قسم جي صورتحال هڪ لامحدود عرصي تائين ڪنهن جي نظرن ۾ اچڻ کان سواءِ جاري رهي سگهي پئي. جڏهن جارج پهريان کان موجود ڇهن منتظمين مان ٻي شخص کي ملازمت مان فارع ڪري ڇڏيو ته ان جي جاءِ تي هڪ ٻيو شخص منتظم طور اداري ۾ داخل ٿيو، جيڪو عقل ۽ فهم جو مالڪ هو. هن جلد ئي صورتحال جو اندازو لڳائي ورتو ته اداري جا ملازم ٻين حريف ادارن جي ملازمن ملاقات ۽ رابطا انتهائي طور گهٽجي چڪا هئا ۽ اهي ٿڌو پاڻي پيئڻ لاءِ واٽر ڪولر وٽ يا وري آرام لاءِ مخصوص ڪمري ۾ پاڻ ۾ سرگوشين ذريعي پنهنجي دل جي باهه ڪڍندا هئا. ملازمن جي غير حاضري جي شرح ۾ بي انتها اضافو ٿي چڪو هو ۽ هو ڪنهن خاص ڪارڻ کان سواءِ طبي بنياد تي وڌ کان وڌ موڪلون وٺڻ جي ڪوشش ڪندا هئا. مختلف قسم جي اشتهار بازي ۽ بيشمار رعايتن باوجود وڪري جي شرح ۾ بي انتها گهٽتائي اچي چڪي هئي. جيئن ته جارج اداري جي ان شاخ ۾ نئين ڀرتي تي پابندي لڳائي هئي ۽ ڪيترائي آفيسر ۽ ملازم ملازمت ڇڏي وڃي چڪا هئا ان ڪري سال جي آخر ۾ گذريل سال جي مقابلي ۾ شاخ وڌيڪ منافعو نه ڪمايو. ان افسوس ناڪ تباهي کان پوءِ جيڪو ڪجهه بچيو، شايد اهائي مرڪزي دفتر ۾ ويٺل ڪجهه اعليٰ آفيسرن جي خواهش هئي.

    “خود شڪست ادارو” ڇا ٿيندو آهي؟
    ”خود شڪست ادارو“ پنهنجي شڪست جو باعث ان ڪري بڻجندو آهي جو هو نهايت منظم طريقي سان پنهنجي ڪارڪردگي ۽ ڪاميابي کي روڪي ڇڏيندو آهي. پنهنجي عجيب ۽ حيرت ۾ وجهندڙ، خود سوزي ۽ خود شڪست جي حوالي سان شيئرز جو ڪاروبار ڪندڙ اهو ادارو هڪ بهترين مثال جي حيثيت رکي ٿو. ان قسم جا بيشمار مثال تجارتي، صنعتي، سرڪاري، تعليمي ۽ راندين جي شعبن ۾ موجود آهن. انهن ادارن تي غور ڪريو جيڪي پنهنجن ملازمن جي گهٽ درجي جي مهارت ۽ صلاحيت تي افسوس ته ڪندا آهن، پر انهن کي مناسب تربيت فراهم نه ٿا ڪن ۽ يا وري هڪ قانون ٺاهيندڙ ادارو، جيڪو عوامي فلاح ۽ بهبود جي سلسلي ۾ حڪمت عملي اختيار ڪرڻ جي حوالي سان ڊگهي عرصي ۽ سخت محنت بعد اهو فيصلو ڪري ٿو ته ان مسئلي تي وڌيڪ غور ۽ فڪر کان سواءِ عملي قدمن جو نفاذ ممڪن نه آهي.
    اسان ڏسون ٿا ته تعليمي شعبي ۾ ڪيترائي اهڙا ماڻهو يا ڪميٽيون مقرر ڪيون وڃن ٿيون، جيڪي نهايت غور ۽ فڪر ذريعي عمل جوڳيون رٿائون جوڙين ٿيون. داخلا لاءِ مختلف معيار مقرر ڪن ٿيون ۽ مختلف ڪم سرانجام ڏيڻ لاءِ حڪمت عمليون مرتب ڪن ٿيون. اهو سڀ ڪجهه ان ڪري ڪيو وڃي ٿو ته ڪنهن پهرين مناسب موقعي تي انهن سڀني ڪاررواين ۽ ڪوششن کي نظر انداز ڪيو وڃي. پوءِ راندين جي شعبي ۾ به اهائي صورتحال نظر اچي ٿي ته اعليٰ ڪارڪردگي وارو بهترين رانديگير تيار ڪيا ويندا آهن، جيڪي پنهنجي پرستان، سڌ سماءَ ۽ پنهنجي ادارن جي سربراهن جي اميدون تي پورا نه لهندا آهن.
    هڪ وڏي اداري جي هڪ شاخ پنهنجي مرڪزي دفتر جي هدايتن ۽ حڪمت عملين ۽ رهنما قدمن باوجود ”خود سوزي“ جهڙيون حالتون پيدا ڪري ڇڏي ٿي ۽ خود پنهنجو پاڻ کي شڪست جي هنج ۾ وجهي ڇڏي ٿي. مثال طور پيداواري شعبي جي خريد وارو شعبو رقم بچائڻ خاطر گهٽ معيار جو ڪچو مال خريد ڪري ٿو ۽ ان مال جي جاچ تي ٿيندڙ ڳري خرچ جو ملبو ”اعليٰ معيار کي يقيني بڻائڻ واري“ شعبي تي ڦٽو ڪندو آهي.
    ڪجهه ڀيرا مرڪزي رستي جي سار سنڀال ۽ مرمت وغيره جي سلسلي ۾ ماهر مقرر ڪيا وڃن ٿا، پر اهي ماهرپنهجيون سفارشون ۽ تجويزون مرتب ڪرڻ ۾ ايتريقدر دير ڪري ڇڏيندا آهن جو اصل مقصد جي اهميت ئي ختم ٿي ويندي آهي ۽ سفارش ڪيل تجويزون غير مؤثر ۽ ناڪاره ٿي وينديون آهن.
    هڪ مرڪزي ۽ ڪامياب يونيورسٽي جي سماجيات (Sociology) جي شعبي جا آفيسر نظرياتي طور تي ايتري قدر تعصب رکندڙ هوندا آهن جو اهي ڪنهن نئين رڪن کي پنهنجي شعبي ۾ داخل ڪرڻ لاءِ تيار نه ٿيندا آهن ۽ پنهنجي شعبي جي مستقبل کي اونداهو ڪري ڇڏيندا آهن. اهڙي طرح ڪمپيوٽر تيار ڪندڙ اداري جو وڪرو ڪندڙ شعبو (Selling Dept) باقاعدگي سان ڪمپيوٽر جي خوبين ۽ صلاحيتن کي غلط نموني بيان ڪندو رهندو آهي ۽ گراهڪ به غير مطمئن هوندا آهن، جنهن ڪري اداري جي شين جي وڪري ۾ گهٽتائي اچي ويندي آهي.
    مٿي ذڪر ڪيل ادارن مان ڪو به اهڙو ادارو نه آهي جيڪو صلاحيت، توانائي ۽ ترغيب/ تحريڪ ۽ حوصلي کان محروم هجي، پر اهي سڀ گروهه بندي جو شڪار ٿي چڪا آهن جيڪو مقصدن ۽ اميدن جي حاصلات ۾ رڪاوٽ آهي ۽ ان سان گڏوگڏ ڪاميابي حاصل ڪرڻ جي سلسلي ۾ موجود صلاحيتن جي حوالي سان غلط اعتمادن جي موجودگي جو باعث بڻجي ٿو.
    بهرحال هاڻي اسان لاءِ ان امر جو ادراڪ نهايت اهم آهي ته خود سوزي ۽ پنهنجو پاڻ کي ناڪامي طرف ڌڪيندڙ ادارا اهي هوندا آهن، جيڪي ان کان اڳ ڪاميابي ۽ عروج جي اعليٰ معيار جا مالڪ هوندا هئا. ڪاميابي ۽ عظمت جي حوالي سان انهن ادارن جو پنهنجو هڪ تاثر آهي. منڊي تي انهن جي اثر هوندو آهي ۽ سندن شهرت ۽ ساک ڪنڊ ڪڙڇ ۾ ڦهليل هوندي آهي.ڪاميابيون ڏياريندڙ حڪمت عملين ۽ اداري جي اندر جي معمولات جي نفاذ جي سلسلي ۾ انهن ادارن ڳري رقم خرچ ڪئي آهي. پنهنجي پيداوار جي واڌاري ۽ ڪاميابي جي سلسلي ۾ چاڙهه ۽ لاٿ کان واقف هئڻ جي ڪري ان حوالي سان پيش ايندڙ سڀني مسئلن جو حل انهن جي کاٻي هٿ جي راند هوندو آهي. پر وقت گذرڻ سان گڏوگڏ جڏهن بحراني حالتون پيدا ٿيڻ شروع ٿينديون آهن ته پوءِ انهن جو اعتماد به آهستي آهستي گهٽ ٿي ويندو آهي ۽ ان مرحلي تي انهن ادارن جي اندروني صلاحيتن ۽ اعتماد ۾ تنزلي پيدا ٿيڻ شروع ٿي ويندي آهي. هڪ وقت اهڙو اچي ويندو آهي جو انهن کي پنهنجا هدف، مقصد ۽ اعتقاد ڪوڙا محسوس ٿيڻ لڳندا آهن. خطري ۽ ناڪامي جو احساس ٿيندي ئي اهو ادارو پنهنجو پاڻ کي محفوظ ڪرڻ لاءِ دفاعي حڪمت عملي اختيار ڪرڻ شروع ڪندو آهي. پوءِ اهو ادارو پنهنجي معمولات ۽ قانون ۾ قيد ٿي ناڪامي ۽ شڪست جي خوف ۾ وڌ کان وڌ گرفتار ٿيڻ شروع ٿي ويندو آهي. مستقبل طرف نظر رکندي اهو ادارو پنهنجي موجوده مسئلن کي به ماضي جي تجربن ذريعي حل ڪرڻ چاهي ٿو. غير محسوس طور تي هو بنيادي مقصد، ڪارڪردگي ۽ پيداوار ۾ بهتري ۽ اضافي بدران پنهنجي بقا تائين محدود ٿي ويندو آهي.
    پنهنجين اندروني صلاحيتن ۽ اعتماد جي کوٽ ۽ اندروني جهڳڙن ۽ تڪرارن جي ڪري ادارا خود سوزي ۽ خود شڪست واري حالت ۾ گرفتار ٿيڻ شروع ٿي ويندا آهن. پوءِ انهن ادارن جا اندروني معمولات ۽ سرگرميون پنهنجي اهميت وڃائي ويهن ٿيون. اداري جي بقا لاءِ ضروري توانائي ۽ صلاحيت اهڙي طرح ضايع ٿي ويندي آهي جو ادارا جديد دور جي تقاضائن ۽ مسئلن سان منهن ڏيڻ ۽ مقابلو ڪرڻ کان محروم ٿي ويندا آهن. انهن حالتن جي ڪري ملازم پنهنجن ذميوارن ۽ فرضن جي سلسلي ۾ جوابدهي کان به لاپرواهه ٿي ويندا آهن يا وري جيئن شيئرز جو ڪاروبار ڪندڙ ادارن متعلق ٻڌايو ويو ته نهايت ظالماڻي طريقي سان ملازمن کان سندن ذميوارين ۽ فرضن جو حساب ورتو ويندو آهي. جڏهن مجموعي طور اداري جي ڪارڪردگي هر رخ کان ناڪاره ٿيڻ شروع ٿي ويندي آهي ته پوءِ هڪ سنجيده، محنتي ۽ لائق ملازم به پنهنجي انفرادي ڪوشش ۾ ڪامياب نه ٿو ٿئي. ان خود سوز ۽ خود شڪست واري حالتن جي ڪري هيٺ ڏنل عنصرن مان سڀ يا ڪو هڪ اداري کي پنهنجي گرفت ۾ وٺي ڇڏي ٿو:

    • غلط فهمي
    • رازداري (هڪٻئي ۾ اعتماد جي کوٽ)
    • ڌوکو، فريب
    • عدم تحفظ
    • محدوديت
    • مقرر معمول
    • ماڻهن کان بيزاري، ڇڙوڇڙ ٿيڻ
    • وڌائڻ ، اضافو
    • عقليت، منطقيت
    • قرباني جو ٻڪرو (پنهنجا گناهه ٻين مٿان اڇلائڻ جو عمل)

    هڪ ڪامياب ۽ عظيم اداري ۾ ڪو به هڪ ملازم يا سڀ ملازم مٿين خاصيتن جا مالڪ ٿي سگهن ٿا. ڪجهه ماڻهو اڪثر اداري جي معمولات مطابق پاڻ کي نه ٿا بڻائي سگهن. ان ڪري منفي سوچ ۽ ڪم کان گريز تي مبني رجحان اداري جي معمول جو حصو بڻجي وڃن ته ادارو ڪاميابي جي منزل کان پري هليو وڃي ٿو ۽ ان جون صلاحيتون به گهربل معيار تائين نه ٿيون پهچن.
    خودسوزي ۽ خود شڪست ادارن ۾ ان قسم جون حالتون صرف ۽ صرف هڪ بنيادي ڪارڻ هوندو آهي، يعني ڊپ يا خوف. ڊپ يا خوف هڪ اهڙو اصطلاح آهي جيڪو ڪنهن به تعارف جو محتاج نه آهي. انتظامي معاملن جي مشهور ماهر ڊبليو ايڊورڊز ڊيمنگ گهڻو پهريان چيو هو ته ڪارڪردگي ۾ بهتري آڻڻ جو گُر اهو آهي ته دفتري ماحول مان خوف يا ڊپ جي ڪيفيت ختم ڪئي وڃي ۽ هاڻي هن دور ۾ تجارتي ادارن پنهنجي ملازمن کي بااختيار بڻائڻ لاءِ ڌيان مرڪوز ڪرڻ شروع ڪيو آهي، جنهن جي ڪري انهن ملازمن جي ڪارڪردگي ۾ آيل خوف يا ڊپ به گهٽ ٿيڻ شروع ٿي ويو آهي. جديد درو ۾ موجود تجارتي ادارن جي سربراهن کي به ”خوف يا ڊپ“ جي موجودگي جو احساس آهي ۽ اهي دفتري ماحول مان ان ڊپ يا خوف کي ختم ڪرڻ جي هر ممڪن ڪوشش ڪري رهيا آهن.
    اسان انهن جي بهترين ڪاميابي لاءِ دعاگو آهيون پر اسان کي شڪ آهي ته شايد اهي پنهنجي ان مقصد ۾ ڪامياب نه ٿي سگهن.
    ڊپ يا خوف ڪنهن شخص يا اداري جو هڪ اڻٽر حصو آهي. ڊپ ۽ خوف جي ڪيفيت ڪنهن شخص يا اداري لاءِ ڪمزوري يا ناڪامي جو سبب ٿي سگهي ٿي. پر پيداواري لحاظ کان اداري کي عروج ۽ عظمت تي پهچائڻ جي سلسلي ۾ ڊپ ۽ خوف جي ڪيفيت انفرادي ۽ مجموعي طور تي جلد بازي تي مبني ۽ بي مقصد ڪمن جي نقصان کان خبردار ڪرڻ جي حوالي سان ابتدائي قدم ثابت ٿيندي آهي.
    جيئن ته ظاهر ٿئي ٿو، انفرادي ۽ ادارتي پيشيور ماهرن بحراني حالتن ۽ مشڪلاتن جي حل لاءِ رڳو هڪ بنيادي مثبت طريقيڪار کي ڌيان جو مرڪز بڻائي رکيو آهي. جهڙي طرح پريشاني/دٻاءُ/ ڇڪتاڻ جي ٻنهي قسمن يعني هڪ پريشاني/دٻاءُ جنهن ذريعي ڪاميابي جي ترغيب ملي ٿي ۽ ٻيو قسم دٻاءُ/ ڇڪتاڻ بي اعتمادي ۽ حوصلو شڪني پيدا ڪري ٿو. اهڙيءَ طرح ڊپ/ خوف جا به ٻه قسم آهن. هڪ طرف ته اهو مثبت ۽ تعميري خوف آهي جيڪو اداري لاءِ حوصلو وڌائڻ، ترغيب/ تحريڪ جو سبب هوندو آهي. ان قسم جي خوف ۾ ممڪن گهٽ آمدني، وڪري ۾ گهٽتائي، حريفاڻي مقابلي ۾ ناڪامي ۽ پوءِ بنيادي طور انهن طريقن ۽ ترڪيبن جي موجودگي، جن جي ذريعي اداري جي بنيادي مقصد تي ضرب پئي ٿي، شامل آهي. اداري ۾ بحراني حالتون اچڻ ۽ اهم معاملن جي ڏس ۾ فيصلو ڪرڻ جي حوالي سان ان قسم جو خوف نهايت موثر ترغيب ۽ تحريڪ ثابت ٿئي ٿو. ان جي ابتڙ خراب ڪارڪردگي سان لاڳاپيل حقيقي خوف ۽ ڊپ سبب اداري جي بنيادي مقصدن ۾ بي اعتمادي ۾ هڪجهڙائي جي ڪري فيصلو ڪرڻ جي عمل ۾ رڪاوٽ پيش اچي ٿي. نتيجي ۾ خود سوزي ۽ خود شڪست جي هر اداري ۾ موجودگي جي شروعات ٿي ويندي آهي. جيڪي ادارا ان قسم جي خوف جي موجودگي کي نظرانداز ڪرڻ بدران ان خوف کي ختم ڪرڻ جي ڪوشش ڪن ٿا، اهي ادارا اعليٰ معياري ڪارڪردگي جي سلسلي ۾ شروعاتي قدم کڻي وٺن ٿا.
    پوءِ خوف جو ٻيو قسم سامهون ايندو آهي. خوف جي اها ڪيفيت نهايت بري ۽ محدود نوعيت جي هوندي آهي جنهن کي اعليٰ اختيار رکندڙ فرد اداري مان ئي خارج ڪرڻ جي ڪوشش ڪندا آهن. اهو خوف ان وقت پيدا ٿئي ٿو، جڏهن اداري جي انتظاميا اهو محسوس ڪري وٺندي آهي ته اداري جي بنيادي مقصدن ۽ هدفن جي حاصلات لاءِ مناسب قدم نه ٿا کنيا وڃن يا وري انتطاميا کي اهو يقين ٿي وڃي ٿو ته اها اداري جي مشڪلاتن ۽ مسئلن جو ممڪن طور مقابلو ڪري ۽ منهن نه ٿي ڏئي سگهي. خوف جي اها ڪيفيت پهريان نه رڳو ”ناڪامي جو خوف“ محسوس ٿئي ٿي، پر پوءِ اها ڪيفيت هڪ غير متوقع خوفناڪ تبديلي، پيداوار ۾ شديد کوٽ ۽ مستقبل متعلق غير يقيني حالتن جي صورت به اختيار ڪري ٿي. اهو خوف هڪ اهڙي جذباتي ڪيفيت طور ظاهر ٿيندو آهي، جيڪا متوقع بحراني حالتن کي جلد بازي، جنون ۽ پاڳل پڻي واري انداز ۾ درست ڪرڻ جي سلسلي ۾ بي اعتمادي ۾ وڪوڙيل فردن ۽ ادارن ۾ پيدا ٿي ويندو آهي. خوف جي ان قسم جي ڪري اداري جي ترقي ۽ ڪاميابي لاءِ کنيا ويندڙ قدم پنهنجي موجوده حالت ۾ منجمند ٿي ويندا آهن. نهايت افسوس جو مقام آهي ته عام طور تي انتطاميا وٽ اهو ئي مقصد هوندو آهي. ان مرحلي دوران ئي اداري جي بهترين ڪاميابي ۽ ترقي جي رستي ۾ اهو منفي خوف رڪاوٽ بڻجي ويندو آهي، جيڪو انتظاميا پنهنجي مٿان طاري ڪري ڇڏيندي آهي جنهن جي ڪري انتطاميا حالتن کي درست ڪرڻ جي حوالي سان اهڙا قدم کڻندي آهي، جيڪي گهٽ بامقصد ۽ معقول هوندا آهن، پر چريائپ ۽ غير معقوليت جو عنصر انهن قدمن ۾ تمام موجود هوندو آهي.
    جيڪڏهن اوهان جو ادارو به ان قسم جي حالتن جو شڪار آهي ته پوءِ پنهنجا مسئلا ۽ مشڪلاتون ۽ بحراني حالتن کي درست مقام تي آڻڻ لاءِ تعميري ۽ مثبت سوچ کان محروم ٿي سگهي ٿو. اوهان جي اداري ۾ هڪ ڊگهي عرصي کان جبري، ناجائز ۽ منفي ڊپ ۽ خوف رائج آهي. اهو خوف اداري جي انهن صلاحيتن کي گرهڻ لڳائي ڇڏي ٿو، جن جي ذريعي ڪاميابي جو حصول ممڪن آهي.

    ڪم دوران منفي نوعيت جو خوف:
    هڪ اداري ۾ منفي ۽ غير تعميري خوف پاڙ وٺي ٿو ته ان جون شاخون اداري جي مڙني شعبن کي پنهنجي گرفت ۾ وٺي ڇڏين ٿيون شيئرز جو ڪاروبار ڪندڙ ادارن ۾ جارج جي مختصر پر اقتدار جي خوفناڪ عهد ۾ ڇا اسان ان قسم جي صورتحال جو مشاهدو ڪيو؟ ان خوف جو بنياد اداري جي تجربيڪار منتظمين جو اهو رويو هو جيڪي صحيح يا غلط طور اهو سمجهندا هئا ته وڪري ۾ گهٽتائي جي ڪري ادارو ناڪامي جي ڪناري تي پهچي چڪو آهي. انهن منتظمين اهو ئي ڪيو جيڪو اداري جي حڪمت عملي جي تقاضا هئي. انهن مسئلو حل ڪرڻ لاءِ اداري جي متعلق شاخ ۾ جارج کي مقرر ڪري ڇڏيو.
    ان کان پوءِ هڪ شعبي جي آفيسر ٻڌايو ته: ”اسان سمورو ڏينهن اٺ، نَوَ ۽ ٻارنهن ڪلاڪ هڪ افراتفري جي عالم ۾ رهندا هئاسين. وقت گذرندو ويو. هر هفتو هڪ مهينو محسوس ٿيندو هو ۽ هڪ مهينو هڪ سال برابر ٿي ويو هو.
    جڏهن ته جارج جي کنيل قدمن جي ڪري عارضي طور تي بيشمار ملازمن طرفان ملازمت ڇڏڻ سبب اداري کي نالي ماتر منافعو حاصل ٿيو هو، پر مجموعي طور تي اهي حالتون مرڪزي دفتر يا اداري جي ان شاخ جي مستقبل لاءِ خطري جو باعث هيون. ملازمن بيماري لاءِ مخصوص سڀ موڪلون استعمال ڪري ڇڏيون ۽ اهي ذهني دٻاءَ ۽ پريشاني جي ڪري پيدا ٿيندڙ بيماري جي علاج لاءِ سرگرم هئا. ڪجهه ملازم سڪون آڻيندڙ دوائون استعمال ڪرڻ لڳا هئا ۽ ڪجهه تجربيڪار آفيسر موقعي تي ملازمت ڇڏي وڃي چڪا هئا. اداري جي ان شاخ جا باقي ملازم جارج جي ان خوفناڪ ۽ جارحاڻي رويي جو شڪار هئا ته جنهن ذريعي جارج چواڻي ان قسم جي شيئرز جو ڪاروبار ڪندڙ اداري جو اهڙي طرح انتظام ڪرڻ گهرجي.
    هڪ انتظامي معاون ٻڌايو ته: ”مون کي ياد آهي ته جڏهن مان هڪ سپر مارڪ جي دفتر ۾ داخل ٿيس اهو سڄو پگهر ۾ ٻڏل هو ۽ سندس رنگ به ڦڪو هو. سندس سامهون ميز تي ڪاغذن جو ڍير پيو هو. مارڪ ڏاڍو سنجيده شخص هو پر ان وقت ايئن معلوم ٿي رهيو هو ڄڻ اهو پاڻ تي طنز ۽ شڪست کاڌل کِل کِلي رهيو هجي ۽ سندس مٿو به ڦري رهيو هجي.“
    ان انتظامي معاون وڌيڪ ٻڌايو: ”مان هن کان پڇان ٿو ته اهو سڀ ڇا آهي ۽ هو مون کي ايئن ڏسي ٿو ڄڻ تڪليف ۾ هجي، منهنجو مطلب آهي ته هو ڪڏهن به اهڙي نموني جذباتي نه ٿو ٿئي، جيستائين هو ستن فردن تي مشتمل ڪنهن ڪاروباري سودي ۾ ملوث نه رهيو هجي ۽ هاڻي هو بلڪل خوش ۽ مطمئن آهي ته جارج ان کي پريشان نه ڪيو.“
    ان وقت حالتون خراب ته هيون پر جارج جي اقتدار جي زماني جا خطرناڪ نتيجا ان وقت تائين ظاهر نه ٿيا جيستائين جارج هتان هليو نه ويو ۽ جڏهن جارج جي وڃڻ کان پوءِ حالتون ڪجهه صحيح ٿيون ۽ ان شاخ ۾ هڪ نرم مزاج منتظم مقرر ٿيو ته پوءِ واضح ٿيو ته ان شاخ جا گهڻائي ملازم وڃي چڪا آهن يا جيڪي موجود آهن انهن کي پنهنجي اداري جي مقصدن ۽ هدفن سان اختلاف آهي.
    اڪثر ملازمن کي اهو معلوم ٿي ويو هو ته هر ملازم سان برابري جو ورتاءُ ڪرڻ جي دعويٰ باوجود رڳو اعليٰ آفيسرن کي ئي عزت ۽ احترام جو مستحق سمجهيو ويندو آهي ۽ هيٺين درجي جي ملازمن کي حقارت جي نظر سان ڏٺو وڃي ٿو. ڪجهه ملازمن جو اهو به خيال آهي ته جيڪڏهن ڪنهن قسم جو ادارو جارج جي ملازم ڏانهن اختيار ڪيل جارحاڻي رويي جي حمايت ڪري ٿو ۽ پنهنجا مقصد حاصل ڪرڻ خاطر ملازمن کي اذيت ڏيڻ کان به نه ٿو مڙي ته اهو ادارو سندن اداري جهڙو ٿي سگهي ٿو.
    اداري جي ان شاخ جا ڪجهه ملازم جيڪي افسوسناڪ حالتن کان پوءِ به ملازمت ۾ هئا اهي هڪ شعبي جي ان منتظم سان متفق هئا جنهن ٻڌايو ته: ”جارج جي وڃڻ کان پوءِ حالتون ڪڏهن به اهڙيون نه رهيون، ان کان پهريان به اسان گهڻين مشڪلاتن جو منهن ڏٺو پر ماڻهن ۾ گڏجي ڪم ڪرڻ جو جذبو موجود هو. جارج ان قسم جي سڀني حالتن کي بدلائي ڇڏيو. هڪ واري ۾ هڪ لڪير ڪڍي ڇڏي ۽ اداري جي گهڻن معاملن ۾ ادارو ان لڪير کان هيڏانهن ۽ اوهان ملازم لڪير کان هوڏانهن رهيا.“
    ان قسم جي بيانن خود سوز ۽ خود شڪست ادارن متعلق طريقي ڪار بابت اسان جي شڪ جي تصديق ڪري ڇڏي. جيتوڻيڪ اسان ڊگهي عرصي تائين اهو سمجهندا رهياسين ته بي مقصد ۽ تباهه ڪندڙ حالتن جو ڪارڻ خوف آهي، ان ڪري اسان تمام وڌيڪ مهلڪ ۽ خوفناڪ نتيجن کان مڪمل طور آگاهه نه ٿي سگهياسين. پر شيئرز جو ڪاروبار ڪندڙ اداري سان گڏ ڪم ڪرڻ کان پوِءِ اسان خود سوز ۽ خود شڪست ادارن جي انهن قطعي خصوصيتن کان واقف ٿي وياسين، جن هيٺ انهن ادارن جو طريقي ڪار پهريان ته اداري جي بنيادي عقيدن ۽ مقصدن جي تحليل، تنزلي ۽ پوءِ انهن عقيدن، مقصدن ۽ توانائي جي انهن ادارن مان اخراج تي مشتمل هو. اداري جي اعليٰ اختياراتي آفيسرن جارج کي اداري جي شاخ جو انتظام حوالي ڪري اهي مقصد حاصل ڪري ورتا جيڪي اداري جي مستند حريف اداري جي تصديق ٿيل دشمن جي ذهن ۽ گمان ۾ به نه هئا، اهي پنهنجي عمل ذريعي ملازمن کي يقين ڏياري چڪا هئا ته اهي دنيا جي بدترين اداري ۾ ڪم ڪري رهيا آهن.
    ان تجربي ذريعي اسان خود سوز ۽ خود شڪست ادارن جي طرز عمل متعلق هيٺ ڏنل نتيجا ڪڍڻ ۾ ڪامياب ٿياسين ۽ اسان کي اهو به معلوم ٿيو ته اجتماعي ماحول جي حوالي سان هي ادارو مستقبل ۾ ڪهڙي رويي جو مظاهرو ڪندو.
    • انفرادي فردن جي خودسوز ۽ خود شڪست روين وانگر خود سوز ۽ خود شڪست ادارن جو طرز عمل، عام طور تي غير حقيقي خوف جي پيداوار هوندو آهي ۽ پوءِ تبديلي ۽ غير يقيني تي مبني خوف به پيدا ٿي ويندو آهي.
    • خودسوز ۽ خود شڪست اداري جي طرز عمل ۾ لڪيل خوف ڏاڍي اثرائتي طريقي سان اعليٰ ڪارڪردگي جو رستو روڪي ٿو. ان مرحلي دوران انهن حالتن باعث ادارو ناگزير طور تي خراب ڪارڪردگي تي مبني انهن نتيجن جو شڪار ٿي ويندو آهي، جن نتيجن کان ادارو بچڻ چاهيندو آهي.
    • خود سوز ۽ خود شڪست ادارن جي طرز عمل مان پيدا ٿيندڙ تمام گهڻا خطرناڪ نتيجا اداري جي انهن بنيادي عقيدن ۽ مقصدن جي مرحليوار تنزلي ۽ تباهي تي ٻڌل هوندا آهن جن ذريعي اداري کي توانائي ۽ مضبوطي حاصل هوندي آهي.
    جيئن ته ان خود سوز ۽ خود شڪست ادارن جو طرز عمل ۽ حالتون خود سوز ۽ خود شڪست فردن جي طرز عمل ۽ حالتن وانگر هونديون آهن. ان لاءِ اسان اهو محسوس ڪري حيران ٿي ويندا آهيون ته انفرادي فردن جي خود سوز ۽ خود شڪست وارن روين ۽ طرز عمل (جارحاڻو انداز، استحصال، ڪم ۾ دير وغيره) ۽ ڪم ڪرڻ جي طريقي ڪار، تبديلي ۽ بحراني حالتن ۾ هڪ جهڙائي موجود نه آهي. اسان کي ان ڳالهه تي حيراني ٿي ته خود سوز ۽ خود شڪست ادارن ۾ ترقي لاءِ اختيار ڪيا ويندڙ رويا انهن اهم بصيرت ڀرين حقيقتن جو انڪشاف ڪري سگهن ٿا ته هڪ ڀيرو عروج حاصل ڪندڙ ادارا ناڪامي جوڪارڻ بڻجندڙ رويي جو مظاهرو ڇو ڪندا آهن.


    2. خود شڪتگي جا عنصر

    رالف (Ralph) جنهن اداري ۾ ڪم ڪندو هو. ان اداري جي انتظاميا رالف کي پنهنجي لاءِ مسئلن ۽ مشڪلاتن جو ڪارڻ سمجهڻ شروع ڪيو. ان وقت 1980ع جي ڏهاڪي جي وچ واري زماني ۾ ڪمپيوٽر جي ايجاد هڪ انقلاب برپا ڪري ڇڏيو هو. ڪمپيوٽر جي اچڻ جي ڪري اهو ادارو به مسئلن ۽ مشڪلاتن جو شڪار ٿي ويو هو. ڇاڪاڻ ته اهو ادارو ٽائپ رائٽر، انگ جمع ڪرڻ واري مشين (Adding Machine) ۽ ڪلڪيوليٽر (Calculator) جهڙيون شيون تيار ڪندو هو. اداري جي حصيدار انتظاميا کان پنهنجي شيئرز جي بدلي بهتر منافعي جو مطالبو ڪرڻ شروع ڪري ڇڏيو هو، جنهن ڪري انهن بحراني حالتن سبب انتظاميا لاتعداد خرچن ۾ گهٽتائي ۽ پئداوار ۾ اضافي لاءِ ڪيتريون ئي هدايتون جاري ڪري ڇڏيون.
    بيشمار طريقن جي عملي نفاذ کان پوءِ به منافعي ۾ گهربل اضافو سامهون نه آيو ته انتطاميا اداري جي ڪاروباري ۽ مالي مشيرن کي هدايت جاري ڪئي ته اهي موجوده مسئلي ۽ مشڪل جو حل تلاش ڪن. ٽن مهينن کان پوءِ اهي ان نتيجي تي پهتا ته شيون تيار ڪندڙ مقامي ڪارخانا مجموعي طور تي اداري جي منافعي ۾ گهٽتائي جو ڪارڻ بڻجي رهيا آهن. انهن حالتن سبب انتظاميا جي اعليٰ اختياراتي آفيسرن ڪارخانن جي منتظمين کي هڪ سخت هدايت نامون جاري ڪيو ته ايندڙ سال پيداوار ۾ 20 سيڪڙو واڌارو ڪن يا ڪارخانا بند ڪن.
    اتر اوڀر علائقي ۾ قائم ڪارخاني جي منتظم رالف چيو : ”ايئن ممڪن ئي نه آهي“ اداري جي خوشحالي جي دور ۾ به رالف بيشمار ذميواريون سنڀاليون هيون. هو اداري لاءِ اڪثر مالي مشير جا فرض به سرانجام ڏيندو هو. ڪنهن فني مسئلي کي حل ڪرڻ لاءِ به هن کي گهرايو ويندو هو. مشين جو ڪو پرزو ٽٽڻ يا خراب ٿيڻ جي صورت ۾ هن جي مدد حاصل ڪئي ويندي هئي ۽ موجوده ملازمن جي ضرورتن ۽ سهولتن جو خيال رکڻ کان سواءِ نون ملازمن جي ڀرتي به هن جي فرضن ۾ شامل هئي. کيس ڪارخاني جي اندروني ۽ بيروني حالتن بابت بخوبي ڄاڻ هئي ۽ هن کي مڪمل يقين هو ته انتظاميا جي مقرر ڪيل هدف جو حصول ناممڪن آهي. هو ڪاوڙ ۾ ڳاڙهو ٿيندي چوڻ لڳو: ”اڄ ڪلهه ان قسم جي ڪارڪنن کان ڪم وٺڻ ڏاڍو مشڪل آهي. اهي ماڻهو نالائق به آهن ۽ انهن تي ڀروسو به نه ٿو ڪري سگهجي ۽ هو نون اوزارن ۽ طريقن کي سکڻ ۽ اختيار ڪرڻ جي سلسلي ۾ گهربل مهارت ۽ صلاحيت کان به محروم آهن.“
    ظاهري طور ان مسئلي جا ٻه حل نظر اچن ٿا. يعني هڪ ته ڪارڪنن ۾ مهارت ۽ صلاحيت جي کوٽ جي ڪري پيدا ٿيندڙ مشڪلاتن کي ختم ڪرڻ لاءِ تربيت مهيا ڪئي وڃي يا وري وڌيڪ تجربيڪار ۽ ماهر ڪارڪن ڀرتي ڪيا وڃن. رالف نهايت سختيءَ سان ٻنهي تجويزن کي رد ڪري ڇڏيو. ڪنڌ ۾ خم وجهندي چوڻ لڳو: ”ڪارڪنن کي تربيت فراهم ڪرڻ جو ته سوال ئي پيدا نه ٿو ٿئي. تربيت تي خرچ به ڏاڍو ايندو ۽ انهن ۾ گهربل مهارت ۽ صلاحيت پيدا ڪرڻ تائين اسان کي پنهنجي ٻاڙائي جي ڏينهن ۾ به انهن کي بيڪار ويهارڻو پوندو.“ پوءِ ٻي تجويز بابت پنهنجي خيال جو اظهار ڪندي ٻيهر ڪلهن کي جهٽڪو ڏيندي چوڻ لڳو: ”اسان به اهڙا ڪارڪن ڀرتي ڪري سگهون ٿا جنهن قسم جي فردن جي اسان کي ضرورت آهي. انهن کي اهڙن ادارن کان وڌيڪ معاوضو ملي سگهي ٿو جتي انهن کي ڇانٽي جو منهن به نه ڏسڻو پئي ٿو.“
    ڪارخاني جا گهڻو تڻو ڪارڪن اهي ئي هئا جن کي ڪم جي مخصوص گهڙين ۾ ڀرتي ڪيو ويندو هو. سال جي وچ ۽ سال جي آخر ۾ پيداواري هدف حاصل ڪرڻ لاءِ مارچ ۽ سيپٽمبر ۾ ڪارڪن ڀرتي ڪيا ويندا هئا ۽ ڪارڪنن ۾ اضافي ۽ کوٽ جي بنياد تي اختيار ڪئي ويندڙ تازي حڪمت عملي تحت انهن ڪارڪنن کي باقاعده طور گرم موسم جي آخر ۽ سرد موسم جي شروع ۾ ملازمت کان فارغ ڪيو ويندو هو. ان مان اهو ئي ظاهر ٿيڻو هو ته انتظاميا وٽ سرمايي جي کوٽ آهي ۽ نين نين فني مهارتن کي اختيار ڪرڻ لاءِ ترڪيب ۽ ترغيب جي به کوٽ آهي.
    جيئن ته رالف جي واضح موقف مان ظاهر ٿئي ٿو. انهن ڪارڪنن کي موجود مهارت ۽ صلاحيت جي بنياد تي ئي چونڊيو ويندو هو ۽ اهي ماڻهو اهڙا هئا جن ۾ مهارت ۽ صلاحيت جي ڪنهن حد تائين کوٽ هئي، پر ان اداري جي قاعدن ۽ ضابطن کي مڃڻ لاءِ مجبور هئا. انهن حالتن جي ڪري رالف پنهنجي ڪارخاني جي پيداوار ۾ واڌاري لاءِ انهن غير تربيت يافته ڪارڪنن کان ڪم وٺڻ تي مجبور ٿي چڪو هو، جن بابت هن جو چوڻ هو ته اهي ماڻهو وڌيڪ تربيت ۽ مهارت حاصل ڪرڻ کان محروم آهن ۽ انهن ۾ ڪم ڪرڻ جي صلاحيت رڳو ايتريقدر موجود آهي ته اهي پنهنجو معاوضو حاصل ڪري سگهن.
    بهرحال جيئن به هو، اداري کي ان سلسلي ۾ مسئلي ۽ مشڪل جو منهن ڏسڻو پيو پر يقيني طور تي رالف ان مسئلي ۽ مشڪل جو باعث نه هو.

    بنيادي اصول، عقيدا ۽ خوف/ ڊپ
    عام طور تي ۽ في الحقيقت هڪ اداري جا سڀ اهم فيصلا اداري جي بنيادي اصول، عقيدن ۽ خوف وچ ۾ نازڪ تعلق جو نتيجو هوندا آهن. بنيادي عقيدا اهي مثبت عقيدا هوندا آهن، جن جي بنياد تي هڪ ڪامياب ادارو قائم ٿيندو آهي. اهي عقيدا ۽ اصول مجموعي طور تي اداري جي مقصدن کي ظاهر ڪن ٿا. مثلاً اداري جي قيام جو سبب، اداري جي ڪاروباري سرگرمين جي نوعيت ۽ مستقبل ۾ ڪاميابي حاصل ڪرڻ لاءِ گهربل ضرورتون وغيره. بهرحال اهي مختلف قسم جا خوف، اداري کي ڪجهه سرگرمين بابت خبردار ڪندا آهن. مثبت ۽ تعميري خوف ناڪامي ۽ رستي جي رڪاوٽ وجهندو آهي، جڏهن ته منفي ۽ غير تعميري خوف اداري کي ترقي ۽ ڪاميابي کان گهڻو پري وٺي ويندو آهي.
    هڪ اداري جي تجارتي ۽ ڪاروباري سفر دوران بنيادي اصول ۽ عقيدن کي مشڪلاتون اينديون رهنديون آهن ۽ مختلف طريقن ذريعي انهن جي بار بار آزمائش ٿيندي رهندي آهي. جيڪڏهن اهي بنيادي عقيدا ۽ اصول توانا ۽ مضبوط آهن ۽ جيڪڏهن ادارو انهن کي نهايت خلوص ۽ سنجيدگيءَ سان اختيار ڪري ٿو ته پوءِ ادارو پيش ايندڙ مشڪلاتن جو مسلسل ڪاميابي سان مقابلو ڪندو رهندو. بهرحال پوءِ به مضبوط ۽ توانن اصولن ۽ قاعدن جي موجودگي ۾ به تبديلي جون مضبوط قوتون انهن کي ڪمزور ڪري سگهن ٿيون. مثلاً جنگ ۽ جدل، قدرتي آفتن يا زميني تبديلين، اداري کي پنهنجي حڪمت عملين ۽ قدمن ۾ لڪيل اصولن ۽ قاعدن ۾ تبديلي تي مجبور ڪري سگهن ٿيون.
    اداري کي مختلف دورن ۾ اندروني طور پيش ايندڙ مسئلا ۽ مشڪلاتون، اداري لاءِ توانائي، تازگي ۽ عزم جو هڪ ذريعو ثابت ٿي سگهن ٿيون. پر انهن جي ڪري اداري کي منفي ۽ غير تعميري خوف به درپيش ٿي سگهن ٿا. اهڙي طرح جي صورتحال رالف جي اداري ۾ به پيش آئي.
    ڪيترن ئي ڏهاڪن کان ملازمن جي ڀرتي جي سلسلي ۾ اداري ”مڪمل ملازمت“ جي حڪمت عملي اختيار ڪئي هئي جنهن مطابق ملازم پنهنجي خواهش مطابق اداري ۾ ملازمت ڪري سگهندا هئا. بهرحال 1970ع جي ڏهاڪي جي آخر ۽ 1980ع جي ڏهاڪي جي شروعات ۾ ملازمن جي ڀرتي جي سلسلي ۾ ”لچڪدار حڪمت عملي“ جو تصور نهايت مقبول ٿي ويو هو، جنهن تحت اداري جي ضرورتن تحت ملازمن جو تعداد گهٽ يا وڌيڪ ڪري سگهجي پيو. معقول ۽ مناسب حالتن جي موجودگيءَ ۾ ملازمن جي ڀرتي جي سلسلي ۾ لچڪدار حڪمت عملي جي نفاذ ۾ ڪا قباحت نظر نه ٿي اچي ۽ اها حڪمت عملي نهايت ئي مثبت، تخليقي ۽ تعميري انداز ذريعي اختيار ڪئي ويندي هئي. رالف جي اداري ۾ ان ”لچڪدار حڪمت عملي“ جي نتيجي ۾ منافعو ڪجهه وڌيڪ ٿي ويو جنهن جي ڪري حصيدار (Stakeholder) به خوش ٿي ويا ۽ انتطاميا جا اعليٰ اختياراتي آفيسرن اعتراف ڪيو ته اها حڪمت عملي ڪارائتي ثابت ٿي سگهي ٿي.
    جيتوڻيڪ ان فيصلي جا ناخوشگوار ۽ منفي اثر ظاهر ٿيڻ شروع ٿي ويا هئا ۽ جيئن رالف به اندازو لڳائي چڪو هو، پيداواري شعبن ۾ ڪم ڪندڙ ملازم انهن ٻين ادارن ڏانهن وڃڻ شروع ٿي ويا هئا، جن ادارن مستقل ملازمت جو يقين ڏياريو هو. جڏهن به رالف کي پيداواري هدف جي انتهائي مقدار حاصل ڪرڻ جي ضرورت محسوس ٿيندي هئي ته هن کي انهن ملازمن کي ڀرتي ڪرڻو پوندو هو جيڪي نسبتاً ناقص ڪارڪردگي وارا ماڻهو هئا ۽ انهن ۾ ڪم ڪرڻ جي صلاحيت به ڪجهه قدر گهٽ هئي. نتيجو اهو نڪتو ته ڪارخاني جي پيداواري صلاحيت ۾ گهٽتائي سان گڏ شين جي معيار ۽ گراهڪن جي دلچسپي ۾ به گهٽتائي آئي.
    اداري طرفان ملازمن جي ڀرتي جي سلسلي ۾ اچانڪ ”مڪمل ملازمت“ تي مبني حڪمت عملي کان پاسو ۽”لچڪيدار حڪمت عملي“ جي نفاذ کان پوءِ رالف ۽ هن جي ٻين ساٿين کي انهن ملازمن مان ڪم وٺڻو پيو جيڪي جديد دور جي تقاضائن جي لحاظ کان گهربل صلاحيت ۽ مهارت کان محروم هئا. جيتوڻيڪ رالف ان حقيقت جو اظهارگهٽ ئي ڪيو هو، پر هن کي اندازو ٿي چڪو هو ته ادارو هن کي ۽ ٻين ڪارخانن جي منتظمن کي هڪ اهڙي صورتحال ۾ ڦاسائي چڪو آهي، جتي واضح طور ڪاميابي جو حصول ممڪن نه آهي.
    جيڪڏهن اسان رالف جي اداري جي پيش نظر مسئلي تي هڪ دوربين نگاهه ڊوڙايون ته اسان کي اهو معلوم ٿي سگهي ٿو ته اداري جا سربراهه انتظامي معاملن ۽ وسيلن جي حل ۾ ناڪامي تي مبني منفي ۽ غير تعميري خوف کي دور ڪرڻ لاءِ ڪافي عرصي تائين ڪوشش ڪندا رهياآهن. انتظاميا جا اعليٰ اختياراتي آفيسر پاڻ ۾ متفق هئا ته جيڪڏهن اداري جا حصيدار ناراض ٿي ويا ۽ کين معقول معاوضو ادا نه ڪيو ويو ته اهي حصيدار انهن حريف ادارن طرفان ان اداري کي خريد ڪرڻ تي غور ڪري سگهن ٿا.
    بنيادي طور اداري ملازمن جي ڀرتي جي سلسلي ۾ ”مڪمل ملازمت“ جي حڪمت عملي اختيار ڪئي هئي ۽ اها حڪمت عملي اداري جي بنيادي مقصدن مان هڪ هئي. ان کان سواءِ اداري پنهنجين شين جي وڌ کان وڌ وڪري لاءِ گراهڪن جي وڌ کان وڌ تعداد جي ڳولا کي به پنهنجو بنيادي ۽ اهم مقصد قرار ڏنو هو. پر اهي ٻئي بنيادي ۽ اهم مقصد ان وقت پس منظر ۾ هليا ويا، جڏهن اداري بورڊ آف ڊائريڪٽرز ۽ پوءِ ان کان به اڳتي وڌيڪ حصيدارن کي انهن جي حصن جي بدلي معقول منافعي جي فراهمي تي مبني حڪمت عملي کي پنهنجي اولين مقصد طور اختيار ڪري ورتو ۽ جڏهن هڪ ڀيرو اهو ئي مقصد ٻين سڀني مقصدن تي حاوي ٿي ويو ته انتظاميا مختلف فرضن دوران لاڳت ۽ خرچن ۾ گهٽتائي تي مبني خودسوز ۽ خودشڪست طريقي ڪار اختيار ڪيو ۽ ان سلسلي ۾ انتطاميا اداري جي مستقبل تي پوندڙ ان نامعقول ۽ منفي اثرن جي به پرواهه نه ڪئي.

    دقيانوسي طريقن جو ٻيهر نفاذ:
    اداري جي بنيادي مقصدن، عقيدن ۽ اصولن لاءِ خطرناڪ ۽ موتمار، منفي ۽ غير تعميري خوف جي گرفت ۽ اچڻ کان پوءِ، رالف جي اداري وانگر ٻيا ادارا پنهنجو ڌيان ۽ سوچ جو محور ڊگهي مدت واري ترقي ۽ ڪاميابي بدران مختصر مدت ۽ عارضي بقا کي بڻائي وٺندا آهن. انتطاميا انهن بحراني ۽ خطرناڪ حالتن جو مقابلو ڪرڻ لاءِ اداري لاءِ ڊگهي مدت جي ڪاميابي جي رٿابندي ڪرڻ بدران اداري جي بقا لاءِ عارضي ۽ مختصر مدت تي مبني فوري قدم کڻندي آهي. عام طور جهڙي طرح اهي فوري قدم کنيا ويندا آهن ان مان معلوم ٿي ويندو آهي ته انهن قدمن جي حتمي نتيجن کان بيپرواهه ٿي انهن تي بخوبي غور ۽ فڪر به نه ڪيو ويو ۽ وڌيڪ اهو ته انهن قدمن جو ”وقت سر“ نفاذ به نه ڪيو ويو ۽ جڏهن انتظاميا وٽ انهن قدمن جي نقصان ڪار اثر کي سمجهڻ ۽ ان تي مڪمل غور ۽ فڪر ڪرڻ لاءِ وقت ئي نه آهي ته پوءِ انتظاميا وٽ هڪ واضح، مفيد، تخليقي ۽ عملي قدم اختيار ڪرڻ لاءِ وقت جي موجودگي جو سوال ئي پيدا نه ٿو ٿئي.
    جڏهن رالف جي اداري کي پيداواري مسئلن سان منهن ڏيڻو پيو ته اداري ڪهڙي حڪمت عملي اختيار ڪئي؟ ان مسئلي سان منهن ڏيڻ لاءِ متبادل طريقن تي سرسري نظر وجهڻ کان پوءِ اداري ماضي ۾ کنيا ويندڙ دقيانوسي فيصلن موجب عمل ڪرڻ جو فيصلو ڪيو. خرچن ۽ لاڳتن ۾ گهٽتائي باعث ادارو گذريل مالي خسارو پورو ڪرڻ ۾ ڪامياب ٿي ويو ۽ ان صورت ۾ انهن بحراني حالتن کان بچڻ لاءِ صرف اهو ئي طريقو فوري طور انتطاميا اختيار ڪيو.
    1980ع جي ڏهاڪي جي شروعات ۾ اداري پنهنجي هلندڙ خرچن ۾ تمام گهڻي گهٽتائي ڪري ڇڏي هئي، پر جڏهن ٻيهر بحراني حالتون پيدا ٿيون ته اداري جي مالي مشيرن ٻڌايو ته هاڻي اداري جو خرچ گهٽ ڪرڻ لاءِ افرادي سگهه تي لڳندڙ خرچ گهٽائڻ به لازمي آهي. اها حڪمت عملي ملازم ڀرتي ڪرڻ جي سلسلي ۾ ”مڪمل ملازمت“ لاءِ موت جو پروانو ثابت ٿي. اڃا به بحراني حالتن جي موجودگي ۾ اداري لاءِ ملازمن جي ڀرتي جي سلسلي ۾ ”لچڪيدار حڪمت عملي“ جي نفاذ جو ڪارڻ به ثابت ٿي.
    ان سلسلي ۾ اداري جي اڪائونٽنٽ پنهنجي اعليٰ آفيسر کي ڪيترائي ڀيرا چيو ”اسان توکي هيرو (نهايت بهادر ۽ معزز فرد) بڻائي سگهون ٿا، توهان کي صرف اهو ڪرڻو پوندو ته ملازمن جي ڀرتي جي سلسلي ۾ ”لچڪيدار حڪمت عملي“ اختيار ڪيو ۽ افرادي سگهه تي ٿيندر خرچ گهٽ ڪريو.
    اداري وٽ اها پيشڪش قبول ڪرڻ کان سواءِ ٻيو رستو نه هو ۽ پوءِ مختلف جلسن ۽ معلوماتي مواد ۽ انگن اکرن ذريعي اهو ثابت ڪيو ويو ته ان نئين حڪمت عملي جي ڪري نه رڳو شين جي وڪري ۾ اضافو ٿي ويندو پر ادارو پنهنجي حريف جو مؤثر طور مقابلو به ڪري سگهندو ۽ پوءِ ملازمن جي ڀرتي جي سلسلي ۾ اها “لچڪيدار حڪمت عملي” نافذ ڪري ان اداري جي سڀني شعبن مان بيشمار ملازمن کي فارغ ڪيو ويو، جيڪو ادارو ٻين سڀني حريف ادارن جي مقابلي ۾ نسبتاً بهتر ۽ سستي بجلي سان هلندڙ دفتري اوزار تيار ڪندو هو.
    ممڪن آهي ته ان قسم جي حڪمت عملي جي ڪري بهتر ۽ سٺا نتيجا نڪتا هجن، پر ان ڀيري جي بحراني حالتن ۾ اهو دقيانوسي ۽ مدي خارج طريقو ڪجهه وڌيڪ ڪارائتو ثابت نه ٿيو. بهرحال اها حقيقت ناقابل ترديد آهي ته ڪجهه مخصوص موقعن ۽ بحراني حالتن ۾ خرچ ۽ ملازمن ۾ گهٽتائي مناسب نه آهي ۽ جيڪو ادارو انهن قدمن کان نظرون ڦيرائي ٿو اهو مشڪلاتن ۾ گرفتار ٿي ويندو آهي. هڪ مجموعي ۽ عمومي نقطه نظر مطابق اڪثر اهي سڀ قدم اداري جي مجموعي بحراني حالتن کي سنڀالڻ لاءِ اختيار ڪيا ويندا آهن ۽ اهو نظريو ته اهي قدم هر قسم جي بحراني حالتن جو حل پيش ڪن ٿا حتمي ۽ قابل قدر افاديت کان محروم آهي.

    نقصان جو احساس ۽ ادراڪ
    خود سوزي ۽ خود شڪستگي تي ٻڌل قدمن جي نفاذ جي ڪري اهڙا نتيجا سامهون ايندا آهن جن کي اداري جي انتطاميا به منهن نه ڏئي سگهندي آهي. جڏهن اداري جي بنيادي مقصدن، عقيدن ۽ اصولن کي پوئتي اڇلايو ويندو آهي ۽ ڪجهه به اهميت نه ڏني ويندي آهي ته اداري جا ڪجهه ملازم مايوس، فڪرمند، موقعي پرست ۽ آخرڪار وهمي ٿي ويندا آهن. آدم بيزاري ۽ چڙچڙو پڻو هنن جي مزاج جي خاصيت پيدا ٿي ويندي آهي ۽ اداري سان وفاداري جو تصور تحليل ٿي ويندو آهي.
    نظم ۽ ضبط، هم آهنگي، خوشحالي، ملازم ۽ آفيسرن وچ ۾ خوشگوار لاڳاپا، ملازمن جي اعليٰ ڪارڪردگي، شين جو اعليٰ معيار جڏهن اهي سڀ خوبيون اداري مان غائب ٿي وڃن ٿيون ته آهستي آهستي اداري ۾ اهي حالتون ۽ علامتون پيدا ٿيڻ شروع ٿي وينديون آهن، جنهن ۾ هڪ دل ٽٽل، مايوس ۽ منتشر ذهن انسان گرفتار ٿيندو آهي. يعني مايوسي، پريشاني، ماضي جي ڏک ڀرين يادن جي رواني، مستقبل جي خوفناڪ حالتن کان آگاهي جهڙيون حالتون ۽ علامتون اداري کي پنهنجي گرفت ۾ وٺي ڇڏين ٿيون، رويه جي اصطلاح جي مفهوم ۾ انهن ناگزير نتيجن ۽ ا ثر کي هڪ ”قيمت“ سمجهيو ويندو آهي جڏهن ته ادارتي اصطلاح جي مفهوم ۾ انهن ناگزير نتيجن ۽ اثر کي منفي ۽ غير تعميري حڪمت عملين ۽ فيصلن ذريعي ظاهر ٿيندر نقصان تصور ڪري سگهجي ٿو.
    ان مرحلي تي جيڪڏهن ادارو انهن موتمار نتيجن ۽ نقصانن جو ادراڪ ڪري وٺي ٿو ۽ ان جو پورائو ڪرڻ لاءِ مؤثر ۽ مفيد قدم کڻي ٿو ته پوءِ خود سوزي ۽ خودشڪستگي تي مبني معمول ۽ طريقي ڪار کان ڇوٽڪارو حاصل ڪري سگهجي ٿو. انهن مسئلن، مشڪلاتن ۽ موتمار اثر جي حقيقي ڪارڻ جي فهم ۽ ادراڪ ذريعي ادارو، پنهنجي بنيادي مقصدن، عقيدن ۽ اصولن جي عظمت، عملداري ۽ نفاذ جو باعث بڻجي سگهي ٿو. ٻين لفطن ۾ جڏهن دانشمندي ۽ عقل رکندڙ فرد متفق آهن ته ادارو پنهنجي گذريل تجربن مان فائدو کڻي پنهنجي علم ۽ معلومات کي نهايت مؤثر طريقي سان استعمال ڪري پنهنجي رويي ۽ فعل کي تبديل ڪري سگهي ٿو.
    بدقسمتي اها آهي ته خود سوز ۽ خود شڪست ادارن جي هڪ اهم علامت ۽ سڃاڻپ اها آهي ته اهي پنهنجي غلط فيصلن ۽ قدمن جي نقصانن کي محسوس ڪرڻ کان انڪار ڪري ڇڏيندا آهن. جڏهن انهن غلط حڪمت عملين ۽ فيصلن جا نقصان ظاهر ٿيندا آهن ته سوچڻ سمجهڻ جي صلاحيت کان عاري انتطاميا يا ته انهن موتمار نتيجن کي نظرانداز ڪندي آهي ۽ مناسب ڌيان مرڪوز نه ڪندي آهي يا وري انهن کي مشڪلاتن ۽ مسئلن تي مبني حالتن جو هڪ عمومي معمول سمجهي، انهن تي نظر ڦيري ڇڏيندي آهي ان کان سواءِ انتطاميا پنهنجي کنيل قدمن جي نتيجن کي به اهميت نه ڏئي ڪاميابي، ترقي، علم ۽ آگاهي جو هڪ نادر موقعو وڃائي ڇڏي ٿي.
    مثال طور رالف جي ڪارخاني ۾ ”مڪمل ملازمت“ جي نظريي تحت ڀرتي ٿيندڙ گهٽ صلاحيت ۽ مهارت جي حامل افرادي سگهه کي ”لچڪدار حڪمت عملي“ ۾ تبديل ڪرڻ سان پيدا ٿيندڙ نتيجا ڪجهه ميهنن اندر ئي ظاهر ٿيڻ شروع ٿي ويا هئا. رالف کي پنهنجي ڪارخاني جي پيداواري صلاحيت گهٽ ٿيڻ، ملازمن طرفان شيون تيار ڪرڻ جي سلسلي ۾ غير معمولي طور تي وڌيڪ وقت خرچ ڪرڻ ۽ معياري ۽ مخصوص خاصيتن مطابق شيون تيار ڪرڻ جي سلسلي ۾ مشينن جي پرزن جي خرابي جي واقعن ۾ اضافي متعلق ڄاڻڻ لاءِ هفتيوار جائزي ۽ اطلاعن جو اڀياس ڪرڻ جي ضرورت نه هئي، پر کيس انهن اطلاعن ذريعي اداري جي ناڪامي بابت ڪجهه علامتن ۽ ڪارڻن کان لازمي طور آگاهي ٿي وئي جيڪي بظاهر وڌيڪ واضح طور سامهون نه اچي رهيا هئا. مثلاً غير حاضري جي شرح ۾ اضافو، ڪم دوران بيماري جي ڪري طبي امداد جي درخواست ۽ پيداواري اوزارن جي غلط استعمال جي ڪري انهن ۾ خرابي، انهن ٽن شعبن ۾ متعلق علامتن ۾ آهستي آهستي مستقل طور اضافو ٿي رهيو هو.
    رالف پنهنجي اداري جي مرڪزي دفتر ۽ ڪارخاني جي پنهنجن ساٿين سامهون هڪ ٽي ماهي اجلاس ۾ ملازمن جي مٿي ڄاڻايل روين جي وڌندڙ شرح متعلق پنهنجي فڪر ۽ پريشاني جو واضح اظهار ڪيو. ڪارخاني جي پيداواري شعبي جي سربراهه هن کي چيو: انهيءَ توکي فڪرمند ٿيڻ جي ضرورت نه آهي، جڏهن ڪارخاني ۾ نوان ملازم ڀرتي ٿيندا آهن ته اڪثر اهڙي صورتحال پيدا ٿي ويندي آهي ”پر جڏهن رالف ان صورتحال جي وڌندڙ شرح متعلق گڻتي ظاهر ڪئي ته اهو ئي سربراهه چوڻ لڳو،“ جيڪڏهن تون صورتحال ۾ بهتري چاهين ٿو ته ملازمن جي انهن روين تي ڪڙي نظر رک، پر ڪوشش ڪر ته افرادي سگهه تي کڄندڙ خرچن ۾ گهٽتائي باعث ڪو مسئلو نه پيدا ٿئي ڇاڪاڻ ته ان ۾ اداري جو ئي فائدو آهي.”
    غلط قدمن ۽ فيصلن جي نقصانن کي نظرانداز ڪرڻ:
    اڪثر ادارن ۾ انتظاميا پنهنجي طرفان کنيل غلط قدمن ۽ ڪيل غلط فيصلن جي نقصانن کي اهميت ڏيڻ لاءِ تيار نه هوندي آهي. انتطاميا انهن نقصانن جي موجودگي کان انڪار ڪندي آهي يا وري انهن نقصانن کي ڪاروباري سرگرمين جو هڪ اڻٽر حصو قرار ڏئي انهن کي نظرانداز ڪري ڇڏيندي آهي. پنهنجن غلط قدمن ۽ فيصلن جي نقصانن جي وجود کان انڪار ۽ ان کي نظرانداز ڪرڻ، خود سوز ۽ خود شڪست ادارن جي انتظاميا جو اهو هٿيار آهي جنهن جي ذريعي اختيار رکندڙ آفيسر پنهنجي منفي، غير تعميري ۽ غير پيداواري قدمن جي ذميواري قبول ڪرڻ کان پاسو ڪندا آهن. جيڪڏهن انهن نقصانن جو پورائو ڪيو وڃي ۽ جيڪڏهن انتطاميا خود سوزي ۽ خود شڪستگي تي مبني معمولات ذريعي پيدا ٿيندڙ عارضي بحراني حالت کي منهن ڏيڻ ۽ مقابلو ڪرڻ لاءِ تيار ٿي وڃي ته پوءِ ادارو، پنهنجين گذريل غلطين ۽ تجربن مان فائدو وٺي ۽ انهن مان سبق سکي مستقبل ۾ ڪاميابي لاءِ وڌيڪ بهتر قدم کڻي سگهي ٿو ۽ فيصلا مرتب ڪري سگهي ٿو.
    پر جڏهن اداري جي انتظاميا پنهنجن غلط قدمن ۽ فيصلن جي ڪري ٿيندڙ نقصانن کي نظر انداز ڪري ڇڏيندي آهي ۽ پوءِ ان صورتحال کي ”ناگزير صورتحال“ سمجهي وٺندي آهي ته پنهنجي ان رويي جي ڪري ادارو ترقي ۽ ڪاميابي جو هڪ سونهري موقعو وڃائي ڇڏيندو آهي ۽ ان ڳالهه کي يقيني بڻائي ڇڏيندو آهي ته آئنده اهڙي قسم جي حالتن سان منهن مقابل ٿيڻ جي صورت ۾ ادارو ٻيهر ان قسم جي رد عمل جو اظهار ڪندو.
    جڏهن غلط قدمن ۽ غلط فيصلن جي نقصانن کي نظر انداز ڪرڻ تي مبني طريقا اداري جي ملازمن کي مطمئن نه ٿا ڪري سگهن ته پوءِ، اداري کي فوري طريقن ۽ قدمن جي ضرورت محسوس ٿيندي آهي، جن جي ذريعي ملازمن ۾ ڦهليل بي چيني ۽ پريشاني کي گهٽ ۽ ختم ڪري سگهجي. مثلاً شڪايت ڪندڙ ملازمن جي مختلف گروهن ۾ ڏڦير وڌو وڃي. انهن ملازمن کي مالي مراعتن جي لالچ ڏني وڃي، انهن کي پگهارن ۾ اضافي جي خوشخبري ٻڌائي وڃي ۽ پوءِ انهن کي سندن ملازمت ۾ ترقي ڏيڻ جو آسرو به ڏنو وڃي. ان کان سواءِ اداري جي انتطاميا اصلي مسئلي کان ڌيان هٽائي ملازمن کي مستقبل جي ڪاميابين جي سحر ۾ گرفتار ڪري سگهي ٿي. جڏهن اهي سڀ قدم ۽ طريقا ناڪام ٿي ويندا آهن ته انتطاميا پنهنجن غلط قدمن ۽ فيصلن جي ڪري ٿيندڙ نقصان جي اهميت کي اهو چئي گهٽ ڪري سگهي ٿي ته ان قسم جا نقصان اداري جي مجموعي ڪارڪردگي ۾ اضافي لاءِ ضروري آهي.
    جڏهن ته، اداري جي انتظاميا پنهنجن غلط قدمن ۽ فيصلن کي نظر انداز ڪرڻ لاءِ مختلف طريقن جي استعمال لاءِ بيشمار وقت، رقم خرچ ڪندي آهي، پر اهي طريقا مستقبل جي ضرورتن جي تناظر ۾ ڏاڍو گهٽ مؤثر ثابت ٿين ٿا. دير يا سوير انهن طريقن جي عملي طور تي نفاذ ڪرڻ جي سلسلي ۾ استعمال ٿيندڙ ذريعا ۽ وسيلا ختم ٿي وڃن ٿا ۽ ادارو پنهنجن بنيادي مقصدن، عقيدن ۽ اصولن کان پاسيرو ٿيڻ جي نتيجي ۾ ٿيندڙ نقصانن جي اثر کان بچڻ جون ڪوششون شروع ڪند آهي.
    جڏهن ادارو پنهنجي ان ڪوشش ۾ ناڪام ٿئي ٿو ته ان وٽ پنهنجي ناڪامي جو الزام ملازمن ۾ ترغيب/ تحريڪ جي گهٽتائي، گهٽجندڙ پيداوار يا خراب ڪارڪردگي تي مڙهڻ کان سواءِ ٻيو رستو نه هوندو آهي. غلط قدمن ۽ فيصلن کي نظرانداز ڪرڻ ذريعي جيڪي مقصد حاصل نه ٿا ٿين اهي، مجموعي طور تي انهن الزامن ذريعي مڪمل طور حاصل ڪيا وڃن ٿا، پر انتظاميا جي ان رويي جي ڪري ادارن، انهن جي ملازمن ۽ آفيسرن کي ڳري قيمت ادا ڪرڻي پئي ٿي.
    بهرحال رالف جي اداري ۾ ”غلط قدمن ۽ فيصلن جي نقصانن کي نظرانداز ڪرڻ“ تي مبني حڪمت عملي جو نفاذ روايتي طريقي ذريعي ڪيو ويو. ان سلسلي ۾ سڄي ڪارروائي کي بخوبي سمجهڻ لاءِ اهو ذهن ۾ رکڻ ڏاڍو اهم آهي ته اداري جي عليٰ انتظامي آفيسرن ملازمن جي ڀرتي جي سلسلي ۾ ”مڪمل نرمي“ بدران ”لچڪدار حڪمت عملي“ اختيار ڪرڻ جي حوالي سان ڪنهن خوف به قسم جي يا خدشي، ايستائين جو اداري جي انتظام کي پنهنجي هٿ مان نڪري وڃڻ جي خوف ۽ خدشي جي به پرواهه نه ڪئي. جڏهن اداري جي ڪارخانن ۾ پيداوار گهٽ ٿي وئي ته پوءِ به اداري جي انتظاميا ان واضح اشاري ۽ علامت کي نظرانداز ڪري ڇڏيو. ان افرادي سگهه تي ڌيان ڏيڻ بدران جيڪا اداري جي رقم ضايع ٿيڻ کان بچائي رهي هئي ۽ اداري لاءِ منافعو مهيا ڪري رهي هئي، اداري ملازمن کي ڌمڪائڻ لاءِ رالف جهڙي ڦاٽوڙي دهل جهڙي شخص کي مقرر ڪري ڇڏيو.
    اڃا تائين اداري کي پنهنجن ناراض ملازمن جي فڪر مندي ۽ پريشاني ختم ڪرڻ لاءِ قدم کڻڻ جي ضرورت آهي. جيڪڏهن ايئن نه ٿو ٿي سگهي ته گهٽ ۾ گهٽ اداري کي پنهنجي غلط قدمن ۽ فيصلن جي سلسلي ۾ انهن ملازمن کي اعتماد ۾ وٺڻ گهرجي ته جيئن انهن جا خدشا ۽ پريشانيون ختم ٿي سگهن. ان ڪري پهريان ته انتظاميا انهن غلط قدمن ۽ فيصلن جي موتمار اثر ۽ نتيجن لاءِ مختلف فردن کي ذميوار قرار ڏيڻ شروع ڪيو. رالف ۽ ان جي ساٿين مرڪزي دفتر کي جن مشڪلاتن ۽ مسئلن کان آگاهه ڪيو هو، انهن کي گهٽ ڪرڻ جي سلسلي ۾ اداري هڪ نئين حڪمت عملي نافذ ڪرڻ ۾ مدد ڏيڻ لاءِ رالف ۽ هن جي برابري جي عهديدارن کي ڳري تعداد ۾ ساليانو اضافي رقمون ڏنيون.
    ان کان پوءِ رالف اعتراف ڪري ئي ڇڏيو: ”پهريان ته مان مطمئن ٿي ويو هيس، پر بعد ۾ مون کي بي چيني ۽ پريشاني محسوس ٿيڻ شروع ٿي ۽ مان خوف ۾ وڪوڙجي ويس، منهنجا هوش ۽ حواس گم ٿي چڪا هئا. مون کي اميد هئي ته مون کي هڪ وڏي رقم ادا ڪئي ويندي يا وري تعريفي خط ڏنو ويندو پر جڏهن مون لفافو کوليو ته منهنجي خدمتن ۽ ڪاميابين جي اعتراف ۽ شاباش جي بدلي ۾ ان اندر پنج هزار ڊالر جي رقم جو چيڪ موجو د هو.“
    رالف پنهنجي ڳالهه جاري رکي: ”پر مان هينئر اداري جو هڪ اهم فرد بڻجي چڪو هيس، اداري جي انتطاميا منهنجي تعريف نهايت سٺن لفظن ۾ ڪئي هئي ۽ وري پنهنجو مٿو ڀت سان ٽڪرائڻ لاءِ واپس مڙي ويس. اڳئين سال به ايئن ٿيو، هڪ وڌيڪ تعريفي خط مون کي مليو، هڪ ٻيو چيڪ مليو. مون کي ايئن محسوس ٿي رهيو هو ته جيئن اهي خاموش رهڻ لاءِ ۽ پنهنجو ڌيان ٻئي طرف رکڻ لاءِ مون کي رشوت ڏئي رهيا هجن. ان وقت مان سخت خوف ۾ وڪوڙجي ويس ڇاڪاڻ ته مون کي معلوم هو ته حالتون وڌيڪ ايئن رهي نه سگهنديون.“

    الزام تراشي:
    هڪ ادارو جيڪو پنهنجي خودسوز ۽ خود شڪست رويي لاءِ ٻين تي الزام هڻي ٿو، ٻين فردن ۽ عنصرن کي نهايت آساني سان قرباني جو ٻڪرو بڻائي ٿو، اهو ادارو پنهنجي خراب ڪارڪردگي جي سلسلي ۾ هڪ يا هڪ کان وڌيڪ ٻاهرين ڪارڻن کي ذميوار قرار ڏئي سگهي ٿو. مثلاً گراهڪ، ڪچو مال فراهم ڪندڙ فرد، حريف ادارو يا ٻاهرين مشاورتي ماهر. ان سان گڏوگڏ يا هڪ ئي وقت اهو ادارو پاڻ کي ناڪامي جو وڌ کان وڌ شڪار ڪرڻ خاطر مختلف حصن ۾ ورهائي سگهي ٿو ۽ انهن مان ڪنهن هڪ تي الزام هڻي سگهي ٿو. مثلاً هڪ خاص فرد، هڪ کاتو، شعبو يا اندروني معاملو.
    انهن حالتن ۾ جتي مٿي ڄاڻايل عنصرن تي الزام تراشي هڪ مستقل عادت جي حيثيت اختيار ڪري وٺندي آهي ۽ پوءِ وڌيڪ ڪو ٻيو عنصر الزام تراشي لاءِ باقي نه ٿو رهي ته پوءِ خود سوز ۽ خود شڪست ادارو پنهنجن انهن بنيادي مقصدن، عقيدن ۽ اصولن تي الزام هڻڻ کان ڪڏهن به نه گهٻرائيندو، جن جي ذريعي اداري روايتي طور تي توانائي ۽ مضبوطي حاصل ڪئي هوندي آهي. جڏهن اهو عمل واقع ٿيندو آهي ته پوءِ اهو ناڪاره ۽ نااهل ادارو پنهنجي اندروني ماحول کي فوري طور تبديل ڪرڻ جي رستي تي نڪري پوندو آهي ۽ پوءِ هڪ اهڙي تيز ۽ فوري رد عمل جو مظاهرو ڪندو آهي، جنهن کي اڪثر ”تبديلي لاءِ ابتدائي قدم“ يا ”قدرن جي وضاحت“ لاءِ ڪوشش جو نالو ڏنو ويندو آهي.
    الزام تراشي جي ان مرحلي ذريعي خود سوزي ۽ خود شڪستگي تي مبني اداري جي رويي ۽ طريقي ڪار جي هڪ مڪمل سلسلي جي مؤثر نموني تڪميل ٿئي ٿي جيتوڻيڪ ان طريقي ذريعي اداري جون موجوده مشڪلاتون ۽ مسئلا عارضي طور ختم ٿي وڃن ٿا ۽ پريشانيون به ڪنهن حد تائين ختم ٿي وڃن ٿيون. پر آخرڪار اداري جي سلامتي ۽ بقا داءُ تي لڳي وڃي ٿي. ڇو؟ ان جو ڪارڻ اهو آهي ته خراب ڪارڪردگي يا ناگزير عنصرن يا قوتن تي الزام مڙهڻ جي ڪري اداري جي اها صلاحيت گهٽ يا ختم ٿي وڃي ٿي جنهن جي ذريعي انهن عنصرن سان گڏ آزاداڻي طور تي اهو ادارو ڪم ڪري سگهي ٿو يا ربط قائم ڪري سگهي ٿو. مثال طور جيڪو ادارو پنهنجن گراهڪن جي لاعلمي يا انهن جي غير وفاداري جي ڪري پيدا ٿيندڙ مشڪلاتن کي الزام ڏئي ٿو. اصل ۾ اهو ادارو پنهنجي قسمت پاڻ ٺاهڻ جي اهليت ۽ صلاحيت کان محروم ٿي وڃي ٿو ۽ جڏهن هڪ ڀيرو اهو ادارو عمل جي سگهه وڃائي ويهي ٿو ته پوءِ ان اداري ۾ ڪنهن جي رد عمل کان متاثر ٿيڻ ۽ ڪنهن کي پنهنجي رد عمل کان متاثر ڪرڻ جي صلاحيت ۽ خصوصيت پيدا ٿي وڃي ٿي. وڌيڪ ته جڏهن بحراني حالتون شان اچي بيهنديون آهن ته پوءِ اهو ادارو وڌ ۾ وڌ اهو ڪري سگهي ٿو ته انهن ٻاهرين محرڪن ۽ عنصرن کي پاڻ ۾ ملائي، جيڪي اڪثر بذات خود گمراهه ڪندڙ ۽ تضادن سان ڀرپور هوندا آهن.
    ان سلسلي ۾ رالف جي پيش گوئي ۽ اداري طرفان اختيار ڪيل الزام تراشي تي مبني رويي جي ڪردار تي غور ڪيو. جڏهن اداري طرفان غلط قدمن ۽ غلط فيصلن مان ظاهر ٿيندڙ نقصانن کي نظرانداز ڪرڻ تي مبني حڪمت عملي ناڪام ٿي ويندي آهي، يعني جڏهن رالف خراب ڪارڪردگي ذريعي پيدا ٿيندڙ منفي نتيجن طرف مسلسل اشارو ڪندو رهيو ته رالف جي انهن ڪوششن جي نتيجي ۾ اداري رالف کي انهن مشڪلاتن ۽ مسئلن جو ذميوار قرار ڏنو ۽ هاڻي ان مرحلي تي اداري جي خود سوزي ۽ خود شڪستگي تي مبني رويي ۾ رالف جو ڪهڙو ڪردار متعين ٿئي ٿو؟ ان جو ڪردار اهو رهيو ته ان پاڻ تي ايندڙ سڀ الزام ڪارخاني جي ڪارڪنن تي اهو چوندي مڙهي ڇڏيا ته اهي پنهنجي ڪم ۾ ماهر نه هئا، انهن تي ڀروسو نه ٿو ڪري سگهجي ۽ نه ئي انهن کان ڪم وٺي سگهجي ٿو. پر وري هن عارضي ڪارڪنن تي انحصار ڪرڻ جي فيصلي کي خراب پيداواري ڪارڪردگي سان ملائي اداري جي گذريل فيصلي تي مبني غلطي جو ارتڪاب ڪيو.
    رالف نهايت طنز ڀرئي انداز ۾ تبصرو ڪيو: ”اوهان اندازو ڪري سگهو ٿا ته اهو معاملو ڪيئن بهتر نموني حل ٿي سگهجي ٿو. 26 سالن جي ملازمت کان پوءِ اچانڪ مون کي اهو محسوس ٿيو ته مان هاڻي وڌيڪ اداري جو ڪارڪن نه رهيو آهيان. مان اداري جي نئين سوچ ۽ فڪر جي نئين انداز مطابق نه رهيو آهيان. ”هن چيو:“ مان واقعي اهو سمجهي رهيو هيس ته مان مختصر مدت وارين ڪاميابين ڏانهن ڌيان ڏنو هو.“ بهرحال ڪيترن ئي فردن جي ڀيٽ ۾ رالف جو انجام نهايت سٺو ٿيو.
    پر ڪنهن به مرحلي تي هن جي اداري ملازم ڀرتي ڪرڻ لاءِ هن جي گذريل فيصلي تي اعتراض نه ڪيو. ان جي ابتڙ، اداري ان وقت انهيءَ افسوسناڪ صورتحال لاءِ فردن ۽ حالتن تي الزام مڙهڻ جو سلسلو جاري رکيو، جيستائين نيٺ اداري جو پنهنجي هٿ مان نڪري وڃڻ جو بدترين خوف هڪ ڏاڍي حقيقي امڪان ۾ تبديل ٿي ويو.
    وقتي ۽ عارضي افرادي سگهه اداري کي يرغمال بڻائي ورتو. ادارو وڌيڪ ماهر ۽ باصلاحيت ملازمن کان سواءِ ان قسم جا نتيجا پيدا نه ڪري سگهي پيو، جن جي ذريعي حصيدار خوش ٿي سگهن ۽ ان ڏکوئيندڙ ۽ افسوسناڪ صورتحال جي تناظر ۾ اعليٰ اختيار رکندڙ آفيسر، آهستي آهستي اداري کي ڪنهن هٿ ٺوڪي خريدار هٿان وڪرو ڪرڻ لاءِ سوچي رهيا هئا، پر ان سلسلي ۾ انهن ان حقيقت کي نظرانداز ڪري ڇڏيو هو ته خريدار ان اداري جو مڪمل نظم ۽ نسق سنڀالڻ جو مطالبو ڪندو.
    مختصر اهو ته ڪنهن به اداري ۾ بحراني حالتن سان منهن ڏيڻ ۽ مقابلو ڪرڻ جي سلسلي ۾ غلط قدم ۽ غلط فيصلن جي ڪري ٿيندڙ نقصانن ۽ بحراني حالتن ۾ پيدا ٿيندڙ مسئلن ۽ نقصانن جي سلسلي ۾ هڪ ٻئي تي الزام تراشي اهي ٻئي عنصر ملي بحراني حالتن کي وڌيڪ ڳنڀير ۽ مشڪل بڻائي ڇڏين ٿا ۽ ان کان به بدتر اهو ته بحراني حالتن کي بهتر بڻائڻ لاءِ اهي ٻئي عنصر ۽ محرڪ مدد ۽ سهڪار مهيار ڪرڻ بدران اداري جي بنيادي مقصدن ۽ عقيدن ۽ اصولن تي منفي ۽ غير تعميري اثر وجهن ٿا.

    خود شڪست ادارو ۽ انفرادي فرد:
    ان مرحلي تي اسان بنيادي طور تي مجموعي لحاظ کان اداري طرفان کڄندڙ منفي ۽ غير تعميري قدمن ۽ اختيار ٿيندڙ طريقن جي نتيجن تي نظر به وجهي چڪا آهيون ۽ ان جو تجزيو به ڪري چڪا آهيون. اسان ڏسي چڪا آهيون ته ڪيئن انهن نتيجن جي ڪري ڪارڪردگي ۾ گهٽتائي ٿئي ٿي ۽ ان سان گڏوگڏ منفي ۽ غير تعميري خوف پيدا ٿي ويندو آهي ۽ اداري جا بنيادي مقصد، عقيدا ۽ اصول تحليل ٿي ويندا آهن. پر هڪ اداري جي خود شڪست رويي ۽ طريقي ڪار جا جيڪي اثر اداري جي انفرادي فردن تي مرتب ٿين ٿا، انهن جي مقابلي ۾ اهي نتيجا ڏاڍا معمولي نوعيت جا آهن
    اداري جي منافعي يا شين جي معيار ۾ گهٽتائي جي ڪري ظاهر ٿيندڙ نقصان جو عددي لحاظ کان ته تعين ڪري سگهجي ٿو، پر خود شڪست رويي جي ڪري پهچندڙ نقصان جو عددي اندازو نهايت ئي مشڪل آهي. ڇاڪاڻ ته اهو نقصان فوري طور ظاهر نه ٿيندو آهي. جڏهن انفرادي ملازم اداري جي بي مقصد ۽ نامعقول سرگرمي کان پاڻ کي هم آهنگ ڪرڻ جي ڪوشش ڪندا آهن ته اهو نقصان آهستي آهستي پنهنجو اثر ضرور ڏيکاريندو آهي. اهو نقصان هڪ ڊگهي مدت تائين لڪيل به رهي سگهي ٿو پر جلد يا دير اهو ظاهر ٿي ويندو آهي.
    منفي ۽ غير تعميري بنيادي مقصدن، عقيدن ۽ اصولن جي حامل اداري ۾ هڪ باصلاحيت، لائق ۽ ماهر، ملازم/ ڪارڪن پاران پنهنجا فرض/ ذميواريون انجام ڏيڻ مشڪل آهي. هڪ خود شڪست اداري ۾ اڪثر ملازم چئن مان ڪنهن هڪ رد عمل جو اظهار ڪندا آهن. نهايت ماهر ۽ باصلاحيت ملازم يا ته خود شڪست اداري جي منفي ۽ غير تعميري حڪمت عملين ۽ طريقن خلاف جدوجهد ڪرڻ جي ڪوشش ڪندا آهن يا وري پهرين فرصت ۾ موقعو ملڻ تي ان اداري کي ڇڏڻ جي ڪوشش ڪندا آهن.
    بهرحال، جيڪي ملازم گهٽ صلاحيت جا مالڪ هوندا آهن ۽ سندن اعتماد ۾ به گهٽتائي هوندي آهي ته اهي فرد زياده تر اداري جي ماحول ۾ پاڻ کي جزب ڪرڻ جي ڪوشش ڪندا آهن يا وري افسوسناڪ عالم ۾ ۽ انهن حالتن ۾ پاڻ کي پنهنجي بهترين ڪوشش ذريعي ٺهڪائڻ جي ڪوشش ڪندا آهن. بهرحال، انهن چئن مان ڪو به رد عمل، اداري ۽ ان جي ملازمن جي بهتري ۽ خوشحالي جو ضامن نه هوندو.

    خودشڪست اداري جي معمولات خلاف جدوجهد:
    باصلاحيت، ماهر ۽ قابل ملازمن کي پنهنجي صلاحيت، مهارت ۽ اعتماد تي مڪمل يقين هوندو آهي. ان کان سواءِ اداري جي بنيادي مقصدن، عقيدن ۽ اصولن کي به دل سان مڃيندا آهن. انهن جو اهو جذبو، بنيادي قدرن کي اختيار ڪرڻ ۽ مضر اثرن کان انهن کي محفوظ رکڻ جي اندروني خواهش جي ڪري پيدا ٿيندو آهي. جڏهن اداري جي انتطاميا انهن ملازمن کي اداري جي بنيادي مقصدن، عقيدن خلاف ڪم ڪرڻ جي ترغيب ڏيندي يا ڀڙڪائيندي آهي ته اهي ملازم انتطاميا جي حڪمن جي ڀڃڪڙي ڪندا آهن، احتجاج ڪندا آهن ۽ آخرڪار اداري جي انتظاميا خلاف جدوجهد ۽ لڙائي شروع ڪري ڏيندا آهن.
    هن وقت ملازم جي مستقل احتجاجي ۽ باغياڻي رويي تي بحث نه ٿو ڪيو وڃي يعني هڪ شخص، پنهنجي هر قسم جي شڪلين ۽ هر قسم جي حالتن ۾ پنهنجن اختيارن کان انڪار ذريعي پنهنجي اندروني اڻ حل ٿيل اختلاف جي سلسلي ۾ پنهننجو رد عمل ظاهر ڪندو آهي. ان جي ابتڙ، جيڪو شخص خود شڪست معمول خلاف تمام گهڻي جدوجهد ڪرڻ گهري ٿو، خوشحالي ۽ اطمينان جي دور ۾ انتهائي صابر ۽ تحمل وارو ڏسڻ اچي ۾ ٿو، جڏهن اهو شخص اداري جي منفي ۽ غير تعميري حالتن سان منهن ڏيندو آهي ته پاڻ تي خاموشي ۽ گهٽ ڳالهائڻ تي مبني هڪ نهايت سخت ۽ لوهي خول چاڙهي ڇڏيندو آهي. جڏهن ان قسم جي شخص جي ان قسم جي خود شڪست اداري سان واسطو پئي ٿو ته هن وٽ ان اداري خلاف جدوجهد ۽ لڙائي ڪرڻ کان سواءِ ٻيو رستو نه هوندو آهي.
    مثال طور گاڏين جو وڪرو ۽ خريد ڪندڙ اداري جي وڪري واري شعبي (Selling Deptt:) جي سربراهه ٽام (Tom) متعلق غور ڪريو. ٽام کي اداري جي مالڪن هدايت ڪئي هئي ته هو هر مالي ٽي ماهي جي پڄاڻي تي خراب ڪارڪردگي جو مظاهرو ڪندڙ ملازمن کي ملازمت مان فارغ ڪري ڇڏي . ان قدم جو مقصد اهو هو ته ملازمن ۾ بيروزگاري جو ڊپ ڦهلائي اداري جي وڪري ۾ ذڪر جوڳو اضافو ڪيو وڃي.
    هڪ اڳوڻي سيلز مين جي حيثيت سان ٽام کي فوراً ان قدم جي غير منصفاني نوعيت ۽ پيداوار ۾ ڊگهي مدت وارن منفي اثرن جو جلد ئي ادراڪ ٿي ويو. ان کي بخوبي ڄاڻ هئي ته بيشمار اڻٽر ۽ بي قابو محرڪ مثلاً عمومي معاشي حالتن، موسمن جي لاهن چاڙهن مطابق وڪري جي شرح متعين هوندي هئي. ان ڪري هو پنهنجي آفيسر وٽ ويو ۽ ان نئين حڪمت عملي ۽ قدم کي عملي طور تي نافذ ڪرڻ کان انڪار ڪري ڇڏيو.
    ٽام نهايت سختي سان احتجاج ڪندي چيو : ”ان قدم کڻڻ سان گهربل نتيجا حاصل نه ٿيندا. ان ذريعي وڪري واري شعبي ۾ اهي ماڻهو باقي رهجي ويندا جن کي افراتفري ڦهلائڻ کان سواءِ ڪجهه نه ٿو اچي ۽ انهن ۾ مهارت ۽ صلاحيت موجود هوندي. اهي ماڻهو اداري لاءِ بهتر طور ڪم نه ڪري سگهندا ۽ پوءِ جلد يا دير اهي هڪ ٻئي خلاف سازشن ۾ مصروف ٿي ويندا.
    جيتوڻيڪ ٽام جي ڳالهه ٻڌي سندس آفيسر پريشان ٿي ويو هو، پر پوءِ به هن ٻڌائي ڇڏيو ته اوهان اداري جي انتظاميا جي هدايتن جي ڀڃڪڙي ڪئي ته اوهان جي جاءِ تي هڪ اهڙي شخص کي مقرر ڪيو ويندو جيڪو اسان جي هدايتن جي جيئن جو تيئن پيروي ڪندو.
    ٽام انتهائي عاقبت ۽ پرسڪون انداز ۾ جواب ڏنو”درست آهي ته توهان مون کي ملازمت مان ڪڍي ڇڏيو. پر ان قدم ذريعي توهان پنهنجي هٿان آپگهات ڪندؤ، ڏسو مون کي ڪوشش ڪرڻ ڏيو . ايندڙ ڇهن مهينن دوران مان وڪري جي شرح ۾ 20سيڪڙو اضافي لاءِ انتهائي محنت ۽ جامع انداز ۾ ڪم ڪندس. جيڪڏهن اوهان جي خواهش مطابق وڪري جي شرح ۾ اضافو نه ٿيو ته اوهان کي مون کي ملازمت مان فارغ ڪرڻ جي ضرورت نه پوندي مان پاڻ ئي استعيفا ڏئي ڇڏيندس.“
    آخر ڪار گهڻي بحث کانپوءِ ٽام کان اهو واعدو وٺڻ کانپوءِ ته هو پنهنجي انتظامي فرضن کان غافل نه ٿيندو، اداري جي مالڪ ڊڄندي ٽام جي درخواست قبول ڪئي ۽ پوءِ جيئن ٽام اندازو لڳايو. اداري جي وڪري ۾ آهستي آهستي اضافو ٿيندو ويو ۽ ان کان به وڌيڪ اداري جي اعليٰ اختيار رکندڙ ۽ ماتحت فردن جي ڪارڪردگي ۾ ڪافي حد تائين هڪجهڙائي پيدا ٿي ۽ ان سان گڏوگڏ وڪري جي سلسلي ۾ ملازمن طرفان رقمن ۾ به اضافو ٿيندو ويو. اهو سڀ ڪجهه ڊرامائي ۽ غير معمولي معلوم ٿي سگهي ٿو، پر خود سوزي ڪرڻ ۽ پاڻ کي ناڪاميءَ جو شڪار بڻائڻ تي ٻڌل حڪمت عملي خلاف جدوجهد شايد ۽ ممڪن طور تي ان اداري کي غير مستحڪم ڪارڪردگيءَ ۽ پوءِ قطعي تباهي ۽ بربادي کان مضبوط ڪري ڇڏيو.

    اداري مان فرار:
    غير اعلانيه طور اهي ماڻهو ڏاڍا بهادر ۽ جرئت مند هوندا آهن، جيڪي ناڪاره ادارن خلاف جدوجهد ڪرڻ بدران انهن ادارن جي ملازمت ڇڏي هليا ويندا آهن. جنگجو فردن وانگر اداري کان فارغ ٿيندڙ ملازمن جو پختو يقين آهن ته ڪهڙي طرح اداري کي ڪاميابي ۽ ترقي ڏياري سگهجي ٿي. پر ڪنهن نه ڪنهن سبب جي ڪري، ذاتي طور تي ٻين ادارن ۾ منتقل ٿيڻ جي صلاحت، اداري ۾ گهٽ ۾ گهٽ ذاتي دلچسپيءَ يا وري اداري جي حڪمت عملين جي ڊگهي مدت لاءِ انتقام جي مالڪ انهن ماڻهن کي اهو ڪامل يقين ٿي ويندو آهي ته خود شڪست اداري جي حالتن سان منهن ڏيڻ جو سڀ کان بهتر طريقو اهو آهي ته اداري جي ملازمت ڇڏي ڏجي.
    مثال طور ليوسلي (lucilee) انجنيئرنگ متعلق هڪ مشاورتي اداري ۾ پنجن سالن کان ڊزائنر جي حيثيت ۾ ڪم ڪري رهي هئي. ان وقت ليوسلي اداري جي ڪيترن ئي وڏن گراهڪن سان ويجها پيشيوراڻا تعلقات قائم ڪري ورتا هئا ۽ هن پاڻ کي هڪ ماهر ڊزائنر جي حيثيت ۾ مڃائي ورتو. هوءَ پنهنجي اداري طرفان ملازمن کي ڏنل گهٽ پگهار ۽ ملازمن جي ڪارڪردگي جي سلسلي ۾ تعصب ڀريي رويي باوجود اهو اعليٰ مقام حاصل ڪرڻ ۾ ڪامياب ٿي وئي هئي. هن جي دل ۾ پنهنجي اداري جي غلط رويي جي ڪري نفرت ۽ ڪراهت ته پهريان کان هئي پر ان ۾ ان وقت وڌيڪ واڌارو ٿي ويو جڏهن اداري ڪمپوٽر جي فني مهارت تي ٻڌل هڪ اهڙو پروگرام رائج ڪرڻ جو فيصلو ڪيو، جيڪو سڀني ڊزائنر جي ڪارڪردگي کي ڪلاڪن جي حساب سان جانچي سگهي پيو. اداري جو اهو مؤقف هو ته نئين پروگرام ذريعي گراهڪن کي پهريان کان بهتر انداز ۽ پهريان کان وڌيڪ صحيح طور تي معاوضن جي وصولي لاءِ اطلاع موڪلي سگهجن ٿا ۽ اهڙي اداري کي وڌيڪ منافعو حاصل ٿيندو.
    ليوسلي ان زماني کي نهايت تلخ ۽ افسوسناڪ انداز ۾ ياد ڪندي چيو ”۽ پوءِ ته انتها ٿي وئي. هن اهو سڀ انتظام برقي اوزارن ذريعي اسان جي ڪارڪردگي تي نظررکڻ لاءِ شروع ڪيو هو. هو ٽئين درجي جي انتهائي ڪريل ملازم جي حيثيت ۾ سلوڪ ڪري رهيو يا وري اسان کي غلام سمجهي رهيو هو جيڪي پنهنجي فرضن ۾ غفلت ڪن ٿا ۽ جڏهن مان اداري جي منتظم حصيدار کي چيو ته هو منهنجي اداري لاءِ ڪيل محنت جو ڪو معاوضو ادا نٿا ڪن جيڪا مان اڌ رات جو اداري جي ڪاميابي لاءِ غور ۽ فڪر ۾ ڪندي آهيان ته هن مسڪرائيندي مون کي چيو، ”اهو سڀ ڪجهه منهنجي فرضن ۾ شامل آهي؟ .“
    هينئر ليوسلي جو رد عمل نهايت تلخ ۽ واضح انداز ۾ هوندو آهي. ڏينهن ۾ هن پنهنجي اداري جي هڪ حريف اداري سان رابطو ڪيو ۽ ان سان رابطو ڪيو ۽ ان سان ڪم ڪرڻ جي خواهش ۽ پنهنجي دستيابي جو اظهار ڪيو. ٿوري ئي عرصي ۾ هن کي نه صرف ملازمت جي پيشڪش ڪئي وئي پر عهدي ۾ ترقي سان گڏوگڏ هن جي پگهار ۾ ڏهه سيڪڙو اضافي جو به واعدو ڪيو ويو. هڪ مهيني کانپوءِ هوءَ هڪ اهڙي اداري ۾ ملازمت اختيار ڪري چڪي هئي جنهن جا انتظامي قاعدا ۽ ضابطا ۽ معمولات ان شخصيت جي قدر ۽ پيشي سان وڌ کان وڌ متعلق هئا.

    اداري ۾ جاذبيت:
    خود سوز ۽ خود شڪست اداري ۾ ڪيترائي ملازم اهڙا هوندا آهن جيڪي ان اداري جي منفي ۽ غير تعميري ماحول ۾ ايتري قدر گرفتار ٿي ويندا آهن ته اهي ان اداري مان نه ملازمت ڇڏي ويندا آهن ۽ نه ئي اداري جي قدمن جي مخالفت ڪندا آهن. بيشمار نفسياتي ۽ معاشي ڪارڻن جي بنياد تي ان قسم جا ملازم اداري ۾ نافذ ۽ رائج سربراهن ۽ ضابطن ۽ معمولات جي ڀڃڪڙي جي سلسلي ۾ بلڪل سوچي به نٿا سگهن ۽ اها انهن جي خواهش ۽ مرضي هوندي آهي.
    ان سان گڏوگڏ اهي اداري مان پنهنجي ملازمت جي فراغت جو هڪ مناسب ۽ عمل جوڳو حل سمجهن ٿا، ان ڪري يا ته تبديلي جي ان عمل کان خوفزده هوندا آهن يا وري انهن کي ڪا ٻي ملازمت دستياب نه هوندي آهي. جيڪڏهن اهي ملازم اداري جي ملازمت ۾ رهڻ چاهين ٿا ته انهن کي اداري جي رائج معمولات ۾ پاڻ کي رائج ڪرڻو پوندو يا وري اداري جي رائج معمولات سان پاڻ کي ٺهڪائڻو پوندو.
    هڪ خود سوز ۽ خود شڪست اداري ۾ پاڻ کي جذب ڪرڻ جو عمل، نالي ماتر اثرن جي منفي ۽ غير تعميري معمول ۾ پاڻ کي غرق ڪري ڇڏڻ جو نالو آهي. ڪجهه ماڻهو اداري ۾ اهڙي طرح جذب ٿي ويندا آهن جو اهي پنهنجي ملازمت جي پوري عرصي ۾ انتظاميه جي نظرن ۾ نه ايندا آهن. ڪمپيوٽر شعبي جي هڪ آفيسر ٻڌايو ته: ”مان پنهنجي اداري جي هڪ مڪار نائب صدر نظرن کان پاڻ کي 10سالن تائين لڪائي رکيو ۽ جڏهن مان هن جي جي نظرن ۾ اچي ويس ته مان پنهنجي ملازمت کي تبديل ڪري ڇڏيو.“ حالانڪه اسان کي ان ڳالهه تي حيران ٿيڻ گهرجي ته ان آفيسر پنهنجي توانائي پنهنجو پاڻ کي لڪائڻ لاءِ استعمال ڪئي. جڏهن هو پنهنجي اها توانائي ڪنهن مثبت ۽ تعميري مقصد لاءِ به استعمال ڪري پئي سگهيو پر پوءِ به هڪ اداري جي غير منفي ۽ غير تعميري معمولات کي منهن ڏيڻ ۽ مقابلو ڪرڻ جي سلسلي ۾ اهو عمل نهايت نامناسب ۽ نامعقول آهي.
    شيون تيار ڪندڙ هڪ اداري جڏهن شين جي معيار ۾ اضافو ڪرڻ لاءِ انتظامي سڌارا نافذ ڪيا ته اداري جي ڪاروباري سرگرمين ۾ ڪافي حد تائين اضافو ٿي ويو. جيئن ته اهو ادارو نوان ملازم ڀرتي ڪرڻ نه پيو چاهي، ان ڪري ان اداري پنهنجي شين جي وڌندڙ گهرج پوري ڪرڻ لاءِ پيدا واري شعبي ۾ عام وقت کان وڌيڪ جي پابندي به ملازمن لاءِ لازمي قرار ڏئي ڇڏي.
    اداري جي پيداواري شعبي ۾ جوني (Jonne) نالي هڪ عورت شين جو اعليٰ معيار رکڻ لاءِ جاچ تي مقرر هئي. ان عورت کي اداري جو اهو قدم بلڪل پسند نه آيو ۽ هن اهو چوندي پنهنجي ڪاوڙ جو کليو اظهار ڪيو ته هوءَ انهن حالتن ۾ شين جي اعليٰ معيار کي برقرار رکڻ جو يقين نه ٿي ڏياري سگهي. پر هينئر به هن کي پنهنجي مالڪن طرفان سٺي رويي جي توقع هئي، ڇاڪاڻ ته صاف ڳالهه اها آهي ته هن کي ملازمت جي ضرورت هئي ان ڪري اها عورت پيداواري شعبي مان پنهنجي بدلي ”ملازمن جي شعبي“ ۾ ڪرائڻ ۾ ڪامياب ٿي وئي جتي رڳو هن کي ڪاعذي ڪارروائي سان واسطو پوندو هو. ان جي بدران هوءَ اداري جي حڪمن جي ڀڃڪڙي ڪري ها يا اداري مان مڪمل طور تي موڪل وٺي ڇڏي ها. هن رڳو اهو ڪيو ته اداري طرفان کنيل غلط قدمن جي اثرن کان پاڻ کي الڳ ڪري ڇڏيو.

    خود شڪست اداري جي معمولات سان مطابقت:
    بدقسمتي اها آهي ته هڪ خود سوز ۽ خود شڪست اداري جا اڪثر ملازم آخرڪار ان اداري جي معمولات ۽ قاعدن ۽ ضابطن جي پيروي ۾ پنهنجي عافيت ڄاڻن ٿا. ڪنهن نه ڪنهن حد تائين اهي اداري جي منفي ۽ غير تعميري معمول ۽ رويي کي پنهنجن روين ۽ فعلن ۾ جذب ڪري وٺندا آهن. غير شعوري طور تي هو پنهنجي اندروني مثبت ۽ تعميري خواهشن ۽ صلاحيتن کي رڳو ان لاءِ نظرانداز ڪري ڇڏيندا آهن ته جيئن اهي ان ناڪاره ۽ خود شڪست اداري ۾ رائج منفي ۽ غير تعميري معمولات جي چنبي مان آزاد نه ٿا ٿي سگهن. جيڪڏهن اداري جو ماحول ۽ معمولات بنيادي طور تي مسلسل منفي ۽ غير تعميري رهن ٿا ۽ ان ماحول ۾ ڦاٿل ملازم ان معمول سان مطابقت پيدا ڪري وٺندا آهن ته پوءِ آخرڪار انهن جي دلين ۾ خود سوز ۽ خود شڪست اداري جو اهو معمول ۽ پيغام دل ۾ پيهي ويندو ۽ انهن ۾ منفي ۽ غير تعميري عادتون ۽ خوف پيدا ٿي ويندا.
    خود شڪست ادارن جا ملازم خود شڪستگي تي مبني رويو، ناڪاره ۽ ناڪام ادارن لاءِ هڪ اهم مخفي قيمت جي حيثيت رکن ٿا. ان لڪيل، جاذب ۽ مخفي نقصان جي ادراڪ ۾ ناڪامي جي نتيجي طور تي غير تعميري، ناڪام ۽ ناڪاره ادارا، پنهنجي نالائق، ڪم چور ۽ صلاحيت کان خالي ملازمن کي اداري ۾ موجود رکڻ لاءِ انهن کي مختلف قسم جي لالچ ۾ مبتلا ڪري ڇڏيندا آهن. مثلاً اضافي طبي سهوليتون، بيماري جي بنياد تي وڌ کان وڌ موڪلون وغيره ۽ پوءِ بدترين حالتون تڏهن ٿينديون آهن، جڏهن هڪ ناڪاره ۽ ناڪام ادارو پنهنجن ملازمن کي پنهنجن مضر اثرن کان محفوظ رکڻ لاءِ ”نئين سر بحالي“ جي رٿا هيٺ نهايت پيچيده ۽ مهانگي پروگرام جي شروعات ڪندو آهي.
    هاڻي نارمن نالي هڪ شخص جي پيشوراڻي زندگي تي غور ڪريو جيڪو هڪ ڪاليج جي فوٽ بال ٽيم جو نائب ڪوچ هو. اهو شخص مسلسل نه ته پنهنجي پرستارن جي اميدن کي پورو ڪري سگهيو ۽ نه ئي مالي سهڪار ڪندڙ فردن جو اميدون سڦل ٿيون هيون. نارمن جو هيڊ ڪوچ هڪ شوخ پر وچٿري مزاج جو مالڪ هو، جنهن رڳو پنهنجي شخصيت جي ڪشش جي ڪري يونيورسٽي جي تاحيات ملازمت حاصل ڪري ورتي هئي. راند جي هر دور جي شروعات ۾ اهو شخص نهايت ڦڙتي سان رانديگرن کي ڪوچنگ ۾ مصروف ڪري ڇڏيندو هو ۽ اهڙي طرح پنهنجي عهدي تي برقرار رهي ها پر رانديگرن جي ناڪامي جي صورت ۾ سڀ الزام نائب ڪوچ تي وجهندو هو ۽ انهن کي ملازمت مان به خارج ڪرائي ڇڏيندو هو.
    جيئن ته نارمن جا سماج جي اهم فردن سان گهرا ناتا قائم هئا ۽ وڌيڪ اهو ته جيئن ته فطري طور تي اهو هڪ اعتماد ڀريو فني ماهر هو، اهو پنهنجي پيشوراڻي زندگي ۾ مسلسل گهٽ واڌ باوجود پنهنجي ان عهدي تي برقرار رهيو. جڏهن هڪ ڀيرو هيڊ ڪوچ اهو اعلان ڪيو ته هن جي ٽيم جارحاڻي انداز جي سلسلي ۾ رن اينڊ شوٽ (Run and Shoot) جي حڪمت عملي اختيار ڪندي ته نارمن پوري ملڪ جو دورو ڪري انهن سڀني ٽيمن جو جائزو ورتو جيڪي رن اينڊ شوٽ ۾ ماهر هيون.
    اهڙي طرح ڪجهه سالن کان پوءِ ان ئي هيڊ ڪوچ پنهنجي فوٽ بال ٽيم لاءِ ٽرپل آپشن (Triple Option) جي حڪمت عملي اختيار ڪرڻ جو فيصلو ڪيو. ان عرصي دوران نارمن ٽيم جي بهتري لاءِ ڪجهه پروگرام شروع ڪرڻ جي ڪوشش ڪئي جن کي پهريان هيڊ ڪوچ ان جي آزمائش ڪرڻ کان پوءِ ان کي رد ڪري چڪو هو.
    نارمن نهايت افسوس جي عالم ۾ چيو: ”ٽيم جي ڪاميابي لاءِ هيڊ ڪوچ جيڪا به حڪمت عملي اختيار ڪرڻ جي هدايت ڪئي، مون ان مطابق ٽيم جي تربيت ڪئي، جيڪڏهن پوءِ به ٽيم لاءِ ڪاميابي حاصل ڪرڻ ممڪن نه آهي ته ان کان وڌيڪ ڪجهه نه ٿو ڪري سگهجي.“
    هاڻي معاملو حد کان وڌي چڪو هو ڇاڪاڻ ته نارمن جي ذاتي زندگي انتشار جو شڪار ٿي چڪي هئي. هن ٻه شاديون ڪيون ۽ شراب پيئڻ جو به عادي رهيو هو. ان کان سواءِ پنهنجي ملازمت دوران پيدا ٿيندر مسئلن ۽ مشڪلاتن سان به منهن ڏئي چڪو هو. ان افسوس ۽ الميي وارين حالتن جي ڪري هو ذهني طور ايترو ته ٽٽي پيو جو هن کي ذهني طور چست ۽ پراعتماد رهڻ لاءِ ڪوڪين جي استعمال کانسواءِ ڪو رستو نظر نه آيو. جڏهن ته هن جو اهو فيصلو سندس خيال ۽ عقيدن جي ابتڙ هو. انهن حالتن سبب هو مالي مشڪلاتن جو شڪار ٿي ويو. اجلاس سان گڏوگڏ هن جي ڊگهي عرصي واري خوشگوار ۽ بهترين ملازمت به ختم ٿي وئي. ان کان پوءِ نشي جي عادي فردن جي اسپتال ۾ هن جو علاج به ڪيو ويو.
    نارمن نهايت ڏکويل لهجي ۾ اعتراف ڪيو: ”جڏهن اسڪول ۾ مون کي وقت کان اڳ ملازمت مان فارغ ڪرڻ لاءِ چيو ويو ۽ ان سان گڏ اضافي پگهار جي به پيشڪش ڪئي وئي ته مان اڇل کاڌي. ان کان بهتر اهو هو ته مان مري وڃا ها. مان ان فسادي ذلت ۽ تباهي ۾ بي داغ ۽ تحمل مزاج ٿي زندهه رهي نه ٿي سگهيس. منهنجي لاءِ اهو ناممڪن هو.“
    اهو واقعو هڪ خودشڪست اداري ۽ ان جي منفي ۽ غير تعميري نتيجن جو بدترين مثال پيش ڪري ٿو؟ ممڪن آهي ته ايئن ئي هجي، پر مسئلو اڃا اتي آهي ته خود شڪست ادارن جا باصلاحيت، لائق ۽ محنتي ملازم، آخرڪار اداري جي منفي ۽ غير تعميري معمولات کي اختيار ڪري وٺندا آهن. ناڪاره ۽ ناڪام ادارن جا باصلاحيت ۽ لائق ملازم اڪثر پنهنجي زندگي جي ٻين رخن ۾ ناڪام ٿي ويندا آهن ۽ پوءِ اهي ادارا آخرڪار اهڙن ملازمن کي ڪڍي ڇڏيندا آهن.

    خودشڪست اداري جي ڪردار سازي:
    جيڪي ادارا مستقل ۽ مسلسل پنهنجي خود شڪست رويي کي جاري رکندا آهن انهن ادارن جا ملازم لازمي طور تي اهڙن روين جو اظهار ڪندا آهن، جن جي ڪري انهن جي پنهنجي ڪارڪردگي جو معيار به گهٽ ٿي وڃي ٿو. جڏهن ملازم پنهنجي خود شڪست ادارن خلاف جدوجهد ۾ مصروف رهندا آهن ته اهي پنهنجي ان توانائي کي ٻين مقصدن ۽ هدفن جي حاصلات لاءِ خرچ ڪري سگهن ٿا. جڏهن اهي باصلاحيت، لائق ۽ ماهر ملازم اداري کان فرار ٿي ويندا آهن، اداري جي ملازمت ڇڏي ويندا آهن ته اهي پنهنجي ان عمل ذريعي اداري کي پنهنجي مهارت ۽ ماهراڻين صلاحيتن کان محروم ڪري ڇڏيندا آهن ۽ اهو ادارو به پنهنجي ساک وڃائي ويهندو آهي. جيڪي ماڻهو اداري ۾ جذب ٿي ويندا آهن، اداري ۾ پاڻ لڪائي ڇڏيندا آهن اهي اداري کي ترقي ڏيڻ جي لحاظ کان پنهنجي عزم کان محروم ٿي ويندا آهن ۽ جيڪڏهن هڪ لحاظ کان ڏٺو وڃي ته اهي غير شعوري طور تي پنهنجي افاديت کي محدود ڪري ڇڏين ٿا ۽ جيڪي ملازم خود شڪست اداري جي منفي ۽ غير تعميري معمولات مطابق پاڻ کي ٺهڪائي ڇڏيندا آهن، انهن جي ذات ۾ به اهي منفي ڪيفيتون گهر ڪري وينديون آهن ۽ پوءِ اهو منفي رويو انهن جي زندگي جي ٻين رخن ۾ گهر ڪري ويندو آهي. ملازمن جي ان سڄي رويي جي ڪري اداري کي اهڙو نقصان پهچندو آهي جيڪو ان جي ڪارڪردگي ۾ گهٽتائي جو سبب بڻجندو آهي.
    جڏهن خود شڪست اداري جي ملازمن جي اڪثريت ان قسم جي سڀني يا ڪنهن هڪ رويي کي اختيار ڪري وٺندي آهي ته پوءِ اهو ادارو به بهترين ۽ اعليٰ ڪارڪردگي جو مظاهرو نه ڪري سگهندوآهي. ملازمن طرفان اداري ۾ جاذبيت ۽ ٻين تي الزام تراشي جا مرحلا طئي ڪرڻ لاءِ اداري جا گهڻو وسيلا ۽ توانائيون خرچ ۽ ضايع ٿي ويندا آهن ۽ ان کان به بدترين رويو اهو هوندو آهي ته گذريل غلط قدمن ۽ غلط فيصلن جي مضر اثرن کي ختم ڪرڻ لاءِ اضافي نامعقول ۽ نامناسب قدم کينا ويندا آهن.
    ان مرحلي تي ادارو تمام گهڻي خطري ۾ ڦاسي ويندو آهي. خودشڪست ادارن ۾ جاري منفي ۽ غير تعميري معمولات جي ڪري ادارو هڪ اهڙي مشڪل ۾ پئجي وڃي ٿو، جنهن کي اسان ” خود شڪست ادارتي ڪردار“ جو نالو ڏيندا آهيون. انهن حالتن ۾ بنيادي مقصد، هدف، عقيدا ۽ اصول ختم ٿي ويندا آهن. اداري جي اصولن ۽ قانونن جي جاءِ، غير تعميري ۽ منفي اصول ۽ قانون مثلاً وهمي اصول رائج ٿي ويندا آهن. ان کان سواءِ اداري ۾ دلفريب ۽ فريب سان ڀريل خيال ديرو ڪري ويندا آهن ڇاڪاڻ ته خود شڪست اداري جي قسمت ۾ موجوده ۽ ايندڙ زمانن جي لحاظ کان اهو ئي ڪجهه لکيو ويندو آهي.


    حصو ڇهون : بين الاقوامي برتري ۽ فضيلت (ڪرسٽوفرانگولم ۽ ڊيانا رولينڊ)

    1. فڪر جو بين الاقوامي انداز ۽ بصيرت جي پنهجائپ

    پيپسي ڪارپوريشن (Pepsi Corporation) جي انتظاميا مائيڪ لي کي ترقي ڏئي پيزا هٽ شعبي جو صدر مقرر ڪيو. ان اداري جو ڪاروبار پوري دنيا ۾ ڦهليل هو. جيئن ئي لوريلي پنهنجو عهدو سنڀاليو، انتطاميا طرفان اها هدايت ڏني وئي ته هو پيزا هٽ جي ڪاروبار سان لاڳاپيل غير ملڪي اداري سان رابطو قائم ڪرڻ لاءِ پرڏيهي دوري تي روانو ٿي وڃي. هن جو اهو دور 9 مهينن تي مشتمل هو جنهن دوران هن پوري دنيا جي تقريباً چاليهن ملڪن ۾ قائم پيزا هٽ جو مشاهدو ڪيو ۽ انهن جو جائزو ورتو.
    لوريلي جو چوڻ آهي ته: ”منهنجي ان دوري دوران ڪجهه وقت اسان رڳو 14 ڏينهن جي عرصي ۾ 13 ملڪ گهميا، اسان واقعي دل سان محنت ڪندا آهيون. پر تعلقات جي قائم ٿيڻ جي شروعات جي سلسلي ۾ ۽ ان حوالي سان دنيا جي حالتن کي حقيقي طور سمجهڻ لاءِ ان مشاهدي، جائزي تحقيق ۽ جستجو کان سواءِ ٻيو ڪو رستو نه آهي.“
    ان کان پوءِ لوريلي بيشمار پرڏيهي ڪاروباري دورا ڪيا. ان دوري کان واپسي تي لوريلي بين الاقوامي حالتن، پرڏيهه ۾ پنهنجي ڪاروبار ڦهلائڻ جي سلسلي ۾ ڪاروباري رازن کان واقفيت ۽ ٻين متعلق معاملن جي حوالي سان هڪ تجربيڪار ماهر جي حيثيت اختيار ڪري چڪو هو ۽ هن کي اهو ادراڪ به ٿي چڪو هو ته بين الاقوامي حالتن کي سمجهڻ لاءِ سنجيده ۽ گهرو ڌيان گهربل آهي. هو چئي ٿو: ” ان دوري جو مقصد رڳو اهو نه هو ته دنيا جي مختلف ملڪن جي بيهڪ بابت معلومات حاصل ڪئي وڃي، پر ان دوري جو وڏو مقصد اهو هو ته انهن ملڪن جي تهذيب ۽ ثقافت ۽ عوام بابت ڄاڻ حاصل ڪئي وڃي. منهنجي دوري جو مقصد به اهو هو ته مان مختلف حالتن ۾ پنهنجو پاڻ کي ٺهڪائڻ ۽ پنهنجو رويو انهن حالتن مطابق بڻائڻ جي سلسلي ۾ فهم حاصل ڪري سگهان ته جيئن مان هڪ ”وڏي آمريڪي“ جي تصور جي ابتڙ دنيا جي حالتن کي وڌيڪ بهتر ۽ وڌيڪ صحيح طور ڏسي سگهان.

    عالمگيريت دور ۾ پنهنجي استحقاق جي حاصلات:
    اسان مان ڪيترا ئي اهڙا ماڻهو آهن جيڪي پنهنجي پيشيوراڻي زندگي ۾، ڪنهن نه ڪنهن وقت، لوريلي جهڙو فڪر جو انداز اختيار ڪن ٿا؟ جيڪڏهن افرادي سگهه متعلق انگ اکر مستند حيثيت رکن ٿا ته اسان مان اڪثر فرد اهڙا هوندا جيڪي مستقبل ۾ پنهنجي پيشيوراڻي چونڊ لاءِ ٻين ملڪن کي ترجيح ڏيندا. آمريڪا ۾ مختلف تجارتي ادارن طرفان مقامي افرادي سگهه جي ڇانٽي باوجود پرڏيهي ماهرن کي ڀرتي ڪرڻ جو لاڙو عروج تي آهي. 120 تجارتي ادارن جي هڪ تازي جائزي مطابق اهي ادارا گذريل 5 سالن جي نسبت هاڻي 61 سيڪڙو وڌيڪ پرڏيهي ماهر ۽ پيشيور فرد ڀرتي ڪن ٿا. هن وقت جاپان ۾ ٽي لک پرڏيهي ڪم ڪري رهيا آهن جن ۾ اڪثريت آمريڪين جي آهي. چين جي تجارتي ۽ واپاري ميدانن ۾ وسعت ۽ پرڏيهين سان ڪاروباري ناتن قائم ٿيڻ جي نتيجي ۾ چين ۾ ڪم ڪندڙ آمريڪين جو تعداد تقريباً پهرين ڏهاڪي جي مقابلي ۾ ٻيڻو ٿي چڪو آهي، جيڪي هانگ ڪانگ جا رهائشي آهن. وڌيڪ اهو ته انهن آمريڪي ڪارڪنن جو تعداد چين ۾ ڪم ڪندڙ برطانوي ڪارڪنن کان وڌيڪ آهي. 1939ع ۾ چيڪ ريپبلڪ (Czech Republic) ۾ آمريڪين جو تعداد رڳو 100 هو، هاڻي اهو تعداد 30 هزار تائين پهچي چڪو آهي. آمريڪي آدمشماري جي کاتي مطابق هر سال اٽڪل 250000 آمريڪي ٻين ملڪن ۾ رهائش اختيار ڪري وٺندا آهن حالانڪه 1980ع ۾ اهو تعدا رڳو 160000 هو. ٻين ملڪن ۾ منتقل ٿيندڙ آمريڪي شهرين ۾ 10 سيڪڙو عورتون آهن ۽ گذريل ڪجهه سالن ۾ ان شرح ۾ 5 سيڪڙو اضافو ٿي چڪو آهي.
    بين الاقوامي طور تي نه رڳو ملازمتون تمام گهڻيون دستياب آهن پر معاوضا به تمام گهڻا آهن. افرادي سگهه جي کاتي مطابق پرڏيهي ملڪن ۾ دستياب ملازمتن جو معاوضو مقامي طور تي دستياب ملازمتن جي معاوضن کان سراسري طور 20 سيڪڙو وڌيڪ آهي. ان کان سواءِ پنهنجي ملڪ ۾ اسان پرڏيهي ادارن سان گڏ وڌ کان وڌ ڪم ڪرڻ پسند ڪندا آهيون.آمريڪا ۾ پرڏيهي ادارا 4.9 ملين آمريڪي ڀرتي ڪندا آهن. ان کان سواءِ آمريڪا ۾ قائم پرڏيهي ادارن جون شيون تيار ڪرڻ وارن شعبن ۾ اٽڪل 2 ملين آمريڪي ملازم آهن. ان جو ملطب اهو آهي ته هڪ اندازي مطابق آمريڪا ۾ پرڏيهي ادارن جون شيون تيار ڪندڙ شعبن ۾ 10 مان هڪ آمريڪي ڪم ڪري ٿو.
    مقامي طور گذريل ڪيترن ئي ادارن ۾ ڪاميابي سان رائج ملازمتن ۽ روزگار بابت حڪمت عملي هاڻي ناڪامي جو سبب ثابت ٿي رهي آهي. واپاري طور عالمگيريت جو مفهوم اهو نه آهي ته رڳو شيون تيار ڪرڻ ۽ انهن کي وڪرو ڪرڻ جي سلسلي ۾ پنهنجون ڪاروباري سرگرميون انهن پرڏيهي ملڪن تائين ڦهلايون وڃن جن جي تهذيب ۽ ثقافت مقامي تهذيب کان مختلف هجي. مائيڪ لوريلي وانگر بين الاقوامي طور تي نئين ماحول کي اختيار ڪرڻ جي سلسلي ۾ ڪاميابي حاصل ڪرڻ لاءِ نيون مهارتون حاصل ڪرڻ جي ضرورت آهي.
    گذريل دورن ۾ حقيقي فڪر جو عالمگير انداز ۽ بصيرت رکندڙ آفيسر پيدا ته ٿي ويا پر ان نظريي مطابق انهن جي تربيت نه ٿي سگهي. ڪو نو سوڪي ميٽشوشيٽا (Konosuki Matsushita) فڪر جي عالمگير انداز ۽ بصيرت سان گڏ ڪاروباري منظر نامي تي ظاهر ٿيو، جڏهن هن پنهنجي اداري جي واپاري رٿا تيار ڪئي ته هن ايندڙ 25 سالن تائين واپاري ضرورتن کي سامهون رکيو.
    مائڪ لوريلي هڪ عالمگير عهدو حاصل ڪري ورتو هو ۽ هن جي سوچ ۽ فڪر جو انداز ۽ بصيرت به ان نظريي مطابق ٺهڪي چڪي هئي، ان ڪري ڪجهه ماڻهو اهڙا ٿي سگهن ٿا، جيڪي هن جي نظريي جي وڌيڪ ويجها هجن ۽ وڌيڪ اعليٰ مقام ۽ مرتبو حاصل ڪرڻ چاهيندا هجن. لوريلي کي هڪ عالمگير سوچ، فڪر جو انداز ۽ بصيرت ان تناظر ۾ اختيار ڪرڻي پئي ڇاڪاڻ ته هن کي هڪ عالمگير عهدو ڏنو ويو هو ۽ هن کي ان عهدي مطابق ذميواريون ۽ فرض چڱي نموني نڀائڻ لاءِ هڪ عالمگير سوچ، فڪر جو انداز ۽ بصيرت گهربل هئي.

    اوڀر ۽ اولهه:
    پنهنجي انفرادي سوچ، فڪر ۽ بصيرت کي وسيع ڪرڻ خاطر اسان لاءِ دنيا جي منظر نامي تي سڀ کان وڌيڪ بنيادي ۽ گڏيل رخن جي ڄاڻ حاصل ڪرڻ ضروري آهي. دنيا متعلق هر تهذيبي ايڪي جو پنهنجو مخصوص نظريو ۽ خيال هوندو آهي. ان اصول تحت دنيا متعلق آمريڪين جو نظريو اهو آهي ته قدرتي محرڪن ۽ عنصرن کي پنهنجي تابع ڪيو وڃي ۽ ان کان به وڌيڪ قدرتي محرڪن ۽ عنصرن کي انسان جي فائدي ۾ تبديل ڪيو وڃي. ممڪن آهي ته اوهان کي ياد هجي ته عدن باغ ۾ الله تعالى آدم ۽ حوا کي چيو ته: ” بيشمار اولاد پيدا ڪريو ۽ هن زمين جي گولي کي انسانن سان ڀري ڇڏيو ۽ ان دنيا کي فتح ڪريو.“ ان اصول کي نظر ۾ رکندي اوڀر ۾ رهندڙ انسانن (چيني، جاپاني، ڪوريائي) فطري محرڪن ۽ عنصرن کي قبول ڪرڻ، انهن سان هم آهنگي پيدا ڪرڻ جو فن سکي ورتو ته جيئن زندهه رهڻ لاءِ زرعي سرگرميون اختيار ڪري سگهن. تائو ازم (Touism) سميت غيب تي مبني مذهبن جو بنياد تبديلي جو هڪ لامحدود سلسلو هو. لامحدود تبديلي جو اهو سلسلو قدرتي محرڪن ۽ عنصرن جو عڪاس هو ۽ انهن قدرتي محرڪن ۽ عنصرن تي ئي چانورن جي پوکي جي دارومدار هو. هو ان آفاقي مڃيل حقيقت جا قائل هئا ته انسان کي هر قيمت تي انهن قدرتي محرڪن ۽ عنصرن ۾ تبديلي کان روڪڻ جو عمل هڪ احمقاڻي سوچ کان سواءِ ڪجهه به نه آهي ۽ جيستائين انهن قدرتي محرڪن ۽ عنصرن ۾ تبديلي سان انسان مطابقت پيدا نه ٿو ڪري، ان لاءِ ترقي ناممڪن آهي.
    جهڙي طرح اوڀر جي نظريي مطابق فطري قانون کي اختيار ڪرڻ ضروري آهي، گهٽ ۾ گهٽ ان ئي مفهوم ۾ اسلامي قانون ۽ تعليمات مطابق هڪ انسان جي قسمت پهريان مقرر ڪئي وئي آهي. ان نظريي تحت ٻارهين صدي ۾ فلڪيات جي ماهر ۽ شاعر، عمر خيام پنهنجي رباعين ۾ لکيو:
    ”انسان جي تخليق جي پهرين صبح الله تعاليٰ چيو: ”گذريل اڀرڻ (Rising) جي وقت انسانن جي ڳڻپ ڪيئن ٿيندي.“
    الله تعاليٰ چيو ته مون کي دنيا جي سموري مخلوق جو صرف آقا بنجڻ کان سواءِ ان کان اڳتي هڪ وڌيڪ قدم کڻڻو آهي.
    ٻارن جي هڪ ڪتاب ” دي لٽل انجن ديٽ ڪڊ ( The little engine that Could) ۾ ذڪر ٿيل قدرن ۽ روين مطابق، آمريڪين کي ننڍپڻ کان اهو سيکاريو ويندو آهي ته سخت محنت ڪاميابي وانگر آهي. اسان انساني ڪوششن کان مٿانهين قوتن بدران، ڪوشش ۽ انساني اعتماد ۾ پختو يقين رکندا آهيون. اوهان ڪنهن عرب کان پنهنجي مقصد جي حاصلات لاءِ ڪوشش ۽ ترغيب کان ڪم وٺڻ جي توقع نه ٿا ڪري سگهو ڇاڪاڻ ته هو قسمت کي انساني ڪوششن کان مٿانهون ٿو سمجهي. وچ اوڀر ۾ تبديلي جو عمل هڪ نظرياتي سوچ ۽ بصيرت سبب آهي، اهڙي طرح اوڀر آفريڪا ۾ انساني ڪوشش جو تصور عام نه آهي جتي قبائلي عقيدن مطابق انساني قسمت انسان جي وس کان ٻاهر هوندي آهي. پنهنجي تصور، پنهنجي سوچ ۽ پنهنجي بصيرت کي هڪ عالمگير مقام ڏيڻ جي سلسلي ۾ اسان جو ”انسان، فطرت کان برتر آهي“ تي مبني نظريو ڪهڙي اثر هيٺ آهي؟ شروعاتي طور تي ان قسم جي رويي ۽ فڪر جي انداز جي ڪري عالمگير تبديلين تي فتح حاصل ڪرڻ جي خواهش کان سواءِ اسان لاءِ انهن تبديلين متعلق پنهنجو رد عمل ظاهر ڪرڻ ۽ ان سان مطابقت پيدا ڪرڻ جو عمل مشڪل ٿي ويندو آهي. مثال طور پرڏيهي ملڪن ۾ موجود آمريڪي اتان جي حالتن کي مڃڻ بدران انهن کي تبديل ڪرڻ جي ڪوشش ڪندا آهن. ان جي بلڪل ابتڙ، باهمي رواداري وارو رويو رکندڙ جاپاني پرڏيهي ملڪن ۾ اتان جي ماحول سان مطابقت پيدا ڪرڻ جي ڪوشش ڪندا آهن. پرڏيهي ملڪن ۾ اسان سان پيش ايندڙ مسئلن جو فطري طور تي اسان وٽ اهو حل هوندو آهي ته انهن مسئلن کي اسان جي طريقن مطابق حل ڪيو وڃي.
    مختلف نظرين جي وچ ۾ ان فرق جو ٻيو ڪارڻ فڪر جي انداز ۾ تضاد آهي. اوڀر جي ملڪن جا فرد ڪاميابي رضامندي، ۽ مصلحت تحت حاصل ڪرڻ جي ڪوشش ڪندا آهن، جڏهن ته اولهه جي ملڪن ۾ رهندڙ فرد پنهنجي ڪوشش جوش ۽ جذبي ذريعي فتح حاصل ڪرڻ جي ڪوشش ڪندا آهن. مثال طور قديم انڊونيشي ڳوٺاڻي اصول مطابق ڪاميابي حاصل ڪرڻ لاءِ گڏيل امداد جو نظريو، ڳوٺاڻن وچ ۾ گڏيل ڪوشش جو تصور، هڪ ٻئي جي ڏک ۽ سور ۾ شريڪ ٿيڻ جي ڪوشش، گڏجي ڪم ڪرڻ جو جذبو ۽ باهمي فتح جا بنيادي اصول آهن.

    فڪر جو محدود آمريڪي انداز:
    حقيقي ۽ سچي عالمگيريت تي مبني نظريو ڪڏهن به فڪر جو آمريڪي انداز نه رهيو. آمريڪا ان سلسلي ۾ پاڻ کي آجو سمجهي ٿو. آمريڪي فرد پنهنجي سرزمين کي ئي دنيا جو مستقبل سمجهن ٿا. آمريڪي دانشور آمريڪا ۾ به اڀرندڙ نون نظرين کي آفاقي حيثيت ڏين ٿا ۽ آمريڪي تهذيب پاڻ کي باقي سڀني تهذيبن کان الڳ ۽ برتر سمجهي ٿي. آمريڪي علائقائي فتحن بدران نظرياتي فتحن تي يقين رکن ٿا. آمريڪين جو مقصد رڳو اهو نه آهي ته اهي چين، ڪيوبا يا فلپائين تي قبضو ڪن. آمريڪي فوجن جي 1898ع ۾ اسپين تي حملي جو مقصد اهو هو ته اسپيني عوام کي آمريڪين وانگر بنايو وڃي.
    ووڊروولسن (Woodrow Wilson) آمريڪي جمهوري نظام ”جمهوريت“ لاءِ دنيا کي هڪ محفوظ مقام بڻائڻ جو پڪو پهه ڪيو هو. 1940ع ۾ مابرسڪا (Mabraska) جي سينيٽر ڪينٿ ويري (Kenth Wherry) اسان جي تهذيبي حاڪميت کان متاثر ٿي چيو: ”الله تعاليٰ جي مدد ذريعي اسان شنگهائي کي ايتري ترقي ڏينداسين جو اهو ڪسناس سٽي برابر اچي وڃي.“
    ٻي مهاڀاري لڙائي کان پوءِ آمريڪين عالمگيريت جو نظريو وڌ کان وڌ اختيار ڪيو. پر عالمگيريت تي مبني آمريڪي نظريو صرف ۽ صرف علائقائي عالمگيريت يعني اوڀر-اولهه مقابلي تي مشتمل هو. ميخائيل ايليٽ (Michail Elliot) نيوز ويڪ جي جنوري 1995ع جي شماري ۾ لکيو آهي:
    ”ٿڌي ويڙهه (Cold War) اسان لاءِ ان لحاظ کان اطمينان جوڳي هئي جو دنيا ۾ اسان کي پنهنجي قدر ۽ قيمت جو احساس ٿي ويو، اسان کي معلوم ٿي ويو ته اسان جا دوست ڪهڙا آهن ۽ دشمن ڪهڙا آهن. عالمگيريت جي ڪري ظاهر ٿيندڙ معاشي ترقي پهرين مهاڀاري لڙائي جي ان زماني وانگر پريشان ڪندڙ هئي، جڏهن فني مهارت ۽ تجارت عالمي معيشيت کي پهريان کان وڌيڪ هڪ ڪري ڇڏيو ۽ پوءِ يورپ عالمگيريت جي تصور جي ضرورت کي محسوس ڪيو ۽ يورپ جا دڪان سستين آمريڪي شين سان ٽمٽار هئا. آمريڪا ۾ هاڻي ڪيترائي فرد ”عالمگيريت“ کي هڪ خطرو سمجهندا آهن. ڀارت هڪ اهڙو ملڪ سمجهيو ويندو آهي جتي لکين فرد ڏڪار جو شڪار ٿي ويندا آهن. هاڻي ڀارت هڪ اهڙو ملڪ آهي جتي هڪ ڏهاڪي دوران ڪپڙو تيار ڪرڻ ۽ ڪمپيوتر سافٽ ويئر جون صنعتون پنهنجون گهٽ لاڳت جون شيون آمريڪا کي وڪرو ڪري رهيون آهن.“
    رچرڊ برنٽ (Richard Barnet) ۽ جان ڪيمناف (John Comnagh) تازو لکيو آهي:
    ”مکيه صنعتي قومون جن سوويت يونين خلاف هڪ عالمگير اتحاد قائم ڪيو، پنهنجي پراڻي رويي تي واپس اچي ويون آهن.“
    ان جو سبب اهو آهي ته آمريڪي هاڻي پهريان کان وڌيڪ تهذيبي الميي ۽ تنزلي جو شڪار آهن. دنيا ۾ موجود ڪروڙين فرد گهٽ ۾ گهٽ ڪنهن نه ڪنهن قسم جي انگريزي ٻولي ڳالهائي وٺندا آهن. پر هن زمين تي موجود 4000 کان وٺي 5000 تائين ڳالهايون ويندڙ ٻولين مان آمريڪي رڳو هڪ ٻولي ڳالهائي سگهن ٿا. فيڊرل ايڪسپريس ٽيليويزن تي 1994ع ۾ پيش ڪيل هڪ اشتهار ڪيترو غير حقيقي محسوس ٿيندو آهي جنهن ۾ هڪ جاپاني کي هڪ بي صبرو آمريڪي فون تي مسخري انداز ۾ مخاطب ٿيندي ڏيکاريو ويو آهي، ڇاڪاڻ ته ڪيترائي جاپاني آفيسر پنهنجي ٻولي ۾ “هيلو” کي به صحيح طور ادا نه ٿا ڪري سگهن. هن وقت رڳو 71000 آمريڪي پرڏيهي ملڪن ۾ تعليم حاصل ڪري رهيا آهن ۽ انهن مان 70 سيڪڙو يورپ ۾ آهن. ان جي ابتڙ آمريڪا ۾ تعليم حاصل ڪندڙ 439000 پرڏيهي شاگردن ۾ ايشيائي شهرين جو تعداد 59 سيڪڙو آهي.

    فڪر جي آفاقي انداز جي پنهنجائپ:
    آزاد تجارت جا علمبردار مثلاً نافٽا (Nafta)، يورپين يونين (Europion Union) ۽ گيٽ (GATT) به پنهنجين جاگرافيائي حدن کي نه مٽايو نه وري انهن پوري دنيا جي نظامن کي هڪ واحد معاشي نظام ۾ تبديل ڪيو. گيٽ ورلڊ ٽريڊ آرگنائيزيشن (World Trade Organization) ان ڪري وجود ۾ آئي ته جئين هر ملڪ کي آزاد تجارت جو حق ملي وڃي، پر ان اداري کي شروع ۾ ئي ان وقت بحراني حالتن سان منهن ڏيڻو پيو جڏهن ان اداري جي اعليٰ سربراهه جي طاقتور عهدي لاءِ آمريڪي، يورپي ۽ ايشيائي اميدوارن وچ ۾ ڊوڙ شروع ٿي وئي.
    يورپي قومون سرمائيداراڻي نظام تي مبني آزاد تجارت جي تصور جون حامي آهن، جنهن ذريعي عوام جي سماجي فلاح ۽ بهبود جو ڪم ورتو ويندو آهي. ايشيائي قومون هڪ عجيب قسم جي حڪومتي سرمائيداراڻي نظام تي ٻڌل هڪ لچڪدار حڪمت عملي اختيار ڪنديون آهن، جنهن هيٺ ڪاروباري ۽ صنعتي ادارن ۾ نهايت بي ڍنگي طريقي سان وٺ سٺ ڪئي ويندي آهي. اهي سڀ نظام هڪ وقت ڪم ته ڪري سگهن ٿا، پر انهن جي واحد نظام ۾ جڙڻ جي اميد نه آهي. وڌيڪ اهو ته آمريڪين وٽ ٿڌي ويڙهه کٽڻ لاءِ واحد معاشي نظام جو تصور ڪيترو به خوش ڪندڙ ۽ دل کي لڀائيندڙ ڇو نه هجي، پر پوءِ به اهڙي قسم جو تصور نا ممڪن آهي. ممڪن آهي ته يورپي قومون انهن مان ڪجهه نظامن تي ڪنهن حد تائين پابندي لڳائي ڇڏين پر اها اميد نه ٿي ڪري سگهجي ته پنهنجن سماجي رٿائن، بهتر معاوضن، ڊگهي بيروزگاري جي فائدن کان سواءِ افرادي سگهه ۽ ماحول متعلق سخت قانونن جي نفاذ کان منهن موڙي ڇڏينديون. اولهه يورپ جي عوامي فلاح ۽ بهبود تي ٻڌل نظام، ان کي آمريڪي سرمائيداراڻي نظام کان پري ڪري ڇڏيندو ۽ آمريڪا جا روشن خيال ۽ انفراديت رکندڙ فرد يقيني طور تي حڪومتي امداد ۽ سهڪار تي مبني ايشيائي طرز جي معيشيت جي نظام کي بلڪل قبول نه ڪندا. اها انتهائي قسم جي سادگي هوندي ته جيڪڏهن اهو چيو وڃي ته جاپان ۽ اوڀر ايشيا جا باقي ملڪ حڪومتي سرمائيداري ۽ صنعتن (حڪومتي سهڪار خاص ڪري اولهه جي سرمائيداري نظام ۾ نئين ترتيب آڻڻ) لاءِ تي مبني نظام کي تبديل ڪري ڇڏيندا. ممڪن آهي ته ايشيائي ملڪ خاص طور تي ايشيائي علائقن ۾ ڪجهه پوئتي هٽي وڃن. نه، بلڪه اهي ٽئي معاشي نظام مستقبل ۾ به اتم درجي تائين موجود رهندا.
    گيٽ ۽ ان قسم جي ٻين معاهدن ۾ شريڪ ملڪ گڏيل تجارت جي سلسلي ۾ ٽئڪس ۽ محصولات وغيرهه ۾ ته گهٽتائي ڪندا آهن، پر اهي پنهنجين تهذيبي پابندين ۽ معمولات ۾ نرمي جو تصور به نه ٿا ڪري سگهن. جڏهن پيڪٽوز (Pactos) سان تعلق رکندڙ قومون خاص نظريا رکندڙ قومن سان ملي وينديون آهن، هڪ ٻئي سان اتحاد ڪنديون آهن ۽ پوءِ گيٽ جهڙي معاهدي تي صحيحون ڪنديون آهن ته پوءِ به مقامي حقيقتون تبديل نه ٿينديون آهن ۽ پنهنجي مستقل حيثيت برقرار رکنديون آهن. جڏهن برازيل مرڪوسر (Mercosur) (برازيل، ارجنٽائن، يوراگوئي ۽ پارا ڪوري وچ ۾ آزاد تجارت جو معاهدو ۽ گيٽ) جو رڪن بڻجي ٿو ته ان جو اهو مطلب نه هوندو آهي ته پرڏيهين کي اهو معلوم نه ٿي سگهيو ته واپار ۾ ڪاميابي حاصل ڪرڻ لاءِ برازيلي ڪهڙي طرح ڪاروباري سرگرمين ۾ ملوث هوندا آهن ۽ انهن جو رويو ڪهڙو هوندو آهي.
    جڏهن مختلف ملڪن وچ ۾ مقابلي جو عمل شديد ٿي ويندو آهي ته حقيقت ۾ هڪ وقت رڳو انهن ملڪن جي غير معاشي شعبن ۾ گهرو تعلق پيدا ٿي ويندو آهي. انهن مان سڀ کان اهم دنيا جي دولتمند ترين ۽ غريب ترين ملڪن وچ ۾ پيدا ٿيندڙ وڇوٽي آهي، پر ٻين ملڪن وچ ۾ وڇوٽي ظاهر ٿيندي آهي. اها فني مهارت جي وجود ۽ عدم وجود، ڪثرت ۽ اڻاٺ، وسيلن ۽ ذريعن ۽ اولهه جي سرمايي تائين پهچ ۽ اڻ پهچ باعث پيدا ٿيندي آهي. ان سلسلي ۾ دنيا جي جاگرافيائي بيهڪ مددگار ۽ سهڪاري ثابت نه ٿيندي آهي. اڄ جي ان جديد عهد ۾ 95 سيڪڙو آبادي ۾ اضافو ٿيو آهي ۽ 2025ع ۾ اسرندر ملڪن، يعني دنيا جي غريب ترين ملڪن جي آبادي ۾ اضافو ٿيندو.
    مختلف ملڪ هڪ ٻئي سان ڪيئن رابطو قائم ڪندا آهن ؟ ان متعلق اسان کي دقيانوسي رويي جي اظهار کان لازمي طور پرهيز ڪرڻ گهرجي. هر قوم کي اهو اعتراف ڪرڻ گهرجي ته مختلف فرد ۽ ملڪ هڪ ٻئي سان ناتا قائم ڪري سگهن ٿا، پر گڏوگڏ انهن ناتن باوجود اهي پنهنجي سياسي ۽ تهذيبي آزادي کي به قائم رکن ٿا. دنيا جو اهو تناظر ۽ پيش منظر ان مڃيل حقيقت کي روشن ڏينهن جيان واضح ڪري ڇڏي ٿو ته، هاڻي آمريڪا دنيا جي ٻين ملڪن تي تهذيبي يا معاشي غلبو برقرار نه رکي سگهندو.
    اسان هڪ وڌيڪ فڪر جو آفاقي انداز ڪيئن اختيار ڪري سگهون ٿا؟ ان سلسلي ۾ هڪ طريقو: ” دوربين جي چوڌاري چڪر لڳائڻ“ آهي. اسان پنهنجين عقلي ۽ دوربين نگاهن ذريعي تفصيلي جائزو وٺڻ لاءِ ٻين ملڪن، ٻين ماڻهن ۽ ڪاروبار لاءِ موقعن جو مشاهدو ڪرڻ جا عادي ٿي چڪا آهيون. ان عمل ذريعي اسان وڻن کي ڏسڻ لاءِ جهنگل جي مشاهدي ۽ نظاري کان محروم ٿي سگهون ٿا. پر جيڪڏهن هن دوربين جي ٻئي طرف کان ڏسڻ جي ڪوشش ڪئي وڃي ته هڪ ڏاڍي مختلف دنيا نظر اچي ٿي. ان دنيا کي جمهوري ۽ مطلق العنان حڪومتون، اسريل ۽ اسرندڙ ملڪن، عالمگير، اتر ۽ ڏکڻ علائقن ۾ ورهائي ڏسڻ بدران هڪ شخص مڪمل عالمگير دنيا جو تصور ڏسي ٿو. هن وقت ضرورت ان ڳالهه جي آهي ته مقامي کان عالمگير حقيقت؛ مثلاً ڪيوبا ۾ موقعن جي ڳولا، پر ان سان گڏ ان امر جو به ادراڪ ته ڪيئن ڪيوبا اولهه هند جي علائقن، لاطيني آمريڪا، اولهه هيمسفيئر (Hemisphare) بلڪه سڄي دنيا جي منظر نامي مطابق پنهنجو پاڻ کي تبديل ڪري ٿو، ڏانهن لاڙو رکيو وڃي.

    پنهنجي عالمگير رابطن جو قائم ٿيڻ:
    بين الاقوامي ۽ عالمگير طور تي قائم ادارن کي پرڏيهي ملڪن ۾ رابطن، ناتن ۽ هڪٻئي سان گڏجي ڪم ڪرڻ جي سگهه ۽ طاقت بابت ڄاڻ ملي رهي آهي. اڳڪٿي جي ماهر ايلون ٽوفلر (Alvin Tuffler) جو چوڻ آهي: گذريل دورن ۾ ادارا اڪثر حصيداري ۽ شراڪت جي تصور کي اختيار ڪرڻ جي هڪ جزوي ڪوشش ڪندا هئا. پر اڄ اهو ئي ادارو حصيداري ۽ شراڪت جي ان تصور جي حاصلات لاءِ سخت ڪوشش ڪري رهيو آهي. مثال طور اولويٽي (O Liveti) جي معاشي تحقيقي شعبي جي سربراهه برونو ليمورتعمي جو چوڻ آهي ته سندس اداري مختلف اتحادن، شراڪتي معاهدن، تحقيقي ۽ فني مهارت تي مبني سهڪار تي مشتمل 50 رابطا قائم ڪيا. هو وڌيڪ چئي ٿو ته هڪ ادارو مقابلي جي صلاحيت جي بنياد تي هاڻي وڌيڪ دير تائين ”اندروني وسيلن ۽ ذريعن“ تي قائم نه رهندو، بلڪه اداري جي مقابلي جي صلاحيت جو دارومدار ٻين تجارتي ۽ واپاري ادارن سان ناتن تي مبني رابطن تي هوندو.
    هڪ عالمگير ۽ بين الاقوامي پيشيور فرد جي حيثيت سان اوهان کي ذاتي طور پاڻ پنهنجي طور تي پرڏيهي تجارتي ۽ واپاري ادارن ۽ فردن سان تعلق وارا رابطا قائم ڪرڻا پوندا. آمريڪا جي نسبت پرڏيهي ملڪن ۾ ذاتي حوالن جي ڪجهه وڌيڪ اهميت هوندي آهي. هانگ ڪانگ انويسٽمينٽ بئنڪ (Hong Kong Investment Bank) جي چيئرمين وڪٽرفنگ (Wictor Fung) جو چوڻ آهي:”گهڻا پرڏيهي ادارا ان ڪلب جي رڪنيت فوراً حاصل ڪرڻ گهرن ٿا جيڪو صدين کان بند پيو هجي.“
    دنيا جي واپاري ۽ تجارتي رابطن جو دارومدار ڪٽنب، نسلي گروهه يا گڏيل مفادن تي ٿي سگهي ٿو. ايستائين جو پنهنجي وقت جي بدنام سرخ محافظن (Red Guards)، جن عظيم پرولتاري ثقافتي انقلاب دوران سرمائيداري جي پوئلڳن کي گهٽين ۽ رستن تي گهليو ويو، هاڻي چين ۾ هڪ مضبوط واپاري ناتن تي مشتمل رابطا قائم ڪري ورتا آهن.
    پرڏيهي ملڪن ۾ تجارتي ۽ واپاري ناتا اعتماد، گڏيل مفاد، شراڪت، وفاداري ۽ خالص مفاد پرستي بدران باهمي عزت ۽ احترام جي بنياد تي قائم ٿيندا آهن. اهو مسئلو انهن اولهه جي تجارتي ادارن لاءِ اڃا وڌيڪ ڳنڀير ۽ پيچيده ٿي ويندو آهي، جيڪي واپار ۾ نوان نوان داخل ٿيندا آهن ۽ اهي اڪثر سرعام واپار جي مقامي معمولات ۽ طريقن تي تنقيد ڪندا آهن ۽ انهن پابندين مان نقص ڪڍندا آهن، جيڪي فيصلو ڪرڻ جي نهايت سست مرحلن يا قديم ۽ دقيانوسي وڪري جي نظام وانگر غير مؤثر، غير مستند ۽ غير منطقي ڏسڻ ۾ اچن ٿيون. آمريڪي واپاري مقامي معمولات ۽ تهذيب متعلق غير حساسيت جو مظاهرو ڪندا آهن. واپاري مقامي فردن سان تعلقاتي رابطا قائم نه ڪندا آهن.
    آمريڪا ۾ رڳو واپاري ناتن ۽ رابطن تي گهڻو ڀاڙيو نه ٿو وڃي، ڇاڪاڻ ته اسان کي ان جي ضرورت محسوس نه ٿيندي آهي. اسان جي نظام جو بنياد مختلف مرحلن تي آهي. ڪنهن به طريقي ڪار کي اختيار ڪرڻ لاءِ قاعدا ۽ ضابطا مقرر آهن. جڏهن انهن قاعدن ۽ ضابطن مطابق عمل ڪيو ويندو ته گهٽ يا وڌ ڪاميابي ضرور ٿيندي. ممڪن آهي ته ٻين واپاري معمولات ۾ اهو طريقي ڪار موجود نه هجي، جنهن جي ذريعي ڪنهن به معاملي متعلق اڳ ۾ اندازو لڳائي سگهجي يا ان طريقي ڪار کي ڪنهن به معاملي جي سلسلي ۾ ذميوار قرار ڏئي سگهجي. اسان کي لازمي طور گهرجي ته اسان ان کان به وڌيڪ قاعدن ۽ ضابطن ذريعي رابطا قائم ڪريون.
    مثال طور، تازو آمريڪا جي هڪ تمام وڏي تجارتي اداري جاپان ۾ قائم پنهنجي ماتحت اداري کي جاپان ۾ پنهنجيون شيون وڪرو ڪرڻ تي مبني هڪ حڪمت عملي ۽ طريقي ڪار جوڙڻ جي هدايت ڪئي. آمريڪا ۾ واقع مرڪزي دفتر کي اها اميد هئي ته جاپان کان وصول ٿيڻ واري رپورٽ ۾ شيون وڪرو ڪرڻ جي سلسلي ۾ مرحليوار قدمن جو ذڪرهوندو. پر جڏهن مرڪزي دفتر ۾ اها رپورٽ وصول ٿي ته ان جي شڪل بلڪل مختلف هئي. اها رپورٽ هڪ صفحي تي بڻيل هڪ گوشواري تي ٻڌل هئي، جنهن جي ذريعي ٻڌايو ويو هو ته جيڪڏهن اهو ماتحت ادارو جاپان ۾ قائم ٻن وڏن ادارن سان تعلقات ۽ رابطا قائم ڪري وٺي ته انهن بيشمار ننڍن ننڍن ادارن کي شيون وڪرو ڪري سگهجن ٿيون، جيڪي انهن ٻن ادارن جي اثر هيٺ آهن. اها حڪمت عملي ان فڪر جي بنياد تي قائم ڪئي وئي هئي ته جيڪڏهن اهو ماتحت ادارو وڏن وڏن ادارن سان ڪاروباري تعلقات ۽ رابطا قائم ڪري وٺي ٿو ته ننڍا ننڍا ادارا پنهنجو پاڻ انهن جي حڪمن جي پيروي لاءِ تيار ٿي ويندا.
    ان سلسلي ۾ ميڪسيڪو ۽ فلپائن جي واپاري ادارن جي ٺاهيل“شيون وڪرو ڪرڻ لاءِ حڪمت عملي” جو مثال ڏئي سگهجي ٿو. انهن ملڪن ۾ وڏا وڏا واپاري ۽ تجارتي ڪٽنب حڪومتي کاتن ۽ سرڪاري آفيسرن سان تعلقات ۽ رابطا قائم ڪن. جيڪي انهن وڏن واپاري ڪٽنبن جون شيون خريد ڪري وٺندا آهن. يا وري انڊونيشيا جو مثال وٺو جتي وڏا وڏا تجارتي ۽ واپاري ادارا سربراهن جي اثر هيٺ هوندا آهن. جيڪو نقطو هتي غور هيٺ آهي، اهو ئي آهي ته دنيا جي اڪثر ملڪن ۾ واپاري يا تجارتي سرگرميون قبيلن، برادرين يا مخصوص فردن ذريعي سرانجام ڏنيون وينديون آهن ۽ ان سلسلي ۾ تعلقات ۽ رابطا بنيادي حيثيت رکن ٿا. پر اولهه جا ڪاروباري ۽ تجارتي طبقا فڪر جي ان انداز کي سمجهڻ کان قاصر آهن.

    پنهنجي پيشي جي سلسلي ۾ فڪر جو عالمگير انداز ۽ بصيرت جي پنهنجائپ:
    ماهراڻي صلاحيت کان محروم ۽ فني مهارتن کان اڻ ڄاڻ آمريڪين کي پهريان معلوم هو ته فني مهارت جي عالمگير طور ايڪتا جي ڪري گڏيل فائدا حاصل نه ٿا ڪري سگهجن. ممڪن آهي ته ان جي ذريعي منيلا (Manila) فون ڪرڻ تي گهٽ خرچ اچي، پر ان ذريعي دهلي ۾ موجود ماڻهن طرفان انهن جي ملازمتن لاءِ خطرو پيدا ٿي ويندو آهي. هڪ عالمگير معاشي نظام ۾ ڪنهن به قسم جي ملازمت (ماهر، مزدور يا اعليٰ آفيسر) کي تحفظ فراهم نه ٿو ڪري سگهجي. عالمگيريت جي تصور هيٺ 1970ع ۽ 1980ع جي ڏهاڪن ۾ مهارت جي صلاحيت کان محروم آمريڪي افرادي سگهه کي ان وقت پهريون جهٽڪو ۽ صدمو برداشت ڪرڻو پيو، جڏهن انهن جي معاوضن ۾ انتهائي گهٽتائي ٿي وئي. وڌيڪ اهو ته آمريڪا ۾ انتهائي ماهر ۽ تربيت ورتل ڪمپيوٽر سافٽ ويئر تيار ڪندڙ فردن کان سواءِ دفترن ۾ ڪم ڪندڙ ملازمن کي ٽين دنيا سان تعلق رکندڙ ان افرادي سگهه طرفان شديد مقابلو سامهون آهي، جيڪي نهايت محنت ۽ مشقت سان پنهنجا فرض سرانجام ڏيندا آهن.
    چاهي اوهان مالي رٿابندي جا ماهرهجو. تعميرات ۾ ماهر هجو يا وري فوٽو گرافر آهيو، عالمگيريت جي نظريي هيٺ بهتر کان بهتر ملازمت حاصل ڪرڻ جي سلسلي ۾ سڀ کان پهريان اوهان کي ذهني طور پنهنجي ملڪ کان ٻاهر ڪم ڪرڻ لاءِ تيار رهڻو پوندو. اوهان جي پيشي کان هٽي ڪري، ممڪن آهي ته دنيا ۾ ڪٿي به اوهان لاءِ ملازمت جا موقعا موجود هجن. پرڏيهي ملڪن ۾ اڪائونٽنگ، فني ۽ قانوني مشاورت تي مبني خدمتن جي گهرج ۾ بيحد اضافو ٿي چڪو آهي.
    اها هڪ اهڙي غير اهم صورتحال آهي، جنهن تي غور ڪرڻ ۾ اوهان کي پنهنجيون ذهني صلاحيتيون ضايع نه ڪرڻ کپن. ان صورتحال هيٺ هڪ شخص بين الاقوامي طور تي بين الاقوامي فردن کي پنهنجيون شيون ۽ خدمتون مناسب قيمتن جي بدلي فراهم ڪندو آهي. مائيڪل گائلز (Michle Giles) جي معاملي تي غور ڪريو. هن جي عمر 34 سال آهي ۽ سندس تعلق ڪولمبيا سان آهي، جتي هن قانون جي ڊگري حاصل ڪئي آهي. تازو هو ”آءِ بي ايم“ جي وڪري شعبي جي ملازمت 160،000 ڊالر سالياني پگهار) ڇڏي سوويٽو (Soveto) هليو ويو، جتي هن کي معلوم ٿيو ته 4.5 ملين ڪاري کل آبادي جي ان ايراضي ۾ رڳو چار دڪان ”ڪپڙن ڌوئڻ“ جا آهن. ان قرض فراهم ڪندڙ هڪ اداري کان 9.3 ملين ڊالرز جي رقم قرض طور حاصل ڪئي ۽ ”ڪپڙا ڌوئڻ“ لاءِ پنهنجو ادارو قائم ڪيو. ڏکڻ آفريڪا جي ڪاري کل آبادي جي علائقن ۾ هاڻي ان اداري جون 108 شاخون قائم ٿي چڪيون آهن.
    پنهنجي تعليمي مقصدن ۽ هدفن تي نظر وجهو. عالمگيريت جي دور ۾ نوان منتظمين ڪهڙا هوندا؟ انهن منتظمين ۾ افسر شاهي مزاج گهٽ ۾ گهٽ هئڻ گهرجي ۽ انهن کي وڌ ۾ وڌ آزاد ۽ خودمختيار هئڻ گهرجي. انهن کي ٻين ملڪن ۽ عوام جي تهذيب جي ترجيحن کان واقف هئڻ گهرجن. انهن جي معاشي ۽ سياسي نظامن وچ ۾ فرق کي به سامهون رکڻ گهرجي ۽ پنهنجي مزاج کان مختلف انهن ماڻهن جي احساسن ۽ خيالن کي به سمجهڻ ۽ ان ۾ شريڪ ٿيڻ گهرجي. عالمگيريت هيٺ وجود ۾ ايندڙ منتظمين ۾ پاڻ کان گهٽ فردن جي ڳالهه ٻڌڻ جي صلاحيت هئڻ گهرجي ۽ انهن کي اهو به معلوم هئڻ گهرجي ته ڪهڙي طرح اختيار ۽ طاقت حاصل ڪري سگهجي ٿي. اهي منتظمين اهڙا هئڻ گهرجن جو اهي پنهنجن ماتحتن ۾ وفاداري جو جوش ۽ جذبو پيدا ڪن. گڏجي ڪم ڪرڻ جي همٿ افزائي ڪرڻ گهرجي، بهتر ڪم ڪندڙن کي انعام ڏنا وڃن. باهمي طور تي بهترين ناتا ۽ رابطا قائم ڪن. ماتحتن ۽ ملازمن جي ضرورتن ۽ خواهشن کان واقف هجن ۽ پاڻ مشينن تي پنهنجن هٿن سان ڪم ڪرڻ کان نه ڊڄن. ايلون ٽوئلر (Alvin Tooler) جو چوڻ آهي ته تجارتي ۽ صنعتي ادارن ۾ نئين تعمير جو ڪم ڪرڻ لاءِ نازڪ آفيسرن جي ضرورت نه آهي، بلڪه محنت ۽ مشقت ڪندڙ انهن فردن جي ضرورت آهي جيڪي انقلابي، جنگجو ۽ ڪمانڊو هجن ۽ اختيار حاصل ڪرڻ لاءِ ڪنهن به طوفان جو مقابلو ڪرڻ لاءِ تيار هجن.
    تعليمي لحاظ کان هاڻي پاڻ تي غور ڪري سگهو ٿا ته گهٽ ۾ گهٽ محفوظ تعليم سان پاڻ کي سنوارڻ لاءِ اوهان کي پنهنجي تعليم ۾ وڌيڪ سڌارن جي ضرورت آهي. مثال طور سٽي بئنڪ (ايشيائي شاخ) جو سربراهه چئي ٿو ته هاڻي بئنڪاري صنعت ۾ ”فني مهارت واري بئنڪار“ جو تصور بلڪل ختم ٿي وڃي ٿو. هاڻي ته ان صنعت ۾ رڳو هڪ خالص واپاري آفيسر گهربل آهي.
    بين الاقوامي طور تي ڪا به ملازمت حاصل ڪرڻ لاءِ پنهنجي شخصيت ۽ تعليم کي وڌيڪ پرڪشش ۽ فعال بڻايو ۽ پوءِ ملازمت جي ڳولا شروع ڪيو. ان عمل جي شروعات ان اداري جي ڳولا سان ڪريو جنهن سان گڏ اوهان ڪم ڪرڻ جا خواهشمند هجو. ان اداري جا جن ملڪن سان واپاري ۽ تجارتي تعلقات قائم آهن، انهن ملڪن بابت معلومات حاصل ڪريو ۽ جيڪڏهن ضروري هجي ته مختلف قسمن جون مهارتون حاصل ڪيو. سڀ کان پهريان ننڍن ادارن سان رابطو ڪريو. انهن ۾ ملازمت ڪريو ته جيئن اوهان کي بين الاقوامي اداري ۾ ڪم ڪرڻ جو تجربو حاصل ٿي سگهي. پيرس ۾ امسٽ ينگ ايسوسئيشن (Emist Yong Association) نالي تنظيم جي سربراهه جيڪ اينڊرسن جو چوڻ آهي ته پرڏيهي ماهر روايتي فارچون 500 قسم جي ادارن ۾ ڪم ڪرڻ بدران هاڻي ننڍن ننڍن پر اسرندڙ ادارن ۾ ڪم ڪرڻ کي ترجيح ڏين ٿا. حقيقت ۾ اهي آمريڪي ادارا، جن ۾ 500 کان وڌيڪ ملازم آهن، صرف 7 سيڪڙو شيون ٻاهران گهرائن ٿا. ان جي ابتڙ اهي ادارا جن ۾ وڌ کان وڌ 19 ملازم آهن، آمريڪي برآمدات جو اڌ حصو وڪرو ڪندا آهن.

    بين الاقوامي حالتن متعلق پنهنجي معلومات ۽ علم ۾ اضافو ڪريو:
    پنهنجي شخصيت کي عالمگير تناظر ۽ پس منظر سان وڌ ۾ وڌ ٺهڪائڻ لاءِ بين الاقوامي حالتن متعلق ڄاڻ حاصل ڪرڻ گهرو ٿا ته آمريڪا متعلق هڪ اهڙي ڪتاب جو اڀياس ڪريو جيڪو ڪنهن آمريڪي ليکڪ جو لکيل نه هجي. پنهنجي پسندديده پرڏيهي ناولن ۽ افسانن جو اڀياس ڪريو. آمريڪا متعلق انهن مضمونن ۽ ڪتابن جو اڀياس ڪريو جيڪي غير آمريڪي ليکڪن جا لکيل هجن.
    پرڏيهه جي هڪ اهڙي رسالي جا مستقل خريدار بڻجو، جيڪو خاص طور دنيا ۾ ٿيندڙ واقعن کي پنهنجو حصو بڻائي. ڪنهن پرڏيهي شاگرد کي پنهنجي ڪٽنب سان رهڻ جو موقعو ڏيو يا پنهنجي ڪنهن ٻار کي پرڏيهه تعليم حاصل ڪرڻ لاءِ موڪلي ڇڏيو. ريڊيو ۽ ٽي وي تي بي بي سي ٻڌو ۽ ڏسو. غير روايتي جڳهن جو سفر ڪريو. ڪا به پرڏيهي ٻولي پڙهڻ سکو ۽ ان جو اڀياس ڪرڻ لاءِ ڪنهن اداري ۾ داخلا وٺو. سي اين اين ڏسو. مقامي طور شايع ٿيندڙ هڪ اخبار جا مستقل خريدار بڻجو يا وري اهڙي رسالي جو مستقل اڀياس ڪريو جنهن ۾ سماجي موضوعن تي لکڻيون موجود هجن.
    ڪنهن پرڏيهي ملڪ ۾ تعليم يا ڪاروبار جي مقصدن سان وڃڻ ۽ رڳو تعليمي يا واپاري رسالن مئگزين جو اڀياس معلومات ۽ علم ۾ گهٽتائي ۽ فقدان جو سبب بڻجي سگهي ٿو. انگن اکرن جي اڀياس ذريعي اوهان ان مخصوص ملڪ ۽ عوام متعلق درست صورتحال کان واقف نه ٿا ٿي سگهو. هن ملڪ ۾ موجود فني مهارتن، ان ملڪ جي عوام جي پسنديده عادتن، ان ملڪ جي عوام جي ضرورتن، خواهشن ۽ شراڪتي صلاحيتن متعلق ڄاڻ حاصل ڪريو. ڪجهه معاشي ماهرن مطابق اوڀر ايشيا ۾ معاشي ترقي، اهو هڪ اهڙو تهذيبي تجزيو هو، جيڪو علائقي جي ترقي کي منظر عام تي آڻڻ لاءِ طريقي جو پهريون عمل ثابت ٿيو. جيڪو منطقي طور تي چونڊيل معاشي نظريي جي اسڪولن ۾ بين الاقوامي ترقي جي پيش گوئي ڪرڻ لاءِ استعمال ڪيو وڃي ٿو. ان ذريعي مخصوص ملڪ جي تهذيب، ماڻهن جو عادتون ۽ عوام جي تاريخي پس منظر متعلق معلومات حاصل نه ٿيندي آهي، پر ان کي معاشي معلومات جي سلسلي ۾ غلط معلومات لاءِ استعمال ڪيو ويندو آهي. ايستائين جو ملڪن جي مقابلي جي صلاحيت جي موضوع تي لکيل پهرين شاهڪار ڪتاب“ دي رائز اينڊ فال آف دي گريٽ پاورز ”۾ پال ڪئنيڊي نظريي، مذهب ۽ تهذيب جي ڪردار کي گهٽ حيثيت ڏني آهي.
    ”غير منطقي خواهشن“ ذريعي دلچسپي جا نوان ميدان سامهون آيا آهن. ڪهڙو سبب آهي جو چين جا وڏا وڏا ڪاروباري فرد، سياسي نقصان پهچڻ جي خدشن جي پيش نظرخطرو نه ٿا کڻن پر اهي فوري طور رشوت قبول ڪري وٺندا آهن ۽ ڪهڙو سبب آهي جو جاپان ۾ ذهين ترين فرد حڪومت جو انتظام سنڀالي وٺن ٿا جڏهن ته آمريڪا ۾ ان قسم جا فرد نجي شعبن ۾ ڪم ڪندا آهن ۽ ڇو چيو ويندو آهي ته هر سال ميڪسيڪو ۾ انسٽي ٽيوشنل رووليوشنري پارٽي جو اميدوار هر ڇهن سالن کان پوءِ صدر چونڊ جي ويندو آهي؟ تائيوان ۾ ايتري وڌيڪ برائي ۽ افراتفري ڇو آهي ۽ سينگاپور ان سلسلي ۾ براين ۽ افراتفري کان محفوظ ڇو آهي؟ ۽ پوءِ ڪهڙو سبب آهي جو چيني نسل جي فردن جي انڊونيشيا ۽ ٿائلينڊ جي واپارين ۽ تجارتي ڪٽنبن ۾ اڪثريت آهي؟
    ”آفريڪن بيورو آف ايجنسي فار انٽرنيشنل ڊيولپمينٽ“ آڏو تقرير ڪندي رابرٽ شوميڪر چيو: ”ڪابه قوم رڳو پنهنجي معاشي، سياسي قانونن ۽ ادارن کي تبديل ڪري اسان جهڙي اسريل قوم بڻجي سگهي ٿي.“ ان شخص غريب قومن کي ترقي جي دڳ لائڻ لاءِ وڌ کان وڌ فڪر جو غير منطقي انداز اختيار ڪيو. مثال طور ڪيمرون جي معاشي ترقي حاصل ڪرڻ جي سلسلي ۾ مدد ڪرڻ لاءِ هڪ نئين نظام کي مسلط ڪرڻ جي ڪوشش ڪرڻ بدران، هن حڪومتي اثر هيٺ موجوده غير موثر مقامي معاشي نظام کي درست ڪرڻ جي ڪوشش ڪئي.
    ميزبان ملڪن جي صلاحيتن جو اندازو ۽ تجزيو ڪرڻ لاءِ مقامي تهذيب ۽ ثقافت، شروعاتي واپاري ذهنيت، ڪمپيوٽر جي ورهاست، دستياب معلوماتي مواد، اخبارن جي شايع ٿيڻ جو تعداد، فني مهارت جي موضوع تي شايع ٿيندر ڪتاب، تحقيقي ماهرن کان سواءِ معيشيت متعلق حقيقتن ۽ انگ اکرن، جي اين پي ، ۽ تجارت متعلق به معلومات ۽ علم حاصل ڪريو. انگن اکرن تي تمام گهڻو انحصار نه ڪريو. ان ملڪ ۾ گهمو ڦرو ۽ مختلف واقعن جو مشاهدو ڪريو. اسان اهو به چئي سگهون ٿا ته اهڙو ملڪ جنهن ۾ ترقي نه ٿي ٿئي. انگن اکرن جي لحاظ کان هڪ بنجرزمين وانگر آهي، پر هڪ اهو جنهن ۾ ترقي ڪرڻ جي صلاحيت موجود آهي پر ترقي نه ٿي رهي آهي، اتي ترقي لاءِ حقيقي موقعا دستياب ٿيڻ جي ڪيتري اميد آهي. مثال طور سوويت يونين ۾ پولينڊ جي شين جو وڪرو بند ٿيڻ سبب ان جي ترقي جو معيار ڪرڻ جي ڪري، وقتي طور تي منفي ترقي حاصل ڪرڻ باوجود ان کي تنقيد جو نشانو نه بڻايو ويو پر ان جي همٿ افزائي ڪئي وئي.
    اوهان پنهنجي ميزبان ملڪ جو مختلف رخن جي لحاظ کان جائزو وٺڻ ۽ ان ملڪن جي حالتن کي ٻين ملڪن ۽ پنهنجي ملڪ سان ڀيٽڻ کان پوءِ هاڻي ان ملڪ جي مجموعي صورتحال پنهنجي سامهون آڻيو ۽ ان جو تجزيو ڪريو. ان ملڪ جي سياسي، حڪومتي ۽ سماجي نظام جي اڀياس ۽ تجزيي ذريعي هڪ اهڙو معيار مقرر ۽ متعين ڪري سگهجي ٿو، جنهن جي ذريعي ان ملڪ جي موجوده حالت جو بهتر طور اندازو لڳائي سگهجي.

    پنهنجي خوبين کان آگاهي ۽ خامين ۾ گهٽتائي:
    هڪ عالمگير شخصيت اختيار ڪرڻ جو مطلب اهو نه آهي ته اوهان ميلڪم نوربر ۽ رچرڊ برينس وانگر چين جي هوائن ۾ ٿيندڙ ڦوڪڻن جي ڊوڙ ۾ حصو وٺو، پر شروعاتي طور تي هڪ عالمگير شخصيت بڻجڻ جي رستي ۾ رڪاوٽون به هوندون آهن، پر ان شخص کي اها خوش فهمي به هوندي آهي ته کيس ڪا به شيءِ ڊپ ۾ مبتلا نه ٿي ڪري سگهي. هڪ نئين عالمگير شخصيت ۾ جڙندڙ شخص هڪ مهم وانگر هوندو آهي. ان جو مطلب اهو نه آهي ته اوهان هڪ فضائي اداري جا مالڪ بڻجي وڃو، بلڪه ان جو مفهوم اهو آهي ته هر قسم جي تنقيد جي موجودگي ۾ اوهان مختلف قسم جون دريافتون ڪرڻ جي صلاحيت سان مالا مال هجو. اسان مان ڪجهه ماڻهو ٻين جي مقابلي ۾ بين الاقوامي حالتن جي سلسلي ۾ تجربا ڏاڍي آساني سان ڪري وٺندا آهن. ان حقيقت جي باوجود ته اسان مان ڪجهه ماڻهو نهايت سست اهن، ناڪامي جي ڊپ ۾ مبتلا آهن، ڪنهن نامعلوم خوف جو شڪار آهن يا وري موجوده حالتن تي آسرو ڪري ويٺا آهن. پوءِ به هڪ عالمگير شخصيت ۾ پوئجڻ لاءِ هڪ شخص لاءِ پرڏيهي ملڪن جي جڳهن ۽ ماڻهن، انهن جي عمرن، روين ۽ تعليمي قابليت جي ڄاڻ حاصل ڪرڻ ضروري آهي.
    جيڪي آمريڪي ادارا هن وقت پرڏيهي ملڪن ۾ ڪم ڪري رهيا آهن، حقيقت ۾ اهي به مختلف گروهن ۾ ورهائجي سگهجن ٿا. پنهنجي ذات ۾ خود اعتمادي ذريعي اوهان پيشگي ۽ متوقع مشڪلاتن کي منهن ڏئي سگهو ٿا ۽ پنهنجي شخصيت ۾ ڪيتريون خوبيون به پيدا ڪري سگهو ٿا. ان سلسلي ۾ اسان سڀني لاءِ شروعاتي قدم به اهو ٿي سگهي ٿو ته اسان پنهنجن خدا داد صلاحيتن، خوبين ۽ خامين جو ادراڪ ڪريون ۽ ٻين ماڻهن ۾ موجود وڌ کان وڌ خوبين، پنهنجي ذات ۽ شخصيت ۾ به داخل ڪريون.

    شروعاتي پيشوراڻو بين الاقوامي نسل:
    عالمگيريت جي زماني ۾ جنهن شروعاتي نسل آمريڪا جي صنعتي عروج جي دور ۾ ڪنهن هڪڙي بين الاقوامي اداري سان گڏ ڪم ڪيو هوندو، ممڪن آهي ته اهو نسل، واپاري قدرن جي لحاظ کان بردبار هجي ۽ اهو پرڏيهي ملڪن ۾ ڪم ڪرڻ جي سلسلي ۾ تجربي سان به مالا مال هجي. ممڪن آهي ته هو عمر جي لحاظ کان به وڏو هجي، تعلقات ۽ رابطا قائم ڪرڻ ۾ ماهر هجي، مخصوص رٿائن تي ڪم ڪرڻ جو سالن جو تجربو رکندڙ هجي، بهرحال ان قسم جي نسل جو شخص مخصوص قسم جي ڪم ۾ تجربيڪار ٿي سگهي ٿو ۽ ممڪن آهي ته هن پرڏيهي ملڪن ۾ فوجي تربيت به حاصل ڪئي هجي ۽ آمريڪا ۾ رائج جيڪو ڏاڍو سو گابو (ممڪن آهي هي اصول ڪنهن زماني ۾ غير استعمال ٿي وڃي) تي مبني روين متعلق به ان کي ڄاڻ هجي.

    واپاري انتظامي معاملا پڙهائيندڙ اسڪولن مان فارغ فرد:
    دنيا جي مخلتف ملڪن مان ايم بي اي (M B A) جي تعليم ورتل فرد 1980ع جي ڏهاڪي ۾ مختلف ملڪن ۾ ملازمت جي سلسلي ۾ ويا. انهن وٽ پرڏيهي ملڪن کي متاثر ڪرڻ لاءِ مناسب تعليم، تجربو، مهارت ۽ رابطا موجود هئا. انهن جو تعليمي پس منظر به اهڙو به جهڙو پرڏيهي ملڪن ۾ ”تعليم يافته انگريزي ٻولي ڳالهائيندڙ فردن“ جو ٿي سگهي ٿو. جيڪي ماڻهو موجوده زماني ۾ بهتر واپاري عهدن لاءِ پرڏيهي ملڪن جو رخ ڪري رهيا آهن، ظاهري ڏيک جي لحاط کان اهي مٿئين درجي جي فردن جي برابر ٿي سگهن ٿا. بهرحال جيڪڏهن اهي تمام گهڻي خود پرستي ۽ انا پرستي (18 سالن جي عمر ۾ ان جو رويو اهڙو ئي هو) ۾ مبتلا آهن ته پوءِ واقعي پرڏيهي تهذيب کي اختيار نه ٿا ڪري سگهن ۽ انهن جو اهو عمل تعلقات ۽ رابطن جي قائم ٿيڻ ۾ رڪاوٽ ثابت ٿي سگهي ٿو. پرڏيهي ملڪن متعلق انهن جي سوچ به دقيانوسي ٿي سگهي ٿي. ڪنهن گڏيل تهذيب ۾ داخل ٿيڻ لاءِ انهن جي انا پرستي ۽ خود پرستي (سڀ کان اعليٰ رهڻ جي خواهش) مشڪلاتن جو باعث بڻجي سگهي ٿي. وڌيڪ اهو ته 1980ع جي ڏهاڪي ۾ پڙهائي ويندڙ ايم بي اي (M B A) جي پروگرامن کي بين الاقوامي نقطئه نظر ۽ تناظر ۾ تيار نه ڪيو ويو هو. ان کان سواءِ، جيئن ته آمريڪي ادارن ۾ ترقي ماڻڻ لاءِ پرڏيهي ملڪن ۾ ملازمت يا عهدي جي حاصلات، حوصلو ٽٽڻ جو سبب بڻجي سگهي ٿي، ان لاءِ اهي ماڻهو ڪجهه تيز مزاج ۽ چرچڙا ٿي سگهن ٿا ۽ وري انهن جي مزاج ۾ تنگ نظري به پيدا ٿي سگهي ٿي. يعني اهي وقتي طور تي هتان کان ڪنهن ٻئي هنڌ وڃڻ جو ارادو ڪري سگهن ٿا. پر وري انهن جي نقطه نظر جي لحاظ کان، خاص طور تي جڏهن اهي چاليهه سالن جي عمر ۾ داخل ٿيندا آهن ته وري پرڏيهي ملڪن ۾ انهن جي ملازمت انهن لاءِ فائدي بدران نقصانڪار ثابت ٿي سگهي ٿي.

    امن جا علمبردار ۽ تهذيب جا چاهيندڙ فرد:
    ڪئنيڊي دؤر ۾ جن ماڻهن تهذيب يا سماجيات جي مضمونن جو اڀياس ڪيو يا جن امن جي ڀرجهلن جي حيثيت سان ڪم ڪيو، انهن پرڏيهي ملڪن ۾ ان لاءِ تمام سٺا دوستي وارا ناتا ۽ رابطا قائم ڪيا ڇاڪاڻ ته اهي ماڻهو تهذيب ۽ ثقافت جا چاهيندڙ هئا. تهذيب ۽ ثقافت جي چاهيندڙ فردن سان جڏهن پرڏيهي واپاري فرد پهريون ڀيرو ملندا آهن ته ڏاڍا خوش ٿيندا آهن، ڇاڪاڻ ته اهي سهڪار جا به خواهشمند هوندا آهن. ان کان سواءِ تهذيب ۽ ثقافت جي چاهيندڙ فردن جي اڪثريت ضروري واپاري لاڳاپا ۽ رابطا قائم ڪرڻ جي صلاحيت کان محروم هوندي آهي. ادارن جي مخصوص طريقيڪار کان به اڻ واقف هوندي آهي ۽ منجهس تجارتي شعور جي به اڻاٺ هوندي آهي. وڌيڪ اهو ته ان قسم جا فرد اهو به چاهيندا آهن ته اهي تهذيبي علم کي ڪهڙي طرح واپاري علم ۾ تبديل ڪن ته جيئن ٻيا ماڻهو به انهن کان متاثر ٿي سگهن. حيران ڪندڙ ڳالهه اها آهي ته آمريڪا ۾ قائم ڪجهه بهترين بين الاقوامي تهذيبي ۽ ثقافتي واپاري تربيت جو انتظام ان قسم جي فردن جي هٿ ۾ آهي.

    ايڪس (X) نالي نسل:
    فردن جي 20 سالن کان ڪجهه وڌيڪ عرصي جي گروهه کي نالو به ڏنو ويو آهي. ان قسم جا فرد ٻين فردن جي ڀيٽ ۾ وڌيڪ واضح طور تي دنيا جي منظر نامي تي نظر ايندا آهن. اهي فرد پاڻ به ٻي تهذيب تي اثرانداز ٿيندا آهن ۽ پوءِ ٻيون تهذيبون به انهن تي اثر انداز ٿين ٿيون. اهي فرد تغير پسند هوندا آهن ۽ جيڪڏهن انهن کي لکڻ پڙهڻ ۽ ڪمپيوٽر متعلق ڪجهه مهارت هوندي آهي ته اهي پوءِ ڌرتي جي گولي تي موجود هر ملڪ ۾ لکين ماڻهن تائين انٽرنيت ذريعي پهچ حاصل ڪري وٺندا آهن. جيئن ته انهن جي پرورش زوال پذير آمريڪا ۾ ٿيندي آهي ان لاءِ ڪافي حد تائين اهي ماڻهو مالي تحفظ حاصل ڪرڻ لاءِ آمريڪا کان ٻاهر وڃڻ تي غور ڪندا آهن.
    جيتوڻيڪ انهن جي فڪر جو عالمگير انداز محدود ٿي سگهي ٿو پر اهي اهو سمجهن ٿا ته پرڏيهي ماڻهو اسان جي تهذيب ان ڪري اختيار ڪن ٿا، ڇاڪاڻ ته اهي ان جي گهرن رخن جي تعريف ڪندا آهن ۽ انهن کي پسند ڪن ٿا. جيئن ته انهن جي پرورش زوال پذير آمريڪا ۾ ٿي، ان ڪري هو پرڏيهين کي پنهنجي هر قسم جي برآمدي شين جو خريدار سمجهندا آهن يعني ان طرح آمريڪا پنهنجين شين کي نهايت آساني سان ڏيساور ۾ وڪرو ڪري سگهي ٿو. اهي اڪثر سماجي ملڻ جلڻ جي صلاحيت کان عاري هوندا آهن. ان کان سواءِ اهي نوجواني جي عمر سان تعلق رکندا آهن، ان لاءِ اهي حقيقي طور بااختيار ۽ طاقتور واپاري فردن سان تعلقات ۽ رابطا قائم ڪرڻ ۾ مشڪل محسوس ڪندا آهن. انهن ملڪن ۾ جتي ظاهري شخصيت کي قدر ۽ احترام جي نظر سان ڏٺو ويندو آهي ۽ ذاتي احترام ۽ عزت نهايت حساس معاملو هوندو آهي ان قسم جي ماحول ۾ ماڻهن سان معاملو ڪرڻ ۾ اهي عدم برداشت جو مظاهرو ڪندا آهن.

    اولهه جي ملڪن ۾ پرڏيهي ادارن جا ملازم:
    ڌرتي جي هن گولي تي اهڙا ماڻهو به موجود آهن جيڪي ڪڏهن به پنهنجي ملڪ کان ٻاهرنه ويا هجن پر انهن تي پرڏيهي، بيروني ماحول ۽ معمولات مڙهي ڇڏيندا آهن. ملازمت دوران مستقبل ۾ انهن کي ان پرڏيهي شهر ۾ به موڪلي سگهجي ٿو جتي ان جي اداري جو مرڪزي دفتر موجود هجي، شايد انهن کي ڪنهن پرڏيهي منتظم يا ملڪ سان واسطو پوندو هجي يا شايد انهن کي مرڪزي دفتر کان موڪليل عملي سان گڏ ڪم ڪرڻو پوندو هجي. ممڪن آهي ته انهن کي ڪنهن پرڏيهي وفد سان ڳالهه ٻولهه ڪرڻ جو تجربو حاصل ٿيو هجي جيڪو ان اداري جي نائندگي ڪندو هجي جنهن کي آمريڪي اداري خريد ڪيو هجي.
    ان سان نقصان اهو آهي ته جڏهن اوهان ان اداري جي ڪنهن ماتحت اداري سان گڏ ڪم ڪريو ٿا ته مرڪزي دفتر اوهان سان ”ماٽيلي ٻار“ جهڙو سلوڪ ڪري ٿو. جڏهن ان اداري جو مرڪزي دفتر ڪنهن پرڏيهي ملڪ ۾ موجود هوندو آهي ته ان اداري جو ملازم پاڻ کي حڪمن ۽ اختيار کان آزاد محسوس ڪندو آهي ۽ هو ان پرڏيهي اداري ۽ ان جي تهذيب ۽ ماحول کي نهايت دقيانوسي سمجهندو آهي. عام طور تي ۽ اڪثر پرڏيهي ادارا جڏهن ٻين ادارن جي ماتحت شاخن جو انتظام سنڀاليندا آهن ته اهي ملازمن کي ملازمت مان فارغ ڪري ڇڏين ٿا، يا وري پهريان اهڙن ملازمن کي ملازمت مان فارغ ڪن ٿا، جيڪي نون مالڪن جي تهذيبي ماحول سان نه ٿا ٺهڪن. ٻي صورت ۾ انهن ملازمن کي باهمي تهذيبي تعلقاتن ۽ رابطن، گڏجي ڪم ڪرڻ لاءِ همٿ وڌائڻ تي مبني اجلاسن، مختلف شعبن ۾ تربيت ۽ پرڏيهي فردن سان گڏ وڌ ۾ وڌ ملازمتن ذريعي اداري جي ماحول ۽ تهذيبي معمولات ۾ ضم ٿيڻ لاءِ تيار ڪيو ويندو آهي. انهن کي بهتر ۽ سٺن جڳهن تي مقرر پرڏيهي فردن سان لاڳاپن ۽ رابطن جا موقعا به پهچائي سگهجن ٿا. ان کان سواءِ انهن کي مختلف تهذيبي ماحول ۽ معمولات جي سلسلي ۾ لاڳاپا ۽ رابطا قائم ڪرڻ جي حوالي سان تربيت به مهيا ڪئي ويندي آهي.

    هر قسم جي عمر جا پرچارڪ:
    اهي پرچارڪ (Preachers) خاص طور اهي جيڪي ٻين ملڪن ۽ قومن جي ماحول ۽ تهذيبي معمولات جو حقيقي طور تي احترام ڪندا آهن، انهن کي ان ڪري فائدو حاصل ٿئي ٿو ڇاڪاڻ ته اهي زبان ۽ تهذيبي ماحول ٻنهي ۾ سکيا ورتل هوندا آهن. ڊيواوٽ مارمونز (Devout Mormons) نالي تبليغي اداري جا رڪن پرڏيهي ملڪن ۾ تبليغي سرگرمين لاءِ ٻه سال لڳائيندا آهن. انهن مان وڌيڪ تعداد آمريڪي فردن جو آهي. مثال طور ايوانز سوٿر لينڊ (Evans Sutherland) نالي اداري جا 80 سيڪڙو ملازم مارمونز نالي تبليغي اداري جا اڳوڻا رڪن آهن.
    بهرحال ڪجهه ڀيرا ڪجهه اڳوڻن پرچارڪن ٻئي تهذيبي ماحول ۽ معمول جي سلسلي ۾ نهايت بدتر ۽ حقارت واري رويي جو اظهار ڪيو آهي. هڪ اڳوڻو پرچارڪ جڏهن هڪ واپاري فرد جي شڪل ۾ جڙي وڃي ٿو ته ان ۾ پيدا ٿيندڙ ممڪن خامين مان هڪ خامي اها آهي ته پرڏيهي ملڪن ۾ تجربي سبب هو مقامي ماحول ۽ تهذيبي ماحول کي به تبديل ڪرڻ جي ڪوشش ڪندو آهي. ان جو اهو عمل گڏيل ماحول ۽ تهذيب لاءِ نقصانڪار ثابت ٿيندو آهي.

    درآمدي ۽ برآمدي ادارا:
    اهي ماڻهو انهن ادارن ۾ ڪم ڪن ٿا يا انهن ادارن جا مالڪ بڻجي ويندا آهن، جيڪي هڪ يا هڪ کان وڌيڪ پرڏيهي ملڪن کي پنهنجيون شيون وڪرو ڪندا آهن ۽ انهن کان شيون خريد ڪندا آهن. اهي پرڏيهي ادارن سان ذاتي طور تي معاملا طئي ڪري وٺندا آهن ۽ اهي بالي (انڊونيشيا جو شهر) يا ڏکڻ چين يا ڏکڻ ڪوريا يا ميڪسيڪو ۾ شيون فراهم ڪندڙ فردن سان پيداواري معاهدو به طئي ڪري سگهن ٿا. پنهنجي ملڪ ۾ مقامي فردن سان لاڳاپا قائم ڪرڻ کان سواءِ پرڏيهي ملڪن ۾ به واپاري ماڻهن سان تعلقات ۽ رابطا قائم ڪندا آهن. خاص طور اهي ماڻهو ٻاهرين ملڪن ۾ غير سرڪاري شعبي ۾ خودمختيار ۽ آزاد ذهن جا ملڪ وچين طبقي جي ماڻهن سان واپاري لاڳاپا ۽ رابطا قائم ڪندا آهن. ماڻهن جو هڪ وڏو تعداد ان قسم جي اولهه جي ماڻهن سان ڪم ڪرڻ جو خواهشمند هوندو آهي. اهي پنهنجي خواهش هيٺ ڪم ڪندا آهن. اهي اداري جي معمولات جا پابند نه هوندا آهن ۽ ئي نه انهن کي ملازمت مان فارغ ڪيو ويندو آهي. انهن کي جلد بي انتها قوت ۽ اختيار حاصل ٿي ويندو آهي.
    ممڪن آهي ته انهن جي مٿان ڪو اهڙو سرپرست موجود نه هو، جيڪو انهن کي پرڏيهي ملڪن ۾ واپار ڪرڻ جا طريقا ۽ گُر ٻڌائي ها. ان کان سواءِ، جن واپاري فردن کي نقصان ٿئي ٿو اهي تمام گهڻي حد تائين پرڏيهي ملڪن خلاف ٿي سگهن ٿا ۽ اهي پنهنجي ننڍي جسامت جي ڪري اڪثر نقصان کڻندا آهن. يعني ناڪاره دستانن (Hand Gloves) سان ڀريل هڪ ٽرڪ چين اچي سگهي ٿي يا وري بالي ۾ قائم ان جو ڪارخانو، معاهدي جي ڀڃڪڙي جي ڪري حريف آمريڪي اداري کي وڪرو ڪري سگهي ٿو. انهن جا رابطا ۽ تعلقات سٺا پر گهٽ سطح جا هوندا آهن. اهي ٻين ملڪن ۾ واپار ته ڪرڻ چاهيندا آهن، پر انهن کي اهو ادراڪ نه هوندو آهي ته مقامي سطح تي ڪاروباري قدر، انهن لاءِ پنهنجي ملڪ جي واپاري قدرن مطابق نه ٿا ٿي سگهن. ان ڪري پرڏيهي ادارن سان معاملا طئي ڪرڻ جي سلسلي ۾ اهي هڪ نهايت مايوسي وارو رويو اختيار ڪندا آهن.

    پنهنجي اداري جي مقصد جو تعين:
    ”عالمگيريت“ جي موضوع تي مضمونن ۽ ڪتابن جو اڀياس ڪرڻ کان پوءِ شايد اوهان اهو سوچي رهيا هجو ته دنيا جي هر ملڪ ۾ موجود واپاري ادارا پنهنجو سامان تيار ڪري پنهنجي واپار کي وسيع ڪرڻ جي تناظر ۾ دنيا جي مختلف حصن ۾ وڃڻ لاءِ تياري ڪري رهيا آهن. پر اوهان جو اهو خيال ڪجهه وڌيڪ درست نه آهي ان طرح جي عالمگيريت انتهائي گهٽ سطح تي ظاهر ٿيندي آهي پر جن آمريڪي ادارن متعلق اسان پهريان ذڪر ڪري چڪا آهيون، انفرادي طور اهي ئي ادارا آهن جيڪي دنيا جي مختلف ملڪن ۾ عالمگيريت جي نظريي تحت پنهنجيون شيون وڪرو ڪري رهيا آهن، يا ٻين پرڏيهي تجارتي ادارن سان گڏيل تجارتي رٿائن جي تياري ۾ مصروف آهن. ان کان سواءِ سڀ آمريڪي ادارا ”عالمگيريت“ جي ان لاڙي ۾ مبتلا نه آهن.
    اهو مقصد خاص طور تي انهن ادارن تي بلڪل درست منطق هوندو آهي جن وقت سان گڏ آهستي آهستي پرڏيهي ملڪن ۾ پنهنجا پير ڄمايا هوندا آهن. مختلف ادارن جي پرڏيهي ملڪن ۾ قائم شاخن جو پاڻ ۾ تعلق نه هوندو آهي ۽ اهي رڳو پنهنجي مرڪزي دفتر جي سڌو سنئون ماتحت هونديون آهن.
    وڌيڪ اهو ته اداري جون ٻين ملڪن ۾ شاخون قائم ڪرڻ جو تصور عالمگيريت هيٺ نه پر اهو رڳو متعلق اداري جي اعليٰ سربراهه جي انفرادي سوچ جو نتيجو هوندو آهي. ”عالمگيريت“ هيٺ هڪ اداري پاران دنيا جي مختلف ملڪن ۾ واپاري سرگرميون جاري ڪرڻ ڪنهن مستند اصول کي سامهون رکي نه ڪيو ويندو آهي. ”عالمگيريت“ تي مبني حڪمت عملي کي انفرادي يا واپاري لحاظ سان ڪجهه پراسرار قسم جو نالو ڏنو وڃي ته ان کي اسان ”مقصد“ يا ”فڪر جو انداز“ چئي سگهون ٿا. جيڪڏهن اوهان پنهنجي اداري اندر عالمگيريت تي مبني سوچ، مقصد ۽ فڪر جو انداز پيدا ڪرڻ گهرو ٿا ته ان لاءِ اوهان کي ٽن قسمن جا ڪم ڪرڻا پوندا. (اعلى اختيار رکندڙ آفيسر کان وٺي ٽپال موڪلڻ ۽ وصول ڪرڻ تي مقرر ملازمن لاءِ اداري جو عالمگيري مقصد ۽ فڪر جو انداز گڏيل ٿي سگهي ٿو ۽ هئڻ گهرجي). ان سلسلي ۾ سڀ کان پهريون قدم اهو آهي ته اوهان پنهنجي اداري جو مقصد، سوچ ۽ فڪر جو انداز مقرر ڪيو.
    ان شروعاتي ۽ پهرين قدم ۽ مرحلي جي شروعات، عالمگير سطح تي پنهنجي اداري جي وسعت جي تجزيي ذريعي ڪري سگهجي ٿي. اهو به معلوم هئڻ گهرجي ته پنهنجي واپار کي بين الاقوامي طور تي ڦهلائڻ جي سلسلي ۾ اداري کي ڪهڙن ڪهڙن مرحلن مان گذرڻو پيو؟ ماضي جي تجربن کي سامهون رکي پنهنجي اداري لاءِ عالمگيريت تي مبني سوچ، فڪر جو انداز ۽ مقصد طئي ڪري سگهجي ٿو.
    پنهنجي اداري جي ڪاميابي، ترقي ۽ وري ان ڪاميابي ۽ ترقي ۾ وڌيڪ اضافو ۽ استحڪام آڻڻ لاءِ اداري جي سوچ، فڪر جي انداز سان مسلسل وابستگي جي بنياد تي اداري جا منتظمين اداري جي انهن شعبن کي هڪ مرڪزي حيثيت ڏيڻ جي ڪوشش ڪري سگهن ٿا، جيڪي شعبا هڪ ٻئي کان لاتعلق آهن يا وري انهن شعبن کي الڳ الڳ ڪري سگهن ٿا جيڪي هڪ ڊگهي عرصي کان مرڪزي نظام جي گرفت ۾ آهن. مسئلو اهو آهي ته ڪا به اهڙي انتظامي حڪمت عملي نه آهي جنهن ذريعي اک ڇنڀ ۾ انتظامي مسئلن جو حل نڪري اچي. جڏهن تجارتي ادارا هڪ ئي وقت ٻاهرين ملڪن ۾ به پنهنجو واپار ڦهلائڻ گهرن ٿا ۽ مقامي سطح تي به ڪاميابي حاصل ڪرڻ گهرن ٿا ته فڪر جي انداز هيٺ پيدا ٿيندڙ پريشاني کان ڇوٽڪارو حاصل ڪرڻ جو رڳو هڪ ئي اصول آهي يعني ”پنهنجي سوچ، فڪر جو انداز ۽ مقصد جو تعين عالمگيريت جي تصور هيٺ ڪريو“ پر عملي قدم ملڪي ۽ مقامي سطح جي تناظر ۾ کڻو. عالمگير سطح تي هڪ نئون تجارتي ادارو قائم ڪرڻ جي سلسلي ۾ ۽ ان جون واپاري سرگرميون جاري ڪرڻ ۽ انهن ۾ تسلسل آڻن جي حوالي سان مثالي گڏيل انتظاميا جي عدم موجودگي جي ڪري ادارو پنهنجون واپاري سرگرميون شروع ڪرڻ کان قاصر رهي ٿو. پوءِ به هيٺ ڏنل ڪجهه مثال اوهان جي رهنمائيءَ ڪري سگهن ٿا.

    مرڪزي نظام کان عليحدگي:
    ڪجهه ادارن ادارتي حڪمت عملي هيٺ پنهنجي قيام جي شروع کان ”مرڪزي نظام کان عليحدگي“ جو تصور اختيار ڪيو آهي. ان سلسلي ۾ ميٽش شيٽا نالي اداري جو مثال ڏئي سگهجي ٿو، جنهن نهايت ذهانت ۽ ڦڙتي سان حڪمت عملي اختيار ڪئي. ان حڪمت عملي هيٺ آمريڪا ۽ يورپ ۾ قائم ان اداري جون شاخون ڪافي حد تائين هڪ خودمختيار ۽ آزاد حيثيت سان ڪم ڪن ٿيون. ان اداري جي رٿابندي، فني مهارت ۽ عوامي معاملن جي شعبي جي سربراهه ران رچرڊ (Ronn Richard) جو چوڻ آهي ته: ”ان اداري جي هر علائقائي شاخ شين جي وڪري، ملازمن جي ڀرتي ۽ انساني ڀلائي جي لحاظ کان هڪ آزاد ۽ خودمختيار حيثيت رکندڙ آهي ۽ اها آزادي ۽ خودمختياري مقامي قانونن، رسمن ۽ رواج، پسند ۽ ناپسند ۽ واپاري طريقن سان به مطابقت رکي ٿي. ايستائين جو اداري جي شاخ جا ڪجهه شعبا ۽ ان سان لاڳاپيل تجارتي ادارا هڪ ئي قسم جون شيون تيار ڪن ٿا، ۽ پوءِ بين الاقوامي منڊي ۾ هڪ ٻئي سان مقابلي جي عمل ۾ شريڪ هوندا آهن.”
    مرڪزي نظام کان الڳ ٿي هر شعبي ۾ شيون وڪرو ڪرڻ تي مبني سرگرمين ذريعي تحقيق ۽ رٿابندي تي مبني حڪمت عملين جو نفاذ؛ ڇا اهو رويو ۽ فڪر جو انداز، اداري جي وسيلن ۽ معاشي ذريعن جو زيان نه آهي؟ ان سلسلي ۾ رچرڊ کليل دل سان اعتراف ڪري ٿو: ”ڪجهه وقت اداري جي معاشي وسيلن ۽ ذريعن جي لحاظ کان نقصان کڻڻو پئي ٿو، بهرحال مون کي مڪمل ۽ پختو يقين آهي ته ان نقصان جو پورائو ڪافي حد تائين شعبن وچ ۾ مقابلي، پيداوار ۽ اعليٰ ڪارڪردگي ذريعي ڪري سگهجي ٿو.“
    اسان جي اداري ۾ چٽا ڀيٽي جو عمل، اسان جي اداري جي اندروني سرگرمين ذريعي شروع ٿيندو آهي. پنهنجي اداري ۾ نيڪ نيت سان شروع ڪيل ان چٽا ڀيٽي واري عمل ذريعي شروعات ۾ ڪجهه مشڪلاتن کي منهن ڏيڻو پوندو آهي، پر ان عمل ذريعي اسان ٻاهرين حريف ادارن خلاف جارحاڻي ۽ موثر چٽا ڀيٽي جي حڪمت عملي آساني سان اختيار ڪري سگهون ٿا. حقيقت ۾ جيڪڏهن اوهان عالمگير حيثيت جي مالڪ ٻين ادارن تي نظر ڊوڙايو ته اوهان کي معلوم ٿي ويندو ته انهن ادارن ۾ رائج مرڪزي نظام جي ڪري انهن کي تازن سالن ۾ تمام گهڻو نقصان برداشت ڪرڻو پيو. جيڪڏهن اهي ادارا پنهنجن شعبن کي خودمختياري ۽ آزادي عطا ڪن ها ته نقصان جي اها شرح تمام گهٽ هجي ها.

    مرڪزي نظام جا فائدا:
    ڪاروباري لحاظ کان عالمگير سطح تي گراهڪ رڳو هڪ دلڪش پر ننڍي پئماني تي مبني واپاري سرگرمين لاءِ پنهنجي ناپسنديدگي جو اظهار ڪري سگهن ٿا. ان سلسلي ۾ شيرن (Cherron) جو مثال وٺو. ان اداري جي واپاري ترقي ۽ مشاورتي خدمتن جي شعبي جي سربراهه جان اي هيگ لينڊ جون چوڻ آهي، ”عالمگير سطح تي ڪنهن پرڏيهي ملڪ ۾ ڪم ڪرڻ لاءِ ان ملڪ جي ماحول ۽ واپاري معمول مطابق اداري جي سڀني شعبن ۾ مربوط ڪوشش گهربل آهي. مثال طور چين ۾ اوهان کي هڪ مضبوط حڪومت سان منهن ڏيڻو پئي ٿو ۽ ان جي فڪر جي انداز مطابق 15 الڳ الڳ شعبن يا شاخن بدران هڪ مربوط شعبو ئي اداري جي ترقي ۽ ڪاميابي جو باعث آهي ان ڪري اوهان واپاري سرگرمين ۾ ان وقت تائين ڪامياب نه ٿا ٿي سگهو جيستائين اوهان مربوط ڪوششن تي مبني فڪر جو انداز اختيار نه ٿا ڪريو.“
    هيگ لينڊ وڌيڪ چئي ٿو ته: ”اسان پنهنجي اداري جي مختلف شاخن وچ ۾ اتحاد ۽ مرڪزيت جو تصور اڀارڻ ۽ چيني حڪومت آڏو پيش ڪرڻ لاٰءِ پنهنجي گڏيل رٿا ”ڪالٽيڪس“ لاءِ هڪ ڪتابڙو تيار ڪرڻ جو ڪم شروع ڪيو. ان ڪتابڙي جي سرورق تي شيوران ۽ ٽئڪساڪو، ٻنهي ادارن جا ” لوگو (Logo)“ ۽ وري ڪالٽيڪس جا نقش ڏيکارڻ کان سواءِ هيءَ لکڻي ”ٽن ادارن جي طاقت“ به هئي. اهڙي طرح چين ۾ ان اداري جو تاثر ڪالٽيڪس جي حيثيت سان ظاهر ٿئي ٿو. پر گراهڪن سامهون مختلف اجلاسن جي موقعي تي ۽ ڪتابڙن جي لحاظ کان اهو ادارو ”ٽن ادارن جي عظيم طاقت“ طور سامهون اچي ٿو. ان لاءِ انهن ٽن ادارن جي مربوط ۽ مرڪزي حيثيت، انهن گراهڪن جي فڪر جي وسيع انداز، سوچ ۽ پس منظر سان مطابقت رکي ٿي. اصل حقيقت اها آهي ته چيني حڪومت ڪنهن ”اڪيلي“ پرڏيهي تجارتي اداري سان ڪم ڪرڻ جي خواهشمند نه آهي. اهوئي اصل انهن اسرندڙ حڪومتن ۽ ملڪن تي به لاڳو ٿئي ٿو، جن ۾ وسيلن ۽ ذريعن جي ڳولا تي مبني گڏيل رٿائن مثلاً زرعي ۽ عوامي سهولتن جي فراهمي تي مبني رٿائون شامل آهن. جيڪڏهن اوهان هڪ خودمختيار، آزاد ۽ ننڍي اداري بدران ٻه ٽي ادارا پاڻ ۾ ملائي هڪ وڏي اداري جي شڪل اختيار ڏيندا ته پوءِ ڪاميابي ۽ ترقي اوهان جا پير چمندي.
    شيوران ۽ سٽيوشيتا، عالمگير سطح جي بهترين مثالن جي حيثيت رکن ٿا جتي هڪ ادارو غير مرڪزيت جو مثال آهي ۽ ٻيو ادارو ”مرڪزيت“ جو مثال پيش ڪري ٿو. پر هڪ ادارو ڪهڙي طرح عالمگير حيثيت اختيار ڪري سگهي ٿو؟ اهو ادارو عالمگير حيثيت اختيار ڪري سگهي ٿو جنهن جا وسيلا ۽ ذريعا بين الاقوامي طور مليل هجن ۽ ان سان گڏوگڏ ان اداري جي بورڊ آف ڊائريڪٽرز ۾ به پرڏيهي فرد ڪافي تعداد ۾ شامل هجن. عالمگير سطح جي پنهنجي اداري جي بورڊ آف ڊائريڪٽر جا اجلاس انهن مختلف ملڪن ۾ منعقد ڪن ٿا جتي ان جون تجارتي ۽ واپاري سرگرميون جاري ٿين ٿيون. حقيقت ۾ اهو مسئلو سٽيو شيتا کي به درپيش آهي ۽ اهو ئي سبب آهي ته پنهنجي عالمگير مقصد، سوچ ۽ فڪري انداز باوجود اهو ادارو ڪجهه ڀيرا پنهنجي پرڏيهي ملازمن ۽ آفيسرن (آمريڪين سميت) کان عليحدگي اختيار ڪري چڪو آهي.

    مقامي حليف ادارن سان سهڪار:
    آمريڪي تجارتي ادارن جي نظر ۾ روايتي عالمگيريت جو نظريو ۽ فڪر جو انداز بنيادي طور تي مقامي منڊي کي فائدو پهچائڻ لاءِ افرادي سگهه ۽ قدرتي وسيلا ۽ ذريعن تي گهٽ معاوضن جي ادائيگي جي صورت ۾ استحصال تي مبني آهن. بيشمار آمريڪي تجارتي ادارن رڳو خرچ گهٽائڻ، خاص طور تي گهٽ لاڳت واري افرادي سگهه جي حاصلات لاءِ ٻاهرين ملڪن ۾ پنهنجي واپاري سرگرمين جي شروعات ڪئي آهي. مثال طور ”سمٿ ڪرونا“ نالي تجارتي ۽ واپاري اداري (ڏيوالو ٿيڻ کان اڳ) سائراڪيور (Syra Cure) نيويارڪ بدران ميڪسيڪو ۾ پنهنجين شين جي تياري ذريعي ساليانو 20 ملين ڊالزر جي بچت ڪئي. فڪر جي واپاري عالمگيري انداز جي لحاظ کان جاپان جا واپاري ادارا باهمي سهڪار جي بنياد تي ڪم ڪرڻ پسند نه ٿا ڪن، پر ذريعن ۽ وسيلن ۾ گهٽتائي جي بنياد تي جاپاني ٻين ملڪن سان حڪمت عملي طور تجارتي حليفاڻا تعلقات قائم ڪندا آهن.
    فهم، ادراڪ ۽ شعور تي مبني حڪمت عملي تيار ڪندڙ ماهر، عالمگيريت جي ان مڪمل نظام کي رڳو”نيئن منڊي ۾ شين جو وڪرو“ يا ”افرادي سگهه جي گهٽ معاوضي ذريعي استحصال“ تي مبني حڪمت عملي سمجهن ٿا. شين جي تياري جي سلسلي ۾ ”وقت“ جي وڌندڙ اهميت جي پيش نظر تجارتي ادارا رڳو”سستي افرادي سگهه“ جي ڳولا لاءِ ٻين ملڪن ڏانهن منتقل ٿيندا آهن. حقيقت ۾ گهڻين سادين شين کان سواءِ، پيداواري لاڳتن جي لحاظ کان ”افرادي سگهه“ هڪ نهايت ئي گهٽ شرح سيڪڙو جي حيثيت رکي ٿي. جيڪي وڏا ۽ طاقتور ادارا منڊي ۾ پنهنجين شين جي وڪري لاءِ جلد تيار هوندا آهن. اوهان ممڪن طور تي ان سان گڏيل واپاري رٿائون شروع ڪري سگهون ٿا ۽ ان سان گڏوگڏ محصولن جي رڪاوٽن باوجود قابل پهچ منڊين تائين پنهنجيون شيون پهچائي سگهو ٿا. جنرل اليڪٽرڪ اها حڪمت عملي هنگري ۾ اختيار ڪئي. جنرل اليڪٽرڪ ٽنگزرم نالي هڪ اداري جو عملي انتظام حاصل ڪرڻ لاءِ هڪ سؤ ملين ڊالر خرچ ڪيا آهن. وڌيڪ اهو ته جنرل اليڪٽرڪ پنهنجيون وڏيون وڏيون شيون يورپ کي وڪرو ڪرڻ لاءِ ان اداري سان هڪ پيداواري رٿا به تيار ڪري رهيو آهي. جيتوڻيڪ هنگري ۾ قائم ٽنگرزم نالي تجارتي ادارو روشني فراهم ڪندڙ شيون رڳو اوڀر يورپ کي مهيا ڪندي، جنرل اليڪٽرڪ ٽنگرزم سان پنهنجي ان معاهدي ذريعي سڄي يورپ ۾ پنهنجيون شيون وڪرو ڪرڻ جي رٿا تيار ڪئي. موٽورالا (Motorala) پنهنجيون شيون وڪرو ڪرڻ جي سلسلي ۾ اعليٰ معيار جي حاصلات لاءِ تحقيق ۽ رٿا بندي تي مبني پنهنجي حڪمت عملي کي عملي شڪل ڏيڻ لاءِ هانگ ڪانگ ۾ 3260000 چورس فوٽن تي مشتمل هڪ نئون مرڪزي دفتر تعمير ڪيو آهي، جنهن کي سليڪان هاربر سينٽر جو نالو ڏنو ويو آهي. اها عظيم گهڻ مقصدن واري عمارت نه رڳو اداري جي مرڪزي دفتر جي حيثيت رکي ٿي، پرتيار ڪيون ويندڙ شين جي خاڪن جي تياري، پوءِ انهن شين جي عملي تياري، ايشيائي منڊي لاءِ ڪمپيوٽر شعبي جون خدمتون ۽ انتهائي اعليٰ تربيت ورتل فني ماهرن جي ڀرتي لاءِ هڪ مرڪزي حيثيت به رکي ٿي. ان حڪمت عملي جو مقصد نه رڳو اهو آهي ته سيمي ڪنڊڪٽر چپس جي وڪري لاءِ علائقي جي نهايت تيزي سان اڀرندڙ منڊي جي ويجهو ٿي وڃجي، پر چيني فني ماهرن جي صلاحيتن مان فائدو به ورتو وڃي.
    جيڪي ادارا ان وسعت پذير منڊي ۾ پنهنجي جاءِ نه ٿا بڻائي سگهن، اتي رڳو ”اجازت نامي“ جي ڪري منڊي ۾ شرڪت ڪري سگهجي ٿي. اهو عمل ۽ طريقي ڪار حليف ادارن سان گڏجي ڪم ڪرڻ تي مبني هڪ حڪمت عملي جو هڪ مثال آهي. وال مارٽ وانگر هڪ وڏو ۽ طاقتور شراڪت دار ادارو ڳوليو جنهن جو ٿائلينڊ سان تعلق رکندڙ مشهور چيني نسل واپاري فردن سان هجي. ان چيني نسل واپاري فردن جي تجارتي اداري جو نالو شيرون پامند گروپ آهي، جنهن سان واپاري اشتراڪ ذريعي وال مارٽ نالي ادارو چين ۽ هانگ ڪانگ ۾ وڏا وڏا دڪان کوليندو. ٿائلنيڊ سان تعلق رکندر ان واپاري اداري پهريان ئي عوامي جمهوريه چين ۾ 55 گڏيل واپاري رٿائون شروع ڪرڻ لاءِ معاهدن تي صحيحون ڪري ڇڏيون آهن ۽ چيو وڃي ٿو ته اهو ادارو چين ۾ سڀ کان وڌيڪ سرمائيڪاري ڪندڙ پرڏيهي واپاري ادارو آهي، جنهن واڪس ويگن، پيپسي ڪولا يا هانگ ڪانگ سان تعلق رکندڙ واپاري اداري گورڊن ووجي مجموعي سرمائيڪاري 1.5 ملين ڊالر کان به وڌيڪ رقم جي سرمائيڪاري عوامي جمهوريه چين ۾ ڪئي آهي. وال مارٽ جي نائب صدر ڊان شنڪل جو چوڻ آهي: ”اسان وٽ ايتري معلومات نه آهي جنهن جي ذريعي اسان چين ۾ ريزڪي وڪري متعلق ڄاڻ حاصل ڪري سگهون. ان ڪري اسان معلومات حاصل ڪرڻ لاءِ هڪ بهترين حل ڳولي لڌو. شيرون پوخند بنيادي اهليت حاصل ڪرڻ ۾ ڪجهه به دلچسپي نه ٿو رکي بلڪه اهو ادارو تيز رفتاري سان ڪاميابي حاصل ڪرڻ ۽ رابطا ۽ تعلقات قائم ڪرڻ ۾ وڌيڪ دلچسپي رکي ٿو. ان کان پهريان اهو ادارو مختلف قسم جي واپاري سرگرمين مثلاً زراعت، پئٽرول، جائيداد ۽ شين جي تياري جي سلسلي ۾ پنهنجي دلچسپي ظاهر ڪري چڪو آهي. اهو ادارو گهڻ رخي، گهٽ مشهور ۽ هڪ واپاري ڪٽنب جي ملڪيت آهي.
    توشيبا ڪارپوريشن 1990ع جي ڏهاڪي جي شروعات ۾ پرڏيهي ادارن سان حليفاڻن ناتن جي شروعات ڪئي ۽ سڀ کان پهريان جنرل اليڪٽرڪ سان ملي روشني جي بلبن جي فلمينٽ تيار ڪرڻ جو معاهدو ڪيو. هاڻي اهو ادارو ايپل ڪمپيوٽر، اريڪسن، موٽرالا، اولي ويٽي ۽ سام سنگ جهڙن ادارن سان گڏ شراڪت داري جا معاهدا طئي ڪري رهيو آهي. توشيبا جي صدر جو چوڻ آهي: ”هاڻي اهو وقت نه رهيو آهي ته ڪو هڪ واحد ادارو يا فني مهارت پنهنجو پاڻ عالمي منڊي جون ضرورتون پوريون ڪري سگهي. فني مهارت ايتري جديد ٿي چڪي آهي ۽ منڊي ايتري وسيع ۽ پيچيده ٿي وئي آهي جو اوهان وڌيڪ دير تائين پنهنجي بهترين ڪاميابي برقرار نه ٿا رکي سگهو.” توشيبا جي سربراهه جي راءِ ۾ منڊي ۽ فني مهارت جي لحاظ کان اعليٰ ڪاميابي جو رڳو هڪ ئي طريقو آهي ۽ اهو اهو ته اهڙا صحيح شراڪت دار ڳوليا وڃن جيڪي نيون منڊيون ڳولي سگهن، نين نين مهارتن کي ڪم ۾ آڻي سگهن ۽ وڌ کان وڌ وسيلا ۽ ذريعا پيدا ڪري سگهن.
    هن عالمگير واپاري دنيا ۾ جتي اڻ کٽ تجارتي ادارا بيشمار گڏيل رٿائون پنهنجن کيسن ۾ کڻي گهمندا رهن ٿا، اتي مناسب ۽ صحيح شراڪت دارن جي ڳولا هڪ انتهائي مشڪل ڳالهه آهي. يونيڊن نالي تجارتي اداري جي چيئرمين جو چوڻ آهي ته: “قوميت جي تصور کان هٽي ڪري هڪ صحيح ۽ مناسب شراڪتدار اداري جي چونڊ، عالمگير طور مستقبل ۾ ڪاميابي جي ضامن آهي.“

    شين جي معيار بدران گهڻو تعداد، منڊي جي وسعت جو باعث آهي:
    1980ع جي ڏهاڪي جي آخر ۾ وڪري تي مبني عالمگير حڪمت عمليون ناڪامي جو شڪار ٿيڻ شروع ٿي ويون. ان ناڪام ٿيندڙ حڪمت عملين مان سڀ کان پهرين حڪمت عملي، وڪري جي ميدان ۾ بي تاج بادشاهه هارورڊ ٿيوڊ ورليوٽ پيش ڪئي هئي. ان سلسلي ۾ ليوٽ چيو هو: ”عالمي سطح تي ضرورتون ۽ خواهشون لازمي طور تي هڪجهڙو ڪم ڪري رهيون آهن.“ هن جو اهو به چوڻ هو ته هاڻي ادارا وسيع پيماني تي تيار ٿيندڙ شين جي ٻاهرين منڊين کان سواءِ مقامي منڊين ۾ به اشتهار بازي ڪندا آهن ۽ انهن کي وڪرو به ڪن ٿا. اصل مسئلو اهو آهي ته عالمگير منڊي ۾ گراهڪن جي پسند ۽ ترجيح جي لحاط کان فرق ڏٺو وڃي ٿو ۽ اهو امتياز ۽ تفاوت ختم ٿيندو نه ٿو اچي. گهڻن معاملن سبب هڪ حقيقي ”عالمگير“ ادارو رڳو ناقابل ادراڪ ۽ ناقابل احساس خيال محسوس ٿئي ٿو. فڪر جو انداز، مقصد، حڪمت عملي ۽ جزن جي پنهنجائپ تقريباً هميشه ئي ضروري سمجهي ويندي آهي. ان کان سواءِ گراهڪن جي پسند ۽ ناپسند ۾ وڌ کان وڌ تضاد ظاهر ٿي رهيا آهن. ايستائين جو آمريڪا ۾ به هيمر برگر ۽ صوف جي حلوي سان گڏوگڏ مختلف قسم جي پرڏيهي کاڌي ۽ خوراڪ جو استعمال شروع ٿي ويو آهي. کاڌن ۽ عذائن جي سلسلي ۾ نوان نوان لاڙا سامهون رکڻ لاءِ جان نسبٽ جو چوڻ آهي: ”کاڌن ۽ غذائن جا جيترا وڌيڪ قسم هوندا، پسند ۽ ناپسند ۾ ايترو ئي وڌيڪ فرق ۽ تضاد محسوس ٿيندو ۽ انساني پسند ۽ ناپسند جي لاڙي ۾ اضافو ٿيندو. شين جا جيترا قسم گڏائي گراهڪ جي سامهون آندا ويندا، اسان جي راءِ ۽ پسند ۽ ناپسند به ايتري وڌيڪ مختلف هوندي.“
    غور ڪيو ته جاپاني ڪمپيوٽر سافٽ ويئر جي صنعت انهن عملي نظامن جي اثر هيٺ آهي جيڪي ڊاس يا ميسيٽوش سان مطابقت نه ٿا رکن ۽ ڪهڙي طرح اطلاعاتي ماهر روپٽ مردوچ ايشيائي ٽي وي جي ناظرين جي مختلف پسند ۽ ناپسند جي رجحان کان نهايت مهانگو سبق حاصل ڪيو. هن کي ايشيا جي هر علائقي لاءِ پنهنجي اسٽار ٽي وي ڪيلبل کان مختلف نشريات (انڊونيشي عوام لاءِ ڪرڪيٽ، تائيوان جي عوام لاءِ چيني جذباتي موسيقي وغيره) ڏيکارڻي پئي.
    تجارتي ادارن جي ان رويي تي غور ڪريو جن پنهنجين شين جو معيار قائم رکڻ جي ڪوشش ڪئي پر پوءِ آخرڪار انهن شين کي مقامي ضرورتن ۽ ترجيحن مطابق بڻايو ويو. انهن جو مقصد اهو آهي ته گهٽ لاڳت سان شين جو اعليٰ معيار به برقرار رکيو وڃي. پر مثال طور ڪجهه ملڪن ۾ ڪوڪا ڪولا جا ترڪيبي جزا تبديل ڪيا ويا ۽ وري آمريڪا ۽ ميڪسيڪو جي سرحدي علائقن ۾ ميڪ ڊونالڊ جي هيم برگرن ۾ ڪارن مرچن جو استعمال ڪرڻو پيو.

    شريڪ قو من جي حقيقي ترجيحن جو ادراڪ:
    واپاري ۽ تجارتي لحاظ کان ”عالمگيريت“ تي مبني سوچ، فڪرجي انداز جو مقصد ۽ خواهش اها هئڻ گهرجي ته شريڪ قومن کي انهن ۾ موجود خامين ۽ ڪمزورين کان آگاهه ڪيو وڃي ۽ پوءِ انهن ۾ لاڳاپيل صلاحيت ۽ مهارت پيدا ڪرڻ لاءِ انهن کي عمل، معلومات ۽ تربيت مهيا ڪئي وڃي. انهن شريڪ ملڪن جي انداز سان سهڪار ۽ مدد ڪرڻ گهرجي ته جيئن اهي پنهنجي بڻايل طريقن بدران مقامي طور تي رائج اصولن، قانونن، قاعدن ۽ ضابطن جي ذريعي پنهنجي مسئلن جو حل تلاش ڪن. اولهه جا ڪيترائي ادارا پنهنجي شريڪ ادارن جي مسئلي جي حل جي سلسلي ۾ ”اولهه جي طرز جو اندازو“ مڙهڻ گهرن ٿا جيڪو پاڻ شڪست جو اهڃاڻ آهي. ٽين دنيا جي ملڪن جا پنهنجا روايتي مسئلا ۽ مشڪلاتون آهن، جن کي حل ڪرڻ لاءِ ”اولهه جي انداز“ بدران ٽين دنيا جي روايتي قدمن ۽ طريقن جي ضرورت هوندي آهي.
    مثال طور روس جيتوڻيڪ روايتي طور هڪ ٽين دنيا جو ملڪ نه آهي پر اهو ملڪ تجارتي ۽ واپاري پس منظر کان محروم آهي. اهي ملڪ اولهه جي سرمائيدار نظام (Westren Capitalsim) کان ڪيترن ئي ڏهاڪن تائين ڌار رهيا. تجارتي چٽا ڀيٽي جو تصور تازو انهن مٿان ظاهر ٿيو آهي. روس اڃان چٽا ڀيٽي جي ان تصور متعلق سکي رهيو آهي، پر ان سان گڏوگڏ اوهان اهو ذهن ۾ رکو ته موجوده دور ۾ روس جي اها حالت آهي جنهن حالت ۾ جرمني نازي اقتدار کان اڳ گرفتار هئي، يعني ان وقت جرمني ۾ شديد ۽ بيشمار مسئلا موجود هئا. شهرين کي عزت نفس ۽ خود اعتمادي گهربل هئي ۽ سياسي ميدان ۾ انتشار ڦهليل هو. روس ۾ ان وقت جيڪي خاص مسئلا موجود هئا انهن جي حل لاءِ اولهه جو ماهر (western Expert) ئي اولهه جو طريقي ڪار پيش ڪري سگهي پيو. روس متعلق معاملن جي ماهر باربرا چرونوسڪي (Barbra Chronowsky)جو چوڻ آهي ته: اوهان کي ڄاڻ آهي ته روسي ان رويي کي پسند نه ٿا ڪن. روسي عوام جي مسئلن جي حل جي سلسلي ۾ اوهان (اولهه جي ملڪن) کي اهو نه ٻڌائڻ گهرجي ته اهي مسئلا ڪيئن حل ٿي سگهن ٿا. جيتوڻيڪ اوهان جي تجويز انهن مسئلن جو مڪمل حل پيش ڪري ٿي، پر پوءِ به اوهان کي پنهنجي راِءِ روسين مٿان مڙهڻ نه گهرجي. ممڪن آهي ته اوهان واپاري مسئلن ۽ انهن جي حل بابت چڱي طرح واقف هجو، پر اوهان روس کي ان لحاظ کان نه ٿا ڄاڻو اوهان کي ڄاڻ نه آهي ته اسان جا حقيقي مسئلا ڪهڙا آهن.
    جڏهن اوهان ٽين دنيا جي ملڪن سان ملي گڏيل واپاري رٿائون شروع ڪريو ٿا ته اوهان جو مقصد اهو هئڻ گهرجي ته اوهان ٽين دنيا ۾ موجود معاشي مسئلن جو حل ڪڍڻ ۽ معاشي ترقي حاصل ڪرڻ لاءِ ٽين دنيا جي مدد ۽ سهڪار ڪريو. ان سلسلي ۾ اوهان کي گهرجي ته اوهان ٽين دنيا جي پنهنجي شريڪ ملڪن کي حڪم ڏيڻ بدران، انهن جي مسئلن جو ادراڪ ڪريو ۽ انهن مسئلن جي حل جي ڪوشش ڪريو. انهن مسئلن جو رڳو حل تجزيو ڪرڻ ۽ پنهنجي ادارن ۾ انهن مسئلن جو حل پيش ڪرڻ بدران انهن مسئلن جي حل لاءِ مدد ۽ سهڪار مهيا ڪريو. ڪيترائي آمريڪي ادارا پنهنجي شريڪ پرڏيهي ادارن جي قدرن ۽ روايتن سان ٽمٽار تهذيبي ماحول ۽ معمول کي ڪجهه به اهميت نه ٿا ڏين. ايندڙ صدي ۾ واپاري ۽ تجارتي ڪاميابي ۽ ترقي لاءِ عالمگير شراڪت داري ئي واحد طريقي جي حيثيت رکي ٿي. استعماري استحصال هيٺ ”هر قيمت تي کڻڻ“ جي تصور ۽ روش تي نظرثاني ڪرڻي پوندي ۽ جيڪڏهن انساني همدردي هيٺ نه ته به گڏيل مفاد خاطر پنهنجي ذهني رجحان کي تبديل ڪرڻو پوندو. ماضي جي موتمار ۽ خطرناڪ هڪ هٽي بدران عالمگير طور تي. هر شراڪتدار پنهنجي پنهنجي حيثيت مطابق گڏيل ڪاميابي لاءِ ڪوششن ۾ رڌل آهي. ان عالمگيريت واري دور ۾ گڏيل مفادن تي مشتمل اهڙا تجارتي ادارا لازمي طور وجود ۾ آڻڻ گهرجن، جيڪي فرد (ملازم) ۽ انتظاميا کي گڏ ڪم ڪرڻ جو موقعو مهيا ڪن ته جيئن رابطا، ناتا ۽ معلومات جي باهمي ڄاڻ ۽ پهچ ذريعي ڪاميابي ۽ ترقي جي منزل حاصل ڪري سگهجي.
    ان ڪري هڪ حساس، صابر ۽ تجارتي ماحول ۽ معمول کان مڪمل باخبر شخص جي مقابلي ۾ هڪ خالص برقي تعلق يا ربط جي ڪا اهميت نه آهي. معلوماتي ۽ اطلاعاتي شاهراهه تي سفر ڪرڻ لاءِ بيحد احتياط جي ضرورت هوندي آهي. ممڪن آهي ته انٽرنيٽ تي مشتمل سڌ سماءُ پرڏيهي ملڪن ۾ مختلف تجارتي ادارن جي وچ ۾ رابطا ۽ ناتا قائم ڪرڻ جي سلسلي ۾ گهربل ضروري سهوليتون مهيا نه ڪري سگهي. حقيقت ۾ برقي ذريعا ۽ اطلاع، عالمگيريت جي هن دور ۾ ٻن شراڪت دارن وچ ۾ رابطن ۽ ناتن جي قيام جي سلسلي ۾ وڇوٽي پيدا ڪري ڇڏين ٿا ڇاڪاڻ ته برقي ذريعن ۽ اطلاعن ذريعي بيشمار ادارا هڪ ٻئي سان ظاهري طور تي رابطو ته قائم ڪري وٺن ٿا، پر ان ذريعي واپاري ۽ تجارتي لحاظ کان ڪو اثر رکندر گروهه يا ادارو وجود ۾ نه ٿو اچي جيڪو عملي طور تي اوهان جي واپاري مفادن جو تحفظ ڪرڻ لاءِ تيار هجي. جيڪڏهن برقي ناتن جو اصلي مفهوم سامهون رکيو وڃي ته پوءِ انهن ”برقي ناتن“ باعث انساني رابطا ختم ٿي وڃن ٿا، يعني پنهنجي ان شريڪ ڪار کي اوهان لاءِ دفن ڪرڻ يا ان سان رابطا ختم ڪرڻ اوهان لاءِ نهايت آسان آهي. اڄ جي دور ۾ جڏهن نسلي بنياد تي قائم سماج ۾ ماڻهو پنهنجي سڃاڻپ جو ٻيهر جنم چاهين ٿا ۽ انهن کي پنهنجي سڃاڻپ گم ٿيڻ جو ڏک به آهي ته انهن حالتن جي پيش نظر واپاري ۽ تجارتي عالمگير دنيا ۾ ”رابطا ۽ ناتا“ انتهائي اهميت وارا آهن.
    نئين صدي جي شروعات ۾ اسان اهو ڏسنداسين ته خريداري ڪرڻ لاءِ اصلي رقم بدران ٻيا اوزار استعمال ٿيڻ شروع ٿي ويندا ۽ پوءِ انٽرنيٽ ذريعي لاتعداد اشتهار بازي کان سواءِ واپاري ۽ تجارتي ناتا ۽ رابطا به قائم ٿيڻ شروع ٿي ويندا. ٽين دنيا جي انهن ملڪن لاءِ، جن کي انٽرنيٽ/ ڪمپيوٽر ذريعي فراهم ٿيندڙ سهوليتن وچ ۾ اسان ذاتي رابطن ۽ ناتن جي قائم ٿيڻ کي به نظرانداز نه ٿا ڪري سگهون. هڪ واپاري ۽ تجارتي عالمگيري فڪر جو انداز نه رڳو مستقبل جي مقصدن کي سامهون رکندو آهي پر حال جي ضرورتن کي به نظر انداز نه ٿو ڪري. هڪ هزار آمريڪين مان رڳو ڪجهه فردن کي ئي انٽرنيٽ تائين پهچ حاصل آهي. پوري دنيا ۾ رڳو ويهه هزار تجارتي ۽ واپاري ادارا ۽ 30 ملين فرد انٽرنيٽ استعمال ڪري رهيا آهن (ان تعداد ۾ ماهوار 10 سيڪڙو جي شرح سان اضافو ٿي رهيو آهي). دنيا ۾ نصب 600 ملين ٽيليفونن مان 450 ملين ٽيلي فون رڳو 9 ملڪن ۾ نصب آهن.
    عالمگير طور تي تجارتي ۽ واپاري ڪاميابي ۽ ترقي جي حاصلات لاءِ انٽرنيٽ جو عالمگير استعمال اڻٽرآهي. بهرحال ان سلسلي ۾ هڪ گمنام سيلز مين جي اها چوڻي به غور ۽ قدر لائق آهي: ” جيستائين اوهان ڪنهن جاءِ تي ذاتي طور موجود نه هجو، اتي ڪجهه نه ٿو ٿي سگهي.“ پرڏيهي ملڪن ۾ موجود آمريڪي واپاري ادارا، مقامي واپاري روايتن، قدرن ۽ طور طريقن جي ڪجهه پرواهه نه ڪندا آهن ۽ نه اهي مقامي تهذيبي ماحول ۽ معمول کي پاڻ لاءِ ترجيح لائق سمجهن ٿا. ان ڪري آمريڪين کي گهرجي ته اهي پرڏيهي ملڪن ۾ پنهنجي واپاري حليفن جي جذبن، قدرن، ريتن ۽ تهذيبي ماحول ۽ معمول ۾ ذاتي دلچسپي وٺن.


    2. باهمي ذاتي مهارت جو حصول

    عالمگير سطح تي عمومي لحاظ کان سواءِ تجارتي ۽ واپاري اعتبار کان هڪ ٻئي سان رابطن ۽ ناتن جي قائم ڪرڻ جي رستي ۾ ”ٻولي“ سڀ کان پهرين رڪاوٽ آهي. هن وقت پوري دنيا ۾ 2796 سڃاتل ٻوليون موجود آهن. ان کان سواءِ انهن ٻولين جا وڌيڪ قسم انهن ٻولين جي تعداد کان ڪئي ڀيرا وڌيڪ ٿي وڃن ٿا. آمريڪا ۾ روايتي طور ٽي ٻوليون فرانسيسي، جرمني يا اسپيني پڙهايون وڃن ٿيون. بهرحال مقامي طور تي سڀ کان وڌيڪ ڳالهائي ويندڙ ٻولين جو تعداد پنج آهي، جن ۾ چيني، انگريزي، هندي (اردو)، روسي ۽ اسپيني ٻوليون شامل آهن. آمريڪين جو هڪ گهٽ تعداد انگريزي کان سواءِ ڪا ٻي ٻولي به رواني سان ڳالهائي سگهي ٿو ان ڪري هڪ لحاظ کان ته اهو سٺو ئي آهي ته انگريزي بين الاقوامي واپاري ٻولي جي حيثيت اختيار چڪي آهي پر پوءِ به جيڪڏهن اوهان پرڏيهي ملڪ جي ٻولي سکي وٺو ٿا ته پوءِ اوهان ان ملڪ ۽ پنهنجي ملڪ وچ ۾ تهذيبي ۽ واپاري ماحول ۽ معمول ۾ فرق کي نهايت گهرائي ۽ چڱي نموني سمجهي ويندا. جڏهن اوهان ڪا پرڏيهي ٻولي سکو ٿا ته اوهان ان ملڪ جي تهذيبي ۽ واپاري ماحول ۽ معمولات لاءِ قابل قبول ٿي ويندا آهيو. مثال طور جيڪي پرڏيهي مقامي ٻولي ڳالهائن ٿا. انهن کي انهن ماڻهن جي مقابلي ۾ ”مقامي“ سمجهيو ويندو آهي جيڪي اها ٻولي نه ٿا ڳالهائي سگهن.

    ٻولي جي شڪل:
    ڪڏهن ڪڏهن، بلڪه يقيني طور هڪ ئي ٻولي جا مختلف لفظ ۽ تاثر مختلف معنائون رکن ٿا. ايستائين جو آمريڪا جا پاڙيسري ملڪ يعني يورپ جي اندروني علائقن ۽ اتر يورپ ۾ به هڪ ئي لفظ جو مختلف معنائون سامهون اينديون آهن. مثلاً آمريڪا ۾ ڳالهايو ويندڙ لفظ بس (گاڏيBus ) هنگري جي ٻولي ۾ ”مرد ۽ عورت وچ ۾ ناجائز جنسي تعلقات“ جي مفهوم سان مطابقت رکي ٿو، اهڙي طرح اهو لفط هڪ پهاڪي يا چوڻي ”(Seeyalszia)“ هيلو يا گڊ باءِ (خدا حافظ Good Bye) جي معني ۾ به استعمل ٿئي ٿو. ان کان سواءِ آمريڪا ۽ برطانيا ۾ ڳالهائي ويندڙ انگريزي به مختلف آهي. مثلاً آمريڪا ۾ هڪ بلين (Billion) جو مطلب 1،000،000،000 آهي پر برطانيا ۾ هڪ بلين 1،000،000،000،000 کي چيو وڃي ٿو. تازو هڪ بين الاقوامي اداري هڪ مخصوص پکي Pheasent جو شڪار ڪرڻ لاءِ پنهنجي عملي کي ازبڪستان موڪلڻ جو پروگرام تيار ڪيو. ان اداري جي وڪري جي شعبي جي روسي سربراهه سڀ کان پهريان لفظ Peasant (هاري) جي معنى سمجهي ۽ ان جو مفهوم پنهنجي اداري کي سمجهايو ۽ پوءِ جيستائين اداري جي سواءِ آفيسرن کي لفظ pheasant (پکيءَ جو هڪ قسم) ۽ peasent(هاري) وچ ۾ ٻولي جو فرق سمجهه ۾ نه آيو. ان وقت تائين ان رٿا کي عملي جامو نه پهرايو ويو.
    هڪ ئي ٻولي ۾ اڪثر لفظ هڪ ٻئي جي مترادف نه هوندا آهن. بهرحال ٻولي ۾ شامل لفظ ان ملڪ يا قوم جي تهذيبي ماحول ۽ زندگي جي طرز جو عڪس هوندا آهن. عربي ٻولي ۾ ”وقت“ لاءِ بلڪل مناسب لفظ موجود نه آهي ۽ اهڙي طرح روسي ٻولي ۾ لفظ ”امزا/دلچسپي“ لاءِ ڪو مناسب لفظ موجود نه آهي. ڪنهن ملڪ جي ٻولي ۾ ڪنهن به ”رائج“ يا ”اهم“ شي جي معنيٰ بيان ڪرڻ لاءِ بيشمار لفظ موجود آهن. اسڪيمو ئي (Eschimo) ٻولي ۾ ”برف“ لاءِ ڪو درست يا مناسب لفظ موجود نه آهن بلڪه ”برف“ لاءِ ”ڀُرندڙ شي“ ”سفوف“ يا ”ڪا پگهاريل شيءِ“ جهڙا لفظ استعمال ڪيا وڃن ٿا، جاپاني ٻولي ۾ ذاتي تعلقات ظاهر ڪرڻ لاءِ بيشمار لفظ موجود آهن

    دنيا ۾ سڀ کان وڌيڪ ڳالهايون ويندڙ ٻوليون

    1. چيني 1903 ملين
    2. انگريزي 450 ملين
    3. هندي (اردو) 367 ملين
    4. اسپيني 352 ملين
    5. روسي 204 ملين
    6. عربي 202 ملين
    7. بينگالي 187 ملين
    8. پرتگيزي 175 ملين
    9. ملاوي انڊونيشي 145 ملين
    10. جاپاني 126 ملين
    11. فرانسيسي 122 ملين

    ياد هجي ته پوري دنيا ۾ 600 ملين فرد پنهنجي ٻولي کان سواءِ انگريزي کي ٻي ۽ ٽين ٻولي طور ڳالهائين ٿا.

    مواصلاتي طريقن جا مقامي ذريعا:
    فردن جو پنهنجي ٻولي ۾ ڳالهائڻ جي طريقي متعلق فهم ۽ ادراڪ جي حاصلات ان مفهوم جي لحاظ کان ڏاڍي اهم آهي ته، جڏهن اهي اوهان جي ٻولي ۾ ڳالهائين ٿا ته اهي اوهان کي سمجهائڻ ۽ ٻڌائڻ لاءِ ڪوششون ڪندا آهن. ان علم کي حاصل ڪرڻ کان سواءِ اسان هڪ پرڏيهي ۽ ڏيهي فردن جي ڳالهايل لفظن کي هڪجهڙي معنيٰ ڏينداسين. بهرحال لفظن جي معنيٰ گهڻو ڪري مختلف هوندي آهي. جيڪڏهن دنيا جو هر شخص هڪ ئي ٻولي ڳالهائي ته به ان جو تهذيبي ماحول، پس منظر ۽ مقامي استعمال جي لحاظ کان لفظن جون معنائون مختلف هونديون آهن هاڻي آمريڪا ۾ لفظ ”دوستاڻو“ جي تعريف ”سماج دوست“ جاپان ۾ ”خوش اخلاق“ ۽ وچ اوڀر ۾ ”مهربان/فياض“ طور ڪري سگهجي ٿي.
    اسان جي ملڪن (آمريڪا ۽ اولهه) جي ڀيٽ ۾ ٻيا ملڪ مواصلاتي مقصدن ۾ نهايت مختلف آهن. آمريڪي رڳو ڪم جي وقت ڳالهه ٻولهه ڪندا آهن ۽ اها به رڳو معلومات جي ڏي وٺ لاءِ. واپاري ٻولي ۾ ڳالهه ٻولهه ڪرڻ جي لحاظ کان اسان جو مطلب اهو آهي ته، ماڻهو پاڻ ۾ نهايت واضح، بي تڪلف ڳالهه ٻولهه ۽ هڪ ٻئي جي ڳالهه جو مطلب جلد سمجهي وڃن. ٿائلينڊ ۾ ماڻهو اهڙي انداز ۾ باهمي ڳالهه ٻولهه ڪندا آهن ته سڀ ماڻهو چڱي طرح پنهنجي ڳالهه ٻولهه جو مفهوم سمجهي سگهن. ميل ميلاپ، ذهني مطابقت ۽ واپاري رابطا ۽ ناتا مختلف ماڻهن وچ ۾ جلد ۽ مضبوط ربط قائم ڪري سگهن ٿا. جنهن جي ذريعي مختلف ادارن ۽ فردن وچ ۾ هم آهنگي پيدا ٿي سگهي ٿي. واپاري ناتا ۽ رابطا مضبوط ٿي سگهن ٿا يا وري هڪ شخص رڳو اهو سوچي سگهي ٿو ته ٻئي شخص جا دلي احساس ڪهڙا آهن. عرب فردن کي خاص طور پنهنجي ٻولين سان تمام گهڻي چاهت، وابستگي ۽ پيار آهي. عربي ٻولي جا ڪجهه قسم ايتري قدر اهم، فصيح ۽ بليغ آهن جو عرب ماڻهو انهن ٻولين کي نهايت دل لڀائيندڙ انداز ۾ ڳالهائين ٿا ۽ اهي سمجهن ٿا ته ٻولين ۾ رڳو ڳالهه ٻولهه جو عمل، انهن ٻولين جي اعليٰ معيار، اعليٰ فضاحت ۽ بلاغت ۽ اهميت جو ثبوت آهي. ان ڪري مختصر، واضح ۽ بي تڪلف ڳالهه ٻولهه رڳو ان ڪري ڪندا آهن جو واپاري ۽ تجارتي لحاظ کان هڪ ٻئي جو وقت ضايع نه ٿئي، ڇو ته اسان کي ٻيا ماڻهو تيز مزاج، عزت ۽ احترام کان عاري، جاهل ۽ انا پسند سمجهي سگهن ٿا. باهمي اعتماد ۽ مفيد رابطن ۽ تعلق کي رڳو هڪ ٻئي سان تهذيبي ماحول ۽ معمول کان ناواقفيت ذريعي ختم ڪري سگهجي ٿو.

    بيان جو اڻ چٽو ۽ چٽو انداز:
    جڏهن اسان هڪ ٻئي سان ڳالهه ٻولهه ڪندا آهيون ته هڪ ٻئي کي پنهنجو نقطه نظر وڌ کان وڌ سمجهائڻ جو انحصار اسان جي گفتگو جي پس منظر ۽ ماحول تي هوندو آهي. ان گفتگو دوران جيترو وڌ ۾ وڌ هڪ ٻئي کي پنهنجن تجربن ۽ پنهنجي معلومات کان آگاهه ڪبو، ته ان گفتگو جو وڌ کان وڌ مفهوم هڪ ٻئي کي ٻڌائڻ جي سلسلي ۾ اسان گفتگو جي پس منظر تي وڌ ۾ وڌ انحصار ڪري سگهون ٿا ۽ اسان پنهنجي بيان کي گهٽ کان گهٽ چٽي ۽ غير مبهم انداز ۾ بيان ڪري سگهون ٿا. ان ڪري پنهنجي هڪ ويجهي دوست يا گهر جي ڀاتي سان گفتگو ڪرڻ لاءِ اسان کي وڌيڪ چٽي ۽ غير مبهم انداز بيان ڪرڻ جي ضرورت نه آهي. جڏهن ته هڪ اجنبي کي پنهنجو نقطه نظر وڌيڪ بهتر طور تي سمجهائڻ لاءِ اسان کي تمام وڌيڪ واضح ۽ غير مبهم انداز اختيار ڪرڻ جي ضرورت آهي. جيئن ته آمريڪي فردن جي تهذيبي ماحول ۽ پس منظر ۾ تمام گهڻو فرق هوندو آهي، ان ڪري انهن کي پنهنجي ڳالهه جو صحيح مفهوم سمجهائڻ لاءِ اسان کي انهن سان مبهم انداز اختيار ڪرڻ بدران وڌ ۾ وڌ واضح ۽ غير مبهم انداز اختيار ڪرڻو پوندو آهي. ان لاءِ اسان جي سماج (تهذيبي) ماحول کي واضح، غير مبهم ۽ بي تڪلف سماج جو نالو ڏنو وڃي ٿو. هڪ واضح، غير مبهم ۽ بي تڪلف سماج جي رڪن جي حيثيت ۾ اسان آمريڪي، پنهنجي گفتگو ۾ سڄي لاڳاپيل پس منظر تي مبني معلومات شامل ڪرڻ جي ڪوشش ڪندا آهيون ۽ اسان ارادي يا غير ارادي طور اهو نه ٿا سمجهون ته ٻڌندڙ لازمي طور ان منظرنامي جو پس منظر سمجهندو هجي.
    بهرحال ڪجهه ٻيون قومون گفتگو دوران انتهائي اهم معلومات بابت هڪ ٻئي کي ڄاڻ ڏيڻ لاءِ گفتگو جي پس منظر تي انحصار ڪنديون آهن. ايشيائي، لاطيني، عرب ۽ ڪجهه يورپي قومن کي ننڊ پڻ کان اهو سيکاريو ويندو آهي ته ضروري ناهي ته اهم معلومات ٻولي ذريعي هڪ ٻئي کي ڏني وڃي بلڪه رڳو مفهوم ادا ڪرڻ ذريعي اهو عمل بهتر طريقي سان ادا ڪري سگهجي ٿو. اهو طريقو غير واضح ۽ مبهم بيان جو مبهم انداز سڏائي ٿو. هڪ آمريڪي منتظم پنهنجي ماتحت سان سڌو سنئون يا رڳو متعلق ڪم جي حوالي سان اها گفتگو ڪري سگهي ٿو. ”جيترو جلد ممڪن هجي مون کي ڊيلٽا (Delta) رٿا متعلق تجويزون گهرجن.“ بهرحال هڪ واضح تڪلف ڀرئي ۽ مبهم سماج ۾ هڪ منتظم پنهنجي ان پيغام کي هيٺين طريقي ذريعي پنهنجي ماتحت تائين پهچائي سگهي ٿو. ”اهو منتظم ماتحت ويجهو وڃي ٿوري دير رڪي ٿو ۽ ان کان پڇي ٿو ته ان جو ڪم ڪيئن هلي رهيو آهي يا وري ڪنهن رٿا جي سلسلي ۾ تجويزن جي حوالي سان ٿيندڙ ملاقات ۾ منتطم ماتحت تي هڪ سرسري نظر وجهي ٿو.“ اهو پيغام اڪثر اڻ سڌو ۽ امڪان ويجهو هوندو آهي.
    غير واضح، تڪلف ڀرئي ۽ بيان جي مبهم انداز وارن سماجن ۾ ماڻهو هر شيءِ جي پس منظر جي ذريعي ان جو نتيجو ڪڍڻ جي ڪوشش ڪندا آهن ۽ ان معنيٰ کي تلاش ڪرڻ جي ڪوشش ڪندا آهن، جيڪا ظاهري طور گفتگو ذريعي ظاهر نه ٿيندي آهي. بيان جي انداز واري ان طريقي ذريعي هڪ ئي بيان بابت مختصر ضروري نڪتا ۽ معلومات حاصل ڪرڻ جي ڪوشش ڪندا آهن. هڪ ئي بيان ذريعي ٻڌندڙ سڀ ضروري مختصر نڪتا ۽ معلومات رڳو ان صورت ۾ حاصل ڪري سگهن ٿا، جڏهن انهن جي مشاهدي جي سگهه انتهائي تيز ۽ مضبوط هجي ۽ پوءِ انهن سڌ سماءَ جي ذريعن ۽ اطلاعن جي مرڪزي ذريعي يا مختلف مخبرن ذريعي گفتگو جي پس منظر متعلق انتهائي شاندار معلومات حاصل ڪئي هجي. اوهان سان تعلقات قائم ڪرڻ ۽ بحث هيٺ معاملن تي غور ڪرڻ جي سلسلي ۾ ٻڌندڙ ان عمل کي انتهائي اهم سمجهن ٿا ته جيئن هڪ سنجيده گفتگو شروع ڪرڻ کان اڳ انهن کي وڌ کان وڌ ڄاڻ حاصل ٿي وڃي.
    گفتگو دوران منظر عام تي ايندڙ فردن جي پس منظر متعلق مهيا ٿيندڙ معلومات جي بنياد تي، ان ڳالهه جو يقين هوندو آهي ته اهو سماج ”واضح، بي تڪلف ۽ غير مبهم“ يا ”غير واضح، باتڪلف ۽ مبهم“ آهي. مثال طور آمريڪي فرد پنهنجي بيان جي انداز ۽ لفظن ذريعي پنهنجي واضح موقف جو اظهار ڪندا آهن. ان جي ابتڙ غير واضح، باتڪلف ۽ مبهم سماجن ۾ ڪنهن به صورتحال متعلق نتيجو اخذ ڪرڻ جي حوالي سان ٻولي جا طريقا استعمال نه ٿا ڪن. آمريڪي قانون ٺاهيندڙ ادارو ڊگهيون تقريرون ڪري قانون ٺاهڻ ۾ رڪاوٽ پيدا ڪرڻ جون ڪوششون ڪندا آهن ۽ پوءِ جرمن پارليامينٽ ۾ ٻئي ڌريون ڊگهي ڪاغذي ڪارروائي ذريعي عملي قدم کڻڻ جي سلسلي ۾ دير پيدا ڪرڻ جي ڪوشش ڪنديو آهن. بهرحال جاپاني قانون ٺاهيندڙ اداري جا رڪن گشت ڪندي 25 منٽن ۾ 20 وال هلن ٿا ۽ هڪ غير ٻولي طريقو اختيار ڪندي، پنهنجي ووٽ ذريعي متعلق مسئلي جو حل ڳولي وٺن ٿا.
    بين الاقوامي رابطن، تعلقاتن ۽ ڳالهه ٻولهه ۾ ٻولي ڳالهائڻ جي انهن ٻنهي طريقن ”واضح، بي تڪلف ۽ غير مبهم“ ۽ ”غير واضح، بي تڪلف ۽ مبهم“ وچ ۾ نهايت آساني سان ٽڪراءُ ٿي سگهي ٿو. هڪ آمريڪي فرد لاءِ، جيڪو شخص اڻ سڌي يا مبهم گفتگو ڪري ٿو، اهو ڪجهه نه ڪجهه لڪائڻ جي ڪوشش ڪندو آهي. جيڪڏهن ٻئي شخص جي بيان جو انداز اهڙي طرح آهي ته جيئن ڪنهن ميلي ۾ ڪو شخص ناز نخري ۽ آڪڙجي هلي رهيو آهي ته پوءِ آمريڪي فرد ان عمل کي وقت جو زيان سمجهندو آهي. بهرحال، جيڪو شخص غير واضح، تڪلف ڀريو ۽ مبهم رويو اختيارڪندو آهي ته پوءِ هن کي اهو معلوم ٿي ويندو آهي ته آمريڪي فرد جي بيان جو تلخ ۽ ترش انداز ۽ رويو لازمي طور تي مواصلاتي مهارت کان محروم آهي. آمريڪي فرد بدترين ۽ پڙهڻ جي ناقابل لفظن ذريعي غير ملڪي فردن کي انهن واضح معاملن جي سلسلي ۾ پريشان ڪندو آهي، جن مان ڪجهه نتيجو ڪڍي سگهجي ٿو ۽ هو نازڪ معاملن جي حوالي سان سڌو سنئون ۽ کليل ڳالهه ٻولهه تي اصرار ڪندو آهي. بازارن ۽ رستن تي لڳل روشن اشتهار کي گهٽ ۾ گهٽ پڙهي سگهڻ جي ڪري آمريڪي اڪثر بي وقوف ۽ احمق کان سواءِ جسماني طور سست معلوم ٿين ٿا. اسان کي ماڻهن مان اها اميد هوندي آهي ته اهي اسان کي سموري لاڳاپيل معلومات کان آگاهه ڪن پر اهي مختلف لکڻيون پڙهڻ جي سلسلي ۾ ان معلوماتي ۽ مشاهدي جي مهارت جي پس منظر کان محروم هوندا آهن. جڏهن پرڏيهي فرد اک ڇنڀ ۾ ڪنهن اهم معاملي جي تهه تائين پهچي ويندا آهن ته آمريڪي ڏاڍا پريشان ٿيندا آهن، ڇاڪاڻ ته اهي ڪنهن به معاملي جي تهه ۽ پس منظر معلوم ڪندڙ”ڇهين حس“ کان محروم هوندا آهن. غير واضح تڪلف ڀرئي ۽ مبهم سماج سان تعلق رکندڙ فرد اهو سمجهن ٿا ته ٻيا ماڻهو مختلف واقعن ۽ پس منظرن ذريعي لاڳاپيل معلومات گڏ ڪري رهيا آهن ۽ اهڙي طرح اهي بيان جي وڌيڪ واضح انداز کان ڪم نه ٿا وٺن. جيڪي فرد جلد ئي مطلب جي ڳالهه تي اچي ويندا آهن، اهي پوءِ ان مرحلي دوران گهڻائي اهي اهم معاملا ۽ نڪتا ڀلجي ويندا آهن، جيڪي هڪ نهايت ڊگهي مرحلي ذريعي سامهون اچي سگهن ٿا.
    معلومات جي ڏي وٺ جي نتيجي ۾ بيشمار مسئلا پيش اچي سگهن ٿا. جڏهن اسان ڪنهن نه ڪنهن قسم جي معلومات حاصل ڪرڻ گهرون ٿا ته اسان جي خواهش هوندي آهي ته اها معلومات بلڪل صحيح، جامع ۽ وڌ کان وڌ نتيجن ڀري هجي ته جيئن اسان پنهنجن مسئلن جي حل لاءِ بهتر فيصلن تائين پهچي سگهون. پر ”غير واضح، باتڪلف ۽ مبهم“ سماجن سان تعلق رکندڙ فرد ڪڏهن ڪڏهن انهن ماڻهن کان سواءِ ٻين ماڻهن کي معلومات فراهم ڪندا آهن، جن سان گڏ انهن جا باهمي تعلقات قائم هوندا آهن. واضح، بي تڪلف ۽ غير مبهم قدر جي مالڪ سٺن شاگردن وانگر اسان ٻڌندڙن جي ڀيٽ ۾ سٺـا مقرر ثابت ٿيندا آهيون. اسان معلوماتي سوال پڇڻ جي صلاحيت ۽ وڌيڪ معلومات حاصل ڪرڻ لاءِ گهربل انتظار جي حوالي سان صبر ۽ تحمل کان محروم ٿي وينداآهيون. ان ڪري اسان ان گفتگو جي پڄاڻي پنهنجي برتري ظاهر ڪرڻ ذريعي ڪندا آهيون. نتيجي ۾ اسان نه رڳو هڪ تلخ ۽ تيز مزاج شخص جي حيثيت سان سامهون ايندا آهيون، پر اسان اڪثر اهم معلومات حاصل ڪرڻ جو موقعو وڃائي ڇڏيون ٿا ۽ اهڙي طرح يقيني طور تي معلومات جي ڏي وٺ هڪ طرفي طور رڳو انهن ماڻهن طرفان هوندي آهي . واضح، بي تڪلف ۽ غير مبهم سماجن ۾ هڪ ٻئي کي مؤثر طور تي پنهنجي ڳالهه کان آگاهه ڪرڻ لاءِ شراڪت دارن کي لازمي طور تي سڀ کان پهريان باهمي طور تي هڪ لاڳاپو قائم ڪرڻ گهرجي، جتي پس منظر جي حوالي سان انتهائي ڀروسي ۽ اعتماد جي ضرورت هجي، هڪ گهٽ ڄاڻ واري اداري سان ڳالهه ٻولهه ظاهري طور ناممڪن آهي. عرب، ايشيائي ۽ لاطيني فرد هڪ ذاتي تعلق قائم ڪرڻ کان سواءِ واپار جي شروعات کي هڪ نامعلوم ۽ احمقاڻو قدم تصور ڪندا. پر ڪيترائي ذاتي تعلقات قائم ڪرڻ کي وقت جو زيان سمجهڻ سان گڏ ان قدم کي انتهائي غير متعلق به سمجهن ٿا. ان مرحلي تي اهو نتيجو سامهون اچي ٿو ته ٻولي جو انداز خراب يا سٺو نه پر مختلف هوندو آهي. ان سلسلي ۾ ڪاميابي جو واحد طريقو اهو آهي ته اوهان ٻولي جي انداز کي حالتن ۽ وقت جي گهرجن مطابق فهم ۽ ادراڪ ذريعي بهتر بڻايو.

    زندگي جي سڌي ۽ ڏنگي طرز:
    اولهه جي تهذيبي ماحول، واپاري ۽ تجارتي معمولات ۽ دنيا جي باقي تهذيبي، واپاري ۽ تجارتي ماحول ۽ معلومات ۾ زياده تر فرق ۽ تضاد “وقت” جي تصور سبب هوندو آهي. اولهه جي ملڪن جا فرد هڪ اهڙي ماحول ۾ ڪم ڪن ٿا جتي “وقت” جي انتهائي اهميت هوندي آهي ۽ ”وقت“ هڪ تقسيم ڪندڙ ليڪ وانگر ڪاميابي لاءِ ان جي رستن طرف رهنمائي ڪندو آهي، جتي ”وقت“ ذريعي انهن جي تجارتي ۽ واپاري معاملن ۾ تسلسل ظاهر ٿيندو آهي ۽ هر شيءِ هڪ ترتيب ۽ منظم طريقي ذريعي ظاهر ٿيندي آهي؛ جيئن هڪ ريل گاڏي ۾ انجن ۽ ان پويان بيشمار دٻا هڪ نهايت منتظم ۽ ترتيبوار طريقي ذريعي ريل جي پٽڙي تي ڊوڙندا ويندا آهن. ان کي اسان ايئن به چئي سگهون ٿا ته جيئن بدڪون هڪ سڌي قطار ۾ وڃي رهيون آهن. ان ماحول ۽ معمول جا عادي ماڻهو عام طور پيش ايندڙ مستقبل جي حالتن متعلق فڪر ۽ ۾ مبتلا هوندا آهن. جڏهن اوهان آمريڪين کان انهن جي گهر ڀاتين جي حال احوال متعلق پڇندا ته اهي اڪثر اوهان کي پنهنجن ٻارن متعلق ٻڌائيندا.
    ان جي ابتڙ ايشيا، آفريڪا ۽ اتر يورپ کان سواءِ وچ ۽ لاطيني آمريڪا جي تهذيب واپاري ۽ تجارتي ماحول ۽ معمولات نهايت ٽڙيل قسم جي “وقت” تي مبني آهي جتي هڪ ٻئي سان رابطا، سڌي سادي رستي بدران چڪر واري ۽ ٽڙيل رستن ذريعي قائم ٿيندا آهن. ان قسم جي ماحول ۽ معمولات ۾ رهندڙ ماڻهو نه رڳو فوري ۽ ويجهي مستقبل بابت فڪر مند آهن، پر اهي ماضي ۽ ڏور مستقبل جي باري ۾ به فڪرمند ۽ اڻ تڻ ۾ مبتلا هوندا آهن. جڏهن اوهان ايشيائي رهواسي کان ان جي ڪٽبن بابت سوال ڪندا آهيو، ته اهي عام طور پنهنجي ابن ڏاڏن بابت ڳالهه ڪندا آهن.
    ”وقت جا پابند“ ماڻهو پنهنجن مسئلن کي حل ڪرڻ، معلومات مهيا ڪرڻ، ڳالهيون (dialoges) ڪرڻ ۽ پنهنجن معاملن جي تڪميل جي سلسلي ۾ مسلسل مرحلن تي مبني رڳو پنهنجي مقصد کي سامهون رکي رويو اختيار ڪندا آهن ۽ ان طريقي ڪار کان ڪڏهن به انحراف نه ڪندا آهن. اهي به ڊگهي ۽ ڏنگي گفتگو ۽ بحث بدران هڪ نهايت منظم ۽ مسلسل مرحلن تي مبني گفتگو کي ترجيح ڏيندا آهن.
    ان جي ابتڙ، جن سماجن ۾ پنهنجا تهذيبي، تجارتي ۽ واپاري معاملا انجام ڏيڻ لاءِ ”وقت“ کي اهميت نه ٿي ڏني وڃي، اتي هڪ وقت ۾ ڪيترائي معاملا انجام ڏيڻ جي عادت تي مبني رويو ملي ٿو. جڏهن ته انهن واقعن جو انهن جي موجوده مقصدن ۽ هدفن سان ڪو تعلق نه هوندو آهي، پر مختلف رخن ۾ ظاهر ٿيندڙ واقعن جو انهن واقعن سان تعلق هوندو آهي. هر شي ٻئي سان ڳنڍيل هوندي آهي ۽ مقصدن جي حاصلات لاءِ عام طور تي وڌيڪ لچڪيدار رويو عام طور تي ”وقت جي پابندي“ ۽ سڌو سادو رويو اختيار ڪرڻ بدران تعلقات ۽ رابطن ۾ ڪاميابي جو نتيجو سمجهيو ويندو آهي. ان ڪري تهذيبي، واپاري ۽ تجارتي ماحول ۽ معمولات ۾ ڏنگي ۽ مڙيل رستي جي چونڊ ڪندڙ فرد هڪ ئي وقت ۾ مختلف معاملا انجام ڏيڻ جي چونڊ ڪري وٺن ٿا ۽ هڪ کان پوءِ ٻيو ڪم شروع ۽ ختم ڪرڻ بدران هڪ ئي وقت مختلف معاملن کي آساني سان سرانجام ڏيندا آهن.
    ان قسم جي فردن لاءِ ضروري ۽ اهم آهي ته اهي مختلف واقعن، مسئلن ۽ معاملن جي تاريخي پس منظر کان واقف هجن ته جيئن انهن ۾ ٻئي ڌر جي تاريخي پس منظر کي ڄاڻڻ جي سلسلي ۾ دلچسپي پيدا ٿئي. جيتوڻيڪ غير معمولي ۽ هٿرادو تبديلي ۾ لچڪ ڏٺي وڃي ٿي پر حقيقي ۽ اصل تبديلي تمام آهستي آهستي ظاهر ٿيندي آهي. ان سلسلي ۾ ڏور مستقبل جي واقعن، ايستائين جو ڪيترن ئي نسلن کان پوءِ پيدا ٿيندڙ واقعن کي به نظر ۾ رکيو ويندو آهي. انساني تاريخي پس منظر جي حوالي سان ان ڳالهه جو ادراڪ ۽ فهم ڏاڍو ڪارائتو آهي ته ڪيترائي ”زندگي جي ڏنگي ڦڏي طرز“ وارا معاشرا اسان (اولهه ۽ آمريڪا وارن) جي ڀيٽ ۾ ڏاڍو دير تائين قائم رهي ڇاڪاڻ ته ان ۾ موجود تضاد ۽ فرق هر فرد ۾ گهر ڪري ويا آهن.
    اولهه جي تجارتي ۽ واپاري فردن لاءِ زندگي جي ڏنگي ۽ ڦڏي طرز تي مبني سماج، ماحول ۽ معمولات ۾ ڪم ڪرڻ بيحد مشڪل ۽ پريشان ڪندڙ آهي ۽ هر وقت پاڻ کي ”غير متوازن“ حالت ۾ ڏسن ٿا. ”زندگي جي ڏنگي ۽ ڦڏي طرز“ تي مبني سماج ۾ ڪاميابي حاصل ڪرڻ جو انحصار، صبر، تحمل، لچڪ ۽ انساني مقصدن جي تڪميل جي عزم تي آهي. ان سلسلي ۾ ڳالهين جو عمل اڪثر گڙٻڙ جو نشانو بڻجي ويندو آهي يا وري اجلاس ۾ غور ۽ فڪر جي خاطر پيش ڪيا ويندڙ معاملن ۽ نڪتن ۾ به تبديلي ڪري سگهجي ٿي، ڇاڪاڻ ته مسئلن جي حل ۽ مقصدن جي حاصلات لاءِ هڪ ڏنگو ۽ چڪردار انداز فڪر ۽ رستو اختيار ڪيو ويندو آهي. ان جو مطلب اهو آهي ته اوهانجو پرڏيهي شراڪت دار.

    • هڪ ٽيڙي، چڪردار ۽ ڊگهي گفتگو ۾ شريڪ ٿي سگهي ٿو.
    • موجوده تڪميل جوڳن مقصدن کي نظرانداز ڪري اوهان سان واپاري لاڳاپن جي ٻين رخن طرف ڌيان ڏيڻ جي توقع ڪري سگهي ٿو.
    • اوهان کان مطالبو ڪري سگهي ٿو ته اوهان تاريخي حقيقتن تي غور ڪريو يا وري متعلق تجويز ۾ پيش ايندڙ ڊگهي مدت وارين رڪاوٽن تي غور ۽ فڪر ڪريو.
    • اجلاس دوران مختلف مسئلن ۽ معاملن تي هڪ ڊگهي ۽ چڪردار گفتگو ذريعي مختلف مسئلن ۽ معاملن کي مختلف پس منظر جي حوالي کان بيشمار ڀيرا بحث جو موضوع بنائڻ جي ڪري پنهنجي سيٽ تان اٿي پريشاني جي عالم ۾ قلابازيون لڳائي سگهي ٿو.

    عوامي ۽ نجي اظهار:
    عوامي سطح تي هڪ ٻئي کي پنهنجي ڳالهه سمجهائڻ ۽ انهن تائين ڳالهه کڻي وڃڻ جي حوالي سان پوري دنيا ۾ موجود مختلف قسم جا فرد ڪهڙي قسم جي مختلف روين جو اظهار ڪندا آهن، ان جو انحصار پنهنجي نجي خيالن ۽ ذاتي زندگي جي اظهار لاءِ ان جي رضامندي تي آهي. جيڪي ماڻهو پنهنجي ذاتي زندگي ۽ نجي خيالن جو تمام گهڻو اظهار ڪرڻ جا عادي آهن، اڪثر انهن جي ملاقات انهن ماڻهن سان ٿيندي آهي، جيڪي پنهنجي ذاتي زندگي ۽ نجي خيالن متعلق گهٽ ۾ گهٽ اظهار جا بهانا ڳوليندا آهن. اهڙي طرح جيڪي ماڻهو پنهنجي فطري خصوصيتن جي بنياد تي پنهنجي ذاتي زندگي ۽ نجي خيالن متعلق گهٽ ۾ گهٽ اظهار ڪن ٿا، انهن جي ملاقات اڪثر اهڙن فردن سان ٿيندي آهي، جن ۾ حساسيت جي کوٽ هوندي آهي، ظاهري ۽ زباني طور اهي اظهار کان محروم هوندا آهن ۽ اهي ڪنهن به تڪلف کان مٿانهان هوندا آهن.
    آمريڪين کي گهرجي ته اهي پرڏيهي فردن جي سلسلي ۾ حساسيت جو اظهار ڪن ۽ انهن ماڻهن جي نجي معاملن ۾ دخل اندازي ذريعي پاڻ ۾ ڀروسي ۽ اعتماد کي منتشر نه ڪن. جيڪڏهن اسان ٻين فردن جي ذاتي ۽ نجي زندگي ۾ وڌيڪ جهاتي پائڻ جا خواهشمند آهيون ته پوءِ اسان کي پنهنجي واپاري ساٿين جي نقطه نظر مطابق، وڌيڪ سنجيده ۽ گفتگو ۾ ملوث ٿيڻ کان پهريان هڪ مضبوط ۽ اعتماد لائق لاڳاپو قائم ڪرڻ گهرجي.

    اختلاف ۽ رضامندي:
    واپاري دنيا ۾ جڏهن تعلقات بي حد اهم عنصر سمجهيا وڃن ته ڪوشش اها هئڻ گهرجي ته سڀني متعلق ڌرين ۾ اختلاف (هڪ ڌر کي فاتح ۽ ٻئي کي شڪست کاڌل) بدران رضا مندي پيدا ڪئي وڃي. آمريڪي اهو محسوس ڪندا آهن ته هڪ بهترين فيصلو ڪرڻ لاءِ عوامي سطح تي ۽ کلي عام گفتگو ۽ بحث هڪ تمام گهڻو تيز رفتار ۽ موثر طريقو آهي، پر جيڪڏهن ٻيا ماڻهو ان طريقي سان اختلاف ڪن ٿا ته اهو نقطه نظر ۽ فڪر جو انداز انتشار ۽ بحران پيدا ڪري سگهن ٿا.
    گهڻن پرڏيهي سماجن ۾ حساس موضوعن متعلق عوامي سطح تي گفتگو نهايت ئي خراب ۽ نفرت انگيز عمل سمجهيو ويندو آهي. اسان کي لازمي طور ذهن ۾ هجڻ گهرجي ته هڪ ٻئي جي راءِ سان اختلاف هڪ ٻئي تي ذاتي حملو تصور ڪري سگهجي ٿو. جيڪڏهن اوهان هڪ يا ٻن ڌرين جون ڪمزوريون ۽ خاميون اجاگر ڪري، انهن کي هراسان ڪرڻ ۾ ڪامياب ٿي ويندا ته پوءِ ان ڳالهه جو تمام گهڻو امڪان آهي ته ٻين فردن جي نظر ۾ اوهان جي تجويز سٺي هئڻ باوجود اهي ان کي رد ڪري ڇڏين.
    مثال طور هڪ جاپاني هڪ اجلاس ۾ شرڪت دوران ان وقت گهٽ ڳالهائڻ ۽ خاموشي تي مبني رويو اختيار ڪري سگهي ٿو، جڏهن هڪ آمريڪي کلي عام مسئلن جو ذميوار جاپاني اداري کي سمجهي ٿو. ان وقت ان فرد جي شخصيت يا وري عزت داءَ تي لڳل هوندي آهي. دنيا جي سڀني سماجن ۾ اهو مسئلو/معاملو نهايت ئي اهم آهي، پر ان سلسلي ۾ ڪجهه فرد ٻين فردن جي ڀيٽ ۾ وڌيڪ حساس هوندا آهن. هڪ اڻ سڌي يا غير واضح/ مبهم طريقي ذريعي اختلاف حل ڪرڻ جي سلسلي ۾ اوهان ٻي ڌر جي شخصيت ۽ عزت نفس جو لحاظ ڪندي، هڪ ٻئي جي رضا مندي حاصل ڪري سگهو ٿا. حالانڪه ڏکڻ آمريڪا ۽ يورپ جا رهواسي سڌو سنئون اختلاف کي ڪاميابي حاصل ڪرڻ جو ڏاڍو مؤثر ۽ تيز رفتار ذريعو سمجهندا آهن جڏهن ته دنيا جي باقي سڀني سماجن ۾ اهو عمل ۽ قدم توهين وارو سمجهيو ويندو آهي. آمريڪا ۾ تمام گهڻو پسنديده ”ڪنهن ڪم کي انجام ڏيڻ لاءِ ڪوشش تي مبني رويو“ ٻين ملڪن ۾ نهايت حقارت ڀريو ۽ خراب سمجهيو ويندو آهي. ڪنهن شخص جي ڳالهه متعلق پنهنجي راءِ ۽ تجويزڏيڻ کان پهريان ان شخص جي رويي ۽ تجويز ۽ راءِ تي غور ڪرڻ جو فن سکڻ گهرجي. ڪنهن معاملي جي لڪيل مسئلن جي اظهار جي حوالي سان ترجيحون مقرر ڪرڻ ذريعي مزاحمت ۽ اختلاف ڪرڻ جي سلسلي ۾ گهڻي حد تائين سهڪار ۽ مدد حاصل ٿي سگهي ٿي. ڪنهن به مسئلي يا معاملي جي حل لاءِ ڪاميابي جي سلسلي ۾ ٻين کي تعريف جو حقدار قرار ڏيو. اهو ڄاڻيندي ته ڪاميابي جي حاصلات جي حوالي سان اوهان ئي حقيقي طور تعريف جا مستحق آهيو، اوهان ٻين ماڻهن کي گهٽ ڏيکارڻ واري رويي کان پاسو ڪريو ٿا ته اوهان دشمن بدران دوست پيدا ڪريو ٿا. حقيقي ۽ واقعي حساس معاملن کي طئي ڪرڻ وقت اڻ سڌي ڳالهه ٻولهه تي مبني رويو اختيار ڪريو. ان قدم ذريعي اوهان وڌ کان وڌ تعلقات قائم ڪرڻ سان گڏ غير واضح، تڪلف ڀرئي ۽ مبهم سماجن ۾ ڪم ڪرڻ دوران عزت ۽ احترام جو مرتبو به حاصل ڪندا ۽ وڌيڪ اهو ته ان عمل ذريعي ٻيا ماڻهو اوهان کان گهٽ ۾ گهٽ هراسان ۽ اجنبيت محسوس ڪندا. پنهنجي عمل جي ان طرز ۽ رويي باعث آخرڪار اوهان هڪ شديد، جارحاڻو ۽ فڪر جي سڌو انداز اختيار ڪرڻ بدران پنهنجو اثر وڌ کان وڌ استعمال ڪري سگهندا.

    بيان جو انداز ۽ بيان جي رفتار:
    مختلف ملڪن ۾ ٻولي جا مختلف انداز ملن ٿا. آمريڪي پنهنجو نقطه نظر ٻين تائين پهچائڻ لاءِ نهايت ئي واضح انداز ۾ بيان ڪندا آهن ۽ رڳو مخصوص ڪم جي ڳالهه کي ئي بيان ڪرڻ کي ترجيح ڏيندا آهن. تمام گهڻن ملڪن ۾ ڏاڍي پرڪشش رنگ ڀريل ۽ شاعراڻي انداز کي ترجيح ڏني ويندي آهي ۽ بيان جي ان انداز ۾ استعارن ۽ اشارن جو استعمال، بيان جي انداز جي خوبصورتي ۾ اضافو ڪري ڇڏيندو آهي. عربي ماڻهو خاص طور تي فصيح ۽ بليغ انداز کي بيان لاءِ ترجيح ڏيندا آهن. آمريڪي رهواسين وٽ ۾ لسانيات ۾ اهم صفت جي استعمال جي ڪري بيان جي افاديت ختم ٿي وڃي ٿي ۽ ڪڏهن ڪڏهن اسعارف کي لفظي معنيٰ ۾ استعمال ڪيو ويندو آهي. پر عرب جي رهواسين وٽ آمريڪي بيان جو انداز احساس ۽ حساسيت کان خالي آهي ۽ ان کي ٻٽي معنيٰ طور استعمال ڪيو ويندو آهي. بيان جو اهو انداز فصاحت ۽ بلاغت کان به عاري آهي. جهڙي طرح عرب پنهنجي گفتگو ۽ ٻولي ۾ فصاحت بلاغت ۽ خوبصورت لفظ استعمال ڪرڻ ۾ ماهر آهن، ان مهارت جي حاصلات آمريڪين جي اڪثريت لاءِ مشڪل اڃا به ناممڪن آهي، ڇاڪاڻ ته آمريڪين کي ننڍپڻ ۾ ”واضح ڳالهه“ چوڻ جي عادت وڌي ويندي آهي. بهرحال ڪجهه ماڻهو مالي نتيجا حاصل ڪرڻ ۾ ان لاءِ ڪامياب ٿي ويندا آهن ڇاڪاڻ ته انهن ۾ ٻين ماڻهن جي جذبن کي سمجهڻ ۽ انهن ۾ شريڪ ٿيڻ جي صلاحيت ملي ٿي ۽ پوءِ اهڙي طرح اهي مضبوط لاڳاپا قائم ڪرڻ ۾ ڪامياب ٿي ويندا آهن.
    بيان جي انداز جي حوالي سان هڪ ٻيو فرق ”بيان جي رفتار“ آهي اهو فرق نه رڳو بيان جي انداز ۾ ملي ٿو، پر مقررن وچ ۾ موجود هوندو آهي. عام طور برازيلي ماڻهو ڪنهن وقفي کان سواءِ هڪ ٻئي سان مسلسل گفتگو ۾ مصروف رهندا آهن. ڪڏهن ڪڏهن ٻه آمريڪي رهواسي هڪ ٻئي سان گفتگو ڪندي، وقفي جو استعمال ڪندا آهن، پر ڪڏهن ڪڏهن هڪ فرد ٻئي جي ڳالهه مڪمل ٿيڻ کان پهريان پنهنجي ڳالهه ٻيهر شروع ڪري ڇڏيندو آهي. جاپاني مقررن (Speakers) وچ ۾ اڪثر ڊگها وقفا ٿيندا آهن. جيڪڏهن اوهان ڪنهن اهڙي ملڪ جي رهواسين سان گفتگو ڪري رهيا آهيو جيڪي هڪ ٻئي جي ڳالهه ڪٽڻ جا عادي آهن مثلاً برازيلي رهواسي، ته پوءِ اوهان کي پنهنجي موقف ۽ نقطه نظر جي اعتبار کان وڌيڪ باعلم هئڻ گهرجي. ڪنهن جي ڳالهه ڪٽي پنهنجي ڳالهه بيان ڪرڻ جو عمل هڪ عادت ۾ ته شمار ٿي سگهي ٿو، پر آمريڪين وٽ ٻولي جو اهو انداز ”گفتگو ۾ مداخلت“ تصور نه ٿيندو.
    جيڪڏهن اوهان ڪنهن اهڙي ملڪ جي رهواسين سان گفتگو ڪري رهيا آهيو، جيڪي پنهنجي ڳالهه ٻولهه ۾ وڌ کان وڌ وقفن جو استعمال ڪندا آهن ته اوهان کي به گهرجي ته اوهان به پنهنجي گفتگو ۾ وڌ کان وڌ وقفي جو استعمال سکي وٺو ته جيئن ٻين فردن کي به ڳالهائڻ جو موقعو ملي سگهي. جڏهن آمريڪي رهواسي جاپاني رهواسين سان گفتگو ڪندا آهن ته آمريڪين کي عام طور ڳالهه ڪرڻ لاءِ ڊگهو انتظار ڪرڻو پوندو آهي ڇاڪاڻ ته جاپاني مسلسل ڪنهن وقفي کان سواءِ ڳالهائيندا ويندا آهن. بهرحال جڏهن جاپاني خاموش ٿي ويندا آهن ۽ ڳالهائڻ لاءِ مناسب موقعي جو انتظار ڪندا آهن ته ان دؤران آمريڪي ٻيهر ڳالهائڻ شروع ڪري ڇڏيندا آهن. نتيجي ۾ آمريڪي ٻين فردن جي گفتگو جي حوالي سان انهن تي غالب رهندا آهن. جيڪڏهن اسان چاهيون ٿا ته ٻين فردن کي پنهنجي ڳالهه چوڻ ۽ پنهنجو موقف بيان ڪرڻ جو موقعو ملي ته پوءِ اسان کي پنهنجي گفتگو ۾ مناسب ۽ مسلسل وقفو پيدا ڪرڻ جي صلاحيت تي مبني طريقي ڪار اختيار ڪرڻ گهرجي.

    مختلف ملڪن جي لحاظ کان مزاج/ ظرافت جي تعريف:
    ڪنهن قوم يا سماج ۾ مزاج/ ظرافت جي موجودگي ۽ استعمال ان ڳالهه جو مظهر آهي ته ان قوم يا سماج جا فرد ڪيترو بهتر نموني پاڻ ۾ ربط پيدا ڪري سگهن ٿا. بهتر نموني هڪ ٻئي کي ڳالهه پهچائي سگهن ٿا ۽ سمجهائي سگهن ٿا. هر ملڪ جو مزاج/ظرافت جي لحاظ کان پنهنجو مخصوص انداز هوندو آهي ۽ انهن سماجن ۾ رائج پهاڪن، لطيفن جي معنيٰ کي ٻين سماجن ۾ بلڪل ساڳئي نموني اهوئي مفهوم پهرائڻ جو عمل ناممڪن ته نه پر مشڪل ضرور آهي. مثال طور پرڏيهه ۾ رهندڙ هڪ آمريڪي جي معاملي کي وٺو، جنهن هڪ موقعي تي پنهنجي تقرير جي شروعات خاص طور تيار ڪيل هڪ لطيفي ذريعي ڪئي. جڏهن ان آمريڪي ترجمان لطيفي جو بيان ختم ڪيو ته ٻڌندڙن مان هر شخص کلڻ شروع ڪيو ۽ اهو آمريڪي خوش ٿي ويو ته سندن ڪوشش جو سٺو نتيجو نڪتو. بهرحال ان کان پوءِ، ٻڌندڙن مان هڪ شخص جيڪو اهي ٻئي ٻوليون ڄاڻيندو هو، اعتراف ڪيو ته مترجم اصل ۾ هي چيو هو: ”اهو لطيفو اسان لاءِ ڪا معنيٰ نه ٿو رکي ان ڪري جيڪڏهن اسان خوش ٿي وياسين ته مهرباني ڪري هاڻي کلو.“
    ڪجهه آمريڪي طنز کي پنهنجي پريشاني يا مايوسي ختم ڪرڻ لاءِ مزاج يا ظرافت طور اسمتعال ڪندا آهن. مزاج ۽ ظرافت جو اسعتمال انسان جي ٻي (پهرين کان پوءِ) عادت طور ايتريقدر عام ٿي ويندو آهي جو انسان کي ان جي استعمال جو احساس نه ٿيندو آهي. حالانڪه آمريڪي سماج ۾ طنز کي انتهائي مزاج ۽ لطف سان ڀريل سمجهيو ويندو آهي، پر دنيا جي گهڻن سماجن ۾ ان جو رواج نه آهي ۽ ان کي منفي اثر رکندڙ سمجهيو ويندو آهي. جڏهن اوهان کي ڪا بري يا افسوسناڪ خبر ملندي آهي ته اوهان مذاق طور طنز واري لهجي ۾ اهو چوندا آهيو.”اهو ته ڏاڍو عظيم ۽ شاندار جز آهي“، ته اوهان جو پرڏيهي ساٿي اوهان جي ڳالهه جو يقين ڪري سگهي ٿو. ان خبر کي نهايت عظيم ۽ شاندار سمجهندي هو ان قسم جي وڌيڪ خبر ٻڌائڻ لاءِ يا ان قسم جي ڳالهه اوهان سان ڪرڻ لاءِ ڀرپور ڪوشش ڪندو. اوهان طرفان نهايت ظريفاڻي انداز ۾ جلد جواب ڏيڻ جو عمل، اوهان جي ذهانت ۽ تيز فهم جي نشاني ۽ علامت آهي. وڌيڪ اهو ته اهو عمل ڏاڍو دوستاڻو ۽ لطف ڀريو هوندو آهي. هڪ لمحي لاءِ غور ڪريو، اهو ڪو اندازو نه آهي جنهن کي عالمگير طور قبوليت حاصل ٿئي ۽ ڪنهن به لطيفي کي ٻي ٻولي ۾ بيان ڪرڻ وقت مشڪل سان منهن ڏيڻو پئي ٿو. مزاج/ظرافت جي ان انداز ذريعي نيويارڪ ۾ ته اوهان کي ڪردار به ملي سگهي ٿو پر بيجنگ ۾ اوهان کي شاباس بدران خراب لقبن سان نوازيو ويندو.


    حصو ستون : تبديلي آڻڻ لاءِ ذميواري جو اهتمام (ڊگلس ڪي سمٿ)

    1. ڪارڪردگي جي مظاهري ۽ تبديلي جي عمل لاءِ فردن جي چونڊ

    بددلي ۽ گهٻراهٽ ذريعي فردن جي تربيت
    عظيم ۽ بهترين ڪاميابي جي حاصلات لاءِ ڪارڪردگي ۾ اضافي لاءِ وسيع پئماني تي ادارتي تبديلي گهربل آهي. ان سلسلي ۾ هڪ تلخ، تيز ۽ اڻ بدلجندڙ سچ ۽ حقيقت اها آهي ته جيستائين ان اداري ۾ موجود سڀ ماڻهو ڪارڪردگي ۽ تبديلي جي لحاظ کان ذميواري نه ٿا کڻن، ڪارڪردگي ۾ اضافو نه ٿو ٿي سگهي ۽ نه وري اداري جي نظم ۽ نسق يا انتظامي معاملن ۾ ڪا تبديلي آڻي سگهجي ٿي. هڪ سربراهه يا رهنما يا قائد جي حيثيت ۾ اوهان ڪا به ذميواري نڀائي نه ٿا سگهو. ان سلسلي ۾ اوهان ٻين ماڻهن جي همٿ وڌائي، خوشامد ڪري ڪو مطالبو ڪري سگهو ٿا. ان لاءِ شاباس جو سامان فراهم ڪري سگهو ٿا، مدد ۽ سهڪار، تربيت، تعليم، خود اعتمادي، ترغيب ۽ تحريڪ يا ڌمڪي ڏئي انهن کي ڪارڪردگي ڏيکارڻ ۽ ذميواري نڀائڻ تي مجبور ڪري سگهو ٿا. پر جيستائين سڀ فرد مختلف طريقا، عملي سرگرميون، ڪارڪردگي جي اظهار ۽ پنهنجين صلاحيتن جي ماهراڻي استعمال تي مبني قدم نه ٿا کڻن، ان وقت تائين نه ڪو انفرادي فرد ۽ نه ادارو ڪنهن قسم جي تبديلي آڻي سگهي ٿو. وڌيڪ اهو ته ڪارڪردگي ۾ اضافي جي سلسلي ۾ هڪ نئون ۽ مستحڪم بلند معيار حاصل نه ٿو ڪري سگهجي.
    اها معلومات اوهان لاءِ هڪ سنجيده جز جي اهميت رکي ٿي ته اسان مان اڪثر ماڻهو پنهنجين انهن عادتن ۽ روين ۾ نهايت بد دلي سان تبديلي آڻين ٿا، جن ۾ اسان ڊگهي عرصي کان گرفتار آهيون. مثال طور جڏهن اسان پنهنجي ٻڌندڙن کان اهو سوال ڪندا آهيون ته ”اوهان مان ڪيترن ماڻهن سگريٽ پيئڻ ڇڏي ڏنو آهي، پنهنجو وزن گهٽائي ڇڏيو آهي، پيانو وڄائڻ يا گولف کيڏڻ سکي ورتو آهي يا وري عملي زندگي ۾ اچڻ کان پوءِ پنهنجي ڪنهن رويي ۾ تبديلي ڪئي آهي يا وري ڪا نئين مهارت حاصل ڪئي آهي.“ ته عام طور اڌ کان به گهٽ فرد ها ۾ جواب ڏيندا ۽ جڏهن ٻڌندڙن کان اهو پڇيو ويندو آهي ته ”اوهان مان ڪيترن ماڻهن ٻه ڀيرا اهو ڪم انجام ڏنو آهي“ ته عام طور 20 سيڪڙو کان وڌيڪ فرد هٿ مٿي کڻندا آهن.
    ان عمل ذريعي اسان نيون نيون ترڪيبون استعمال ڪرڻ جي سلسلي ۾ دقيانوسي ۽ روايتي لحاط کان نااميدي تي مبني رويي جو شڪار نه ٿيندا آهيون. جيڪڏهن اسان کي مڪمل يقين هجي ته اسان مختلف مهارتون ۽ رويا اختيار ڪري ۽ سکي سگهون ٿا ته ان عمل ۾ ڪا شي رڪاوٽ ثابت نه ٿي ٿي سگهي. اسان سڀ ماڻهو ڪجهه اهڙن فردن کي ڄاڻون ٿا، جيڪي پنهنجي شخصيت، رويي ۽ ڪارڪردگي ۾ تبديلي آڻي چڪا آهن ۽ اسان انهن ماڻهن کي به ڄاڻون ٿا جيڪي نهايت تلخ مزاج ۽ چڙ چڙا آهن ۽ خود شڪست رويي ۾ گرفتار آهن ۽ اهي سمجهندا آهن ته اهي پاڻ ۾ ۽ ٻين ۾ ڪنهن قسم جي تبديلي نه ٿا آڻي سگهن. وڌيڪ اهو ته اسان ۾ اڪثر ماڻهو 1990ع جي ڏهاڪي ۽ ان کان پوءِ، پنهنجي ڪارڪردگي جو مظاهرو ڪرڻ جي سلسلي ۾ گهربل گهٽ ۾ گهٽ صلاحيتن جا مالڪ آهن. اها رڳو اها ئي شي آهي، جنهن کي اسان بي دلي سان انجام ڏيڻ چاهيون ٿا.
    جتي اسان کي ڪم جي سلسلي ۾ ڪنهن قسم جو خطرو درپيش هوندو آهي ته اتي اسان ڪم ڪرڻ کان گهٻرائيندا آهيون ۽ جيڪڏهن ڪم ڪندا آهيون ته نهايت بد دلي ۽ لاچاري سان ڪندا آهيون، اداري ۾ بنيادي تبديلي ظاهر ٿيڻ جي ان اداري جي ملازمن جي صلاحيت کي گهڻ رخي مدد ملندي آهي ۽ مختلف رخن جي لحاظ کان انهن ۾ ترغيب ۽ تربيت پيدا ٿيندي آهي. جڏهن معاشي عدم تحفظ، دوستين جي خاتمي، عزت نفس کان محرومي ۽ خود اعتمادي جو خوف انساني شخصيت تي وسيع پئماني تي اثر وجهي ٿو ته پوءِ، بي چيني، پريشاني، خوف فطري رد عمل طور سامهون ايندا آهن. يقيني طور تي اسان مان اڪثر ماڻهو تبديلي جي مثبت ۽ تعميري رخن کي ڏسي سگهن ٿا، پر جيڪڏهن ان ڪاميابي جي حاصلات اسان جي ذميواري بڻجي وڃي ته پوءِ اسان جي تصور ۽ خوف جي لحاظ کان اسان هڪ منفي ۽ غير تعميري ماحول ۾ گرفتار ٿيندا ويندا آهيون، يعني اهو منفي ۽ غير تعميري ماحول اسان جو گهيراءُ ڪندو آهي. جتي تبديلي لاءِ ڪوشش خطرو کڻڻ جي برابر آهي ۽ خطري ۽ خدشي جو مطلب آهي غير يقيني صورتحال ۽ غير يقيني حالتن جو مطلب آهي ناڪامي ۽ ناڪامي جو مطلب آهي اسان جي مڪمل ناڪامي.
    ان قسم جي پريشانين ۽ خدشن مان ”مزاحمت“ جو مسئلو جنم وٺندو آهي، بهرحال هڪ ڏهاڪي کان وڌيڪ وسيع پئماني تي ظاهر ٿيندڙ تبديلين کان پوءِ ”مزاحمت“ پنهنجي مقدار جي لحاظ کان تمام گهڻي اهميت حاصل ڪئي آهي. ”مزاحمت“ متعلق هڪ عمومي ۽ روايتي بحث ۽ مباحثي کان پوءِ اهو معلوم ٿي سگهي ٿو ته تقريباً هر شخص ڪنهن نه ڪنهن طرح تبديلي جي خلاف آهي.
    هاڻي گهڻا سربراهه بهاني طور مزاحمتي رويي کي ان لاءِ استعمال ڪندا آهن ته جيئن فطري طور تي تبديلي کان گهٻرائيندڙ سربراهن وانگر ماڻهن جي روين کي سمجهي به سگهن ۽ انهن تائين پهچي به سگهن. ڇا تبديلي جي عمل کي روڪڻ لاءِ خالص مزاحمتي عنصر موجود آهن؟ بلڪل، سڀ کان وڌيڪ مزاحمتي عنصر ”موروثيت“ آهي جيڪا سڀ کان وڌيڪ رڪاوٽ ۽ مشڪل واري حيثيت ۾ سامهون ايندي آهي. پر تبديلي لاءِ ڪيل سنجيده ڪوشش جي سلسلي ۾ ”موروثيت“ جو اهو مزاحمتي عنصر ڪجهه مهينن ۾ دم ڏيڻ شروع ڪندو آهي. پوءِ اوهان انهن مزاحمتي عنصرن مان ڏاڍي سولائي سان ڇوٽڪارو حاصل ڪري سگهو ٿا. پر هر خالص مزاحمتي عنصر لاءِ هڪ يا وڌيڪ فرد تيار ٿي وڃن ٿا. جيڪڏهن اوهان انهن ماڻهن کي نهايت احتياط ۽ مؤثر طريقي ذريعي چونڊي وٺو ته اهي ماڻهو فڪر جو نئون انداز، مقصدن ۽ امڪانن کي اختيار ڪرڻ لاءِ غير معمولي طور ڪوشش ڪندا.
    بهرحال هڪ عمومي مطابق هڪ مناسب ڦهلاءُ رکندڙ اداري ۾ 60 کان 80 سيڪڙو فرد، نه ته تبديلي جي عمل ۾ رڪاوٽ بنجڻ ٿا ۽ نه ئي ان لاءِ تيار هوندا آهن. اهي مستقبل جي خدشن جي سلسلي ۾ ڏاڍا پريشان ۽ گهٻرايل هوندا آهن. جيڪڏهن اسان ان پريشاني ۽ گهٻراهٽ/ بي دلي جي مفهوم ۾ مسلسل هڪجهڙو ۽ هڪ ئي معنيٰ پهرائڻ ذريعي ور وڪڙ پيدا ڪندا رهنداسين ته انهن ماڻهن جي بي دلي ۽ ڪم ڪرڻ جي اڌ خواهش شديد مزاحمت ۾ تبديل ٿي سگهي ٿي. بهرحال اوهان جو فرص آهي ته اوهان ان جي ڪم نه ڪرڻ جي خواهش/ بي دلي يا مزاحمت کي ڪم ڪرڻ جي تياري بلڪه رضا مندي ۾ بدلائي ڇڏيو.
    جيڪي ماڻهو تبديلي جي سلسلي ۾ سچي دل سان تيار ۽ رضامند نه هوندا آهن ۽ پنهنجي بد دلي ظاهر ڪندا آهن، انهن جي ان رويي جا هميشه مخصوص ڪارڻ هوندا آهن، جن کي ختم ڪرڻ لاءِ اوهان ۽ اهي ڪجهه نه ڪجهه ڪري سگهن ٿا. ان سلسلي ۾ اوهان انهن جي ڳالهه ٻڌڻ لاءِ پنهنجو وقت مخصوص ڪري سگهو ٿا، انهن سان ملي ڪم ڪري سگهو ٿا ۽ پوءِ انهن لاءِ ڪارڪردگي جي اظهار لاءِ موقعا ڳولي سگهو ٿا.

    رضامندي، بي دلي يا مزاحمت:
    1993ع جي وچ ۾ ٽيري مرفي کي ٽينڊم ڪمپيوٽر جي تبديلي تي مبني هڪ اهم حڪمت عملي بنائڻ لاءِ هڪ نئين تخليق ڪيل وڪري واري شعبي جو سربراهه بڻايو ويو. روايتي طور تي هارڊ ويئر تي منبي واپاري سرگرمين جي بنياد تي قائم ٻين تجارتي ادارن، مثلاً آءِ بي ايم، هٽاچي، سيمنز، يونيسس وغيره وانگر ٽينڊم کي به اهو فيصلو ڪرڻو هو ته صرف هارڊ ويئر تي مبني واپاري سرگرمين جو رخ هارڊ ويئر ۽ سافٽ ويئر تي مبني سرگرمين ڏانهن ڪيئن ڪيو وڃي ۽ ڪيئن شين جي تياري ۽ خدمتن تي مبني سرگرمين ذريعي گراهڪن جي واپاري مسئلن ۽ مشڪلاتن کي حل ڪيو وڃي. اها حڪمت عملي جوڙڻ ۽ مرتب ڪرڻ لاءِ ضروري آهي ته اداري جا سڀ ملازم پنهنجي مخصوص مهارتن، روين ۽ ناتن جي ڪم ۾ تبديلي آڻين.
    ٽيري کي بخوبي ڄاڻ هئي ته وڪري واري شعبي ۾ تبديلي جو عمل لازمي ۽ ضروري آهي. هتي هڪ عورت ”جون يينسي“ متعلق ڪجهه معلومات مهيا ڪئي وڃي ٿي، جيڪا ان اداري جي وڪري واري شعبي جي هڪ رڪن هئي ۽ جنهن کي ٽيري اداري جي وڪري واري شعبي ۾ ڪارڪردگي ۾ اضافي تي مبني تبديلي آڻڻ جي زميواري سونپي هئي.
    جون ۽ ان جي ساٿين جي سامهون سڀ کان اهم ۽ وڏو مسئلو اهو هو ته اداري جي تيار ڪيل شين جي وڪري تي مبني سرگرميون ڇڏي، مختلف ادارن جي وڪري جي شعبن ۾ پيش ايندڙ مشڪلاتن ۽ مسئلن جي حل جي سلسلي ۾ خدمتون مهيا ڪيون وڃن ۽ ان سلسلي ۾ ادارن جي صلاحيتن کي استعمال ڪيو وڃي. پنهنجي ذميواري کي سهڻي طريقي نڀائڻ لاءِ شروعات طور ٽيري وڪري جي سلسلي ۾ منعقد ٿيندڙ سالياني اجلاس جي سڀني ڏينهن جي ڪارروائي ۾ شرڪت ۽ وڪري جي شعبي سان لاڳاپيل سڀني فردن کي وڪري جي سلسلي ۾ پيش ايندڙ مسئلن ۽ مشڪلاتن جي نشاندهي ۽ انهن جي حل جي سلسلي ۾ انهن جي استعمال ڪيل صلاحيتن ۽ مهارتن متعلق معلومات حاصل ڪئي. جون سميت ان اجلاس ۾ شريڪ سڀني فردن کي بخوبي ادراڪ هو ته سندن ادارو ٽينڊم جو مستقبل ڪيتري وڌيڪ اهميت رکي ٿو؟ انهن جي ذهن ۾ ڏاڍيون مشڪلاتون ۽ مسئلا هئا، پر ٽيري نهايت سولائي ۽ مثبت انداز ۾ سڄو ڏينهن انهن ماڻهن سان ڪم ڪيو.
    انهن پنهنجن فرضن ۽ ذميوارين جي سلسلي ۾ ”شروعات کان پڄاڻي“ جي تفصيلي وضاحت جي حوالي سان تبديلي آڻڻ خاطر مخصوص مهارتون ٺاهيون. جون (Joan) ۽ هن جي ساٿين نهايت واضح طور تي مسئلن جي حل ۽ وڪري جي سلسلي ۾ صلاحيتن کي استعمال ڪرڻ جي حوالي سان به فيصلو ڪيو ته ڪهڙيءَ طرح هو گهربل وقت ۾ خاص مهارتن، علم ۽ معلومات کي ٻيهر نئين سري ترتيب ڏين، ڪهڙي طرح پنهنجن اندروني ۽ بيروني رابطن کي نئين سري سان قائم ڪن ته جيئن وڪري جي شعبي جا رڪن وڌ کان وڌ پنهنجي ذميواري نڀائي سگهن ۽ اهو به معلوم ٿي وڃي ته ان جي ذاتي ڪاميابي جو معيار ڪهڙي طرح هڪ ٻئي کان مختلف هوندو.
    وڪري متعلق ان اجلاس ۾ شريڪ فردن بنيادي تبديلي ظاهر ٿيڻ سان پيش ايندڙ مشڪلاتن ۽ مسئلن تي به غور ۽ فڪر ڪيو. هڪ ڏهاڪي کان وڌيڪ عرصي دوران ٽينڊم کي پيش ايندڙ بيشمار ورن وڪڙن کان پوءِ، پنهنجي افرادي سگهه ۾ ڪجهه گهٽتائي ڪرڻي پئي ۽ ملازمن ۾ وڌيڪ ڇانٽي اڃا متوقع هئي. تقريباً هر شخص وانگر جون سڌ سماءَ جي ذريعن طرفان تازو جاري ٿيندڙ تبصرا ٻڌا هئا، جن ذريعي ٽينڊم تي پنهنجي مقصد کان هٽي وڃڻ تي مبني رويو اختيار ڪرڻ جي سلسلي ۾ تنقيد ڪئي وئي هئي. وڌيڪ اهو ته انهن تبصرن ذريعي ٽينڊم تي حڪمت عملي تي مبني اهم غلطين جو ارتڪاب ڪرڻ، اداري ۽ گراهڪن جي بنيادي قدرن ۽ توانائين کي نظر انداز ڪرڻ ۽ ٽينڊم جي روايتي فني مهارت تي مبني ڪامياب طريقن جو نقل ڪندڙ بيشمار حريفن جي اهميت کي نظرانداز ڪرڻ جي حوالي سان شديد تنقيد ڪئي وئي هئي.
    وڪري ذريعي مسئلن جي حل تي مبني حڪمت عملي گهڻا سال متعارف ڪرائي وئي هئي ۽ ان حڪمت عملي ذريعي حاصل ٿيندڙ مثال به اداري جي تاريخ ۾ موجود هئا، پر ان اجلاس ۾ ٿيندڙ غير رسمي بحثن ذريعي پريشاني، افراتفري، ڪاوڙ ۽ اعتماد جي کوٽ باوجود حاصل ٿيندڙ ڪاميابين کي نظر انداز ڪيو ويو. جون جي ڪجهه ساٿين جو خيال هو ته اداري جو سربراهه گهربل تبديليون آڻي سگهي ٿو. وڌيڪ اهو ته ان سربراهه جي ڪجهه ساٿين ان جو موقف

    ٻڌڻ کان پوءِ هيٺين خيالن جو اظهار ڪيو:
    • اسان جي متعلق صنعت ۾ بي حد تبديلي اچي چڪي آهي. اسان جي اداري جي توانائي ۽ مضبوطي اسان جي موجود گراهڪن ۾ ۽ انهن گراهڪن تان هٿ کڻڻ لاءِ اسان کي ڪو نه ڪو ”خطرناڪ ۽ موتمار قدم کڻڻو پوندو،“ پر مون کي خدشو آهي ته جيستائين اسان ڪو حفاظتي قدم نه ٿا کڻون، اسان انهن گراهڪن کي وڃائي ويهنداسين.
    • اهي بيشمار تبديليون آڻي رهيا آهن ۽ پنهنجي سڀني صلاحيتن، ذريعن ۽ وسيلن کي هڪ ئي وقت استعمال ڪري رهيا آهن.
    • وڪري جي شعبي سان تعلق رکندڙ ڪيترائي فرد دل جي خلوص سان اهو نه ٿا سمجهن ته”گڏ جي ڪم ڪرڻ“ تي مبني رويو ۽ فڪر جو انداز اختيار ڪرڻ گهرجي.
    • اسان جي اداري جي سربراهه کي رڳو شيئرز جي قيمت ۾ في شيئر 1.30 ڊالر اضافو ڪرڻ جو فڪر آهي. ڇا اهوئي اسان جي فڪر جو انداز، ”سوچ ۽ مقصد“ آهي؟
    • اسان اهڙي طريقي کي ڪڏهن به اختيار نه ڪنداسين، اها ته رڳو وقت ضايع ڪرڻ واري ڳالهه آهي.
    • فوري طور تبديلي آڻڻ جي ڪا ضرورت نه آهي. صاف ڳالهه ته اها آهي ته ان ”سڀاڻي“ متعلق ”ها“ يا ”نه“ ۾ جواب نه ٿو ڏئي سگهي. مان هينئر به پنهنجي پراڻي طريقي مطابق ڪم ڪري سگهان ٿو.
    • اسان وڪري جي شعبي سان لاڳاپيل فردن کي پنهنجي ڳالهه ۽ موقف سمجهائڻ جي هر ممڪن ڪوشش ڪري رهيا آهيون، پوءِ به اهي اسان جي ڳالهه سمجهي نه سگهيا آهن. انهن جو رويو اهو آهي ته”اسان جو ڪم ته اهو آهي ته ڪهڙي شي تيار ڪئي وڃي، اوهان جو ڪم رڳو ان کي وڪرو ڪرڻ آهي.“
    اجلاس مان گهر واپس ايندي جون کي معلوم ٿي چڪو هو ته کيس بي شمار مسئلن ۽ مشڪلاتن سان منهن ڏيڻو پوندو. هوءَ ان ڳالهه جي قائل ٿي چڪي هئي ته ڪارڪردگي جو انحصار مختلف معاملن جي تفصيل متعلق ”شروعات کان پڄاڻي“ تي مبني ان فهرست تي آهي، جنهن ۾ مهارتن، طريقن ۽ تعلق قائم ڪرڻ جاگر سکڻ تي زور ڏنو ويو آهي. هاڻي به پنهنجي پهرين ڏينهن جي ڪم جي شروعات ڪرڻ کان پوءِ، هن پنهنجو پاڻ کان پڇا ڪئي.“ مون کي واقعي ڇا ڪرڻ گهرجي، مان تبديلي ڪيئن آڻيان ۽ ڪڏهن پنهنجي عملي قدم جي شروعات ڪريان؟ ان جي لاءِ ڪهڙي حڪمت عملي اختيار ڪريان؟ ”شروعات کان پڄاڻي“ تائين ڪمن جي تفصيل تي مبني فهرست ئي هڪ اهڙي شي نه هئي جيڪا هن جي ذهن ۾ موجود هئي بلڪه ان کان سواءِ وڌيڪ

    مصروفيتون ۽ معاملا به هن جي ذهن ۾ موجود هئا:
    • مختلف ۽ مخصوص گراهڪن جا مطالبا ۽ انهن جي تڪميل لاءِ گهربل قدم.
    • اداري جي آفيسرن سان ملاقاتون، جن ۾ هيٺ ڏنل موضوعن تي غور ۽ فڪر گهربل هو، فوري طور ڪارائتيون مهارتون جن بابت ادارو اهو چاهي ٿو ته هو اهي سکن ۽ پوءِ هارڊ ويئر جي شعبي جي عملي لاءِ معاوضي ۽ بونس جي سلسلي ۾ نئين سال ۾ منڊي جي لحاط کان مختلف تجويزون ۽ اها وضاحت ته اداري جي شين جو اعليٰ معيار قائم رکڻ لاءِ ڪهڙا قدم کڻڻ گهرجن.
    • سفر لاءِ انتظام.
    • مختلف قسم جي اطلاعاتي سودن، مثلاً وقت ۽ خرچن، مختلف گراهڪن طرفان وصول ٿيندڙ حڪمن جو تت ۽ نئين سال لاءِ وڪري تي مبني رٿائن جي پهرين سودي جي تياري لاءِ مقرر ۽ گهربل تاريخن جو تعين.
    • دفتري معاملن جا غير متعلق ذاتي معاملا.
    وڌيڪ اهو ته ٻين پيچيده معاملن جي سلسلي ۾ غور ۽ فڪر ۾ مبتلا رهي ٽينڊم جي تيار ڪيل پهرين ”ڪيبن ڪلب“ جي اعليٰ ڪارڪردگي ڏيکاريندڙ محرڪن ۽ عنصرن جي سلسلي ۾ شين جي وڪري ۽ صلاحيتن ذريعي مسئلن جي حل جي تصور کي بنياد نه بڻايو ويو؟ تازو هن جي هڪ دوست ٽينڊم معاملن جي حل لاءِ هڪ مخصوص ماهر شخص کي پنهنجي گراهڪ سان رڳو ان ڪري متعارف ڪرايو ته هو مخصوص ماهر شخص هن جي يا گراهڪ جي اميدون تي پورو بيٺو يا نه؟ ۽ پوءِ وڪري متعلق ان اجلاس جي موقعي تي ڪنهن شخص چيو: ”ٽينڊم جي وڪري جي شعبي سان لاڳاپيل گهڻا فرد ٽينڊم جي ماهرن کي پنهنجي ويجهو تيستائين اچڻ نه ڏيندا آهن جيستائين يقين نه ٿي وڃي ته اهي هنن کي هراسان نه ڪندا.“
    جون اهو اعتراف ڪرڻ کان سواءِ نه رهي سگهيو ته ”ٽينڊم“ ۾ موجود مختلف مسئلن جي حل، صلاحيتن ۽ فني مهارتن متعلق هن کي ڪجهه وڌيڪ يقين نه هو ته هوءَ ڪجهه ڄاڻي ٿي ۽ اهڙي طرح خوف ۾ ورتل هئي جو جيڪڏهن سچي ڳالهه ظاهر ٿي وئي ته پوءِ هوءَ ”شروعات کان پڄاڻي“ تائين واري فهرست ۾ موجود طريقن مطابق شين جي وڪري متعلق حڪمت عملي سکي ويندي.
    ٿورو اندازو لڳايو ته هوءَ ڇا سوچي رهي هئي؟ جڏهن هوءَ انهن مسئلن تي غور ڪرڻ لاءِ پنهنجي سيٽ تي ويٺي ته اڪيلي هئي. اجلاس جي پڄاڻي کان پوءِ واپس ايندڙ وڪري جي شعبي سان لاڳاپيل فرد به اتي موجود هئا ۽ ان سوال تي غور ڪري رهيا هئا ۽ وري جڏهن جون جي ڪم ڪرڻ جو موقعو آيو ته ڇا اوهان اندازو لڳائي سگهو ٿا ته هن ڪهڙو فيصلو ڪيو؟ ڇا هن ”شروعات کان پڄاڻي“ تائين واري فهرست ۾ موجود نين مهارتن ۽ طريقن کي عملي طور آزمائڻ جو فيصلو ڪري ڇڏيو؟
    نه بلڪل نه، وڪري جي شعبي ۾ موجود ٻين ڪيترن ئي مردن ۽ عورتن وانگر هن پنهنجي دل ۾ اهو نتيجو ڪڍيو ته نه هئو ۽، نه سندس منتظم، گراهڪن، ساٿين يا گهر ڀاتين کي اهو اعتماد هو ته هن کي مناسب وقت تي مناسب تبديليون آڻڻ جي حوالي سان سڄي معلومات مڪمل طور حاصل هئي. بهرحال نتيجو اهو نڪتو ته جون ۽ هن جا زياده ترساٿي ”شروعات کان پڄاڻي“ تي مبني فهرست کي ميز جي خاني يا بريف ڪيس ۾ رکي ڇڏين ۽ اڳين مصروفيتن طرف ڌيان ڏيڻ شروع ڪن.
    ان جو مطلب اهو نه آهي ته هنن ”شروعات کان پڄاڻي“ تي مبني فهرست ۾ موجود سڀ معاملا وساري ڇڏيا ۽ انهن کي نظر انداز ڪيو ويو. مثال طور جون جي ڪجهه ساٿين نين مهارتن ۽ طريقن کي آزمائڻ جي ڪوشش ڪئي. ان جي ابتڙ جون ۽ سندن ساٿي مسلسل تبديلي جي فڪر ۾ مبتلا رهيا جيئن ان اجلاس جي ڪارروائي مان ظاهر ٿيو ۽ شايد مستقبل ۾ ظاهر ٿيندڙ واقعا ان ڳالهه جي تصديق ڪندا ته ”مسئلن جي حل“ بدران رڳو شين جي وڪري ذريعي ڪاميابي ممڪن نه آهي.
    ۽ اڃان هن جي ميز تي ۽ ذهن ۾ موجود سڀني معاملن متعلق سڀني ڪارڻن جي حوالي سان جون اهو محسوس ڪيو ته، تبديلي آڻڻ جي سلسلي ۾ مناسب معلومات جي عدم حصول ۽ اعتماد جي کوٽ بدران رڳو وڌيڪ فهم قابل ڪمن ۽ معاملن کي انجام ڏيڻ سان ڪاميابي حاصل ڪري سگهجي ٿي. ٻين لفطن ۾ جون گهربل تبديلين جي سلسلي ۾ غور فڪر. تحقيق ۽ جستجو جاري رکي پر ان کي عملي جامو بعد ۾ پهرايو.

    تبديلي آڻڻ جي سلسلي ۾ “بي دلي” جو اظهار ۽ تبديلي تي مبني انفرادي سلسلو
    واضح طور تي جون يينسي وڪري جي ذريعي مسئلن جي حل ۽ صلاحيتن ذريعي وڪري تي مبني حڪمت عملي ۽ وڪري متعلق هڪ ڏينهن تي مشتمل اجلاس جي ڀيٽ ۾ اداري کي وڪري جي لحاظ کان هڪ نئين زندگي کان آگاهه ڪندي”انتظار ڪريو ۽ ڏسو“ جي حڪمت عملي اختيار ڪندي پنهنجي شخصيت کي مزاحمتي عنصر جي شڪل اختيار ڪرڻ نه ڏني. ان سلسلي ۾ هو بدستور منجهيل رهي ۽ نه چاهيندي به هن ڪم جاري رکيو ۽ پنهنجي ان عمل ذريعي هو هڪ اهڙي شخص جي بهترين مثال جي حيثيت ۾ سامهون اچي ٿي جيڪا اداري ۾ واقعي ۽ حقيقي تبديلي آڻڻ گهري ٿي ته پوءِ بهتر ڪارڪردگي جي اظهار ۽ تبديلي آڻڻ جي سلسلي ۾ جون کي ڪهڙي طرح ذميواري سونپي سگهجي ٿي؟
    ان مقصد جي حاصلات لاءِ اوهان کي جون وانگر ٻين ماڻهن جي ڪم ڪرڻ جي حوالي سان بد دلي ۽ گهٻراهٽ سان مسئلن جي تهه تائين پهچڻ ۽ اصل ڪارڻن جي شناخت ڪرڻ کان سواءِ انهن ڪارڻن کي ختم ڪرڻ لاءِ عمل جوڳو رستو ۽ حڪمت عملي ٺاهڻي پوندي. ان جو مطلب اهو آهي ته اوهان حڪمت عملي ۽ اداري جي ڀيٽ ۾ ماڻهن ۽ فردن تي وڌيڪ ڌيان نه ڏيو.ان جو وڌيڪ مطلب اهو آهي ته اداري ۾ پيش ايندڙ وسيع پئماني تي مبني تبديلي کان پاسو ڪيو وڃي.

    • هو چئي ڪجهه ٿو ۽ ڪري ڪجهه
    • هوءِ ان کي سمجهي نه ٿي سگهي
    • هوءِ اهڙي طرح ڪم نه ڪندي
    • يقيناً هوءَ اهڙي طرح ڪم ڪرڻ گهري ٿي پر هن جو آفيسر هن کي اهڙي طرح ڪم نه ڪرڻ ڏيندو.
    • هوءَ ڪنهن کي به ان معاملي ۾ واقعي ايترو سنجيده نه ٿي سمجهي.
    • هو ان ڪم کي سرانجام ڏين ها، پر هنن وٽ مناسب ۽ بهترين اوزار نه آهن ۽ انهن اوزارن جي خريداري لاءِ هنن کي ڪڏهن به اجازت نه ملندي.
    • اهو سڄو معاملو رڳو سياست آهي.
    • هو رڳو اهو انتظار ڪري رهيو آهي ته ڪو هن کي ٻڌائي ته هن کي ڇا ڪرڻو آهي.
    • هنن کي اهو معلوم آهي ته اهو رڳو هڪ وڌيڪ خيال آهي ان ڪري هو هميشه وانگر پنهنجو ڪنڌ هيٺ ڪري رکندا آهن.
    • هن ويهن سالن دوران پاڻ کي تبديل نه ڪيو، هاڻي هو هن وقت پاڻ کي تبديل ڪرڻ جي ڪوشش ڇا لاءِ شروع ڪري؟
    وڪري متعلق ان قسم جي تبصرن جو اچڻ لازمي آهي. هر شخص ان مرد توڙي عورت جي ڪم ڪرڻ جي سلسلي ۾ بد دلي يا رضامندي متعلق ڪجهه نه ٿو چئي سگهي، پر جيڪڏهن مجموعي طور تي ڏٺو وڃي ته هن ”تبديلي جي سلسلي ۾ ڪوشش جي حوالي سان ٻين تي ذميواري لاڳو ڪرڻ جي لحاظ کان ٿورو گهڻو غور ڪريو.“
    ان ڪري پوءِ اوهان کي ڇا ڪرڻ گهرجي؟ جيڪڏهن اوهان پنهنجي مدد تي مبني ڪنهن ڪتاب جو اڀياس ڪريو ٿا يا ڪنهن نفسيات جي ماهر جي ماهراڻي راءِ ٻڌو ٿا ته پوءِ، اوهان کي پنهنجي رويي ۾ تبديلي ۽ ان جي ذريعي ڪم سرانجام ڏيڻ جي حوالي سان بيشمار مفيد معلومات حاصل ٿيندي. ان سلسلي ۾ اوهان کي ”ٻارهن اپائن“، ”مدد ڪندڙ فرد“،”نظم ۽ نسق“ ۽ وري ارادي جي سگهه/ خواهش ۽ مهارت ٻنهي متعلق ٻڌڻ جو موقعو ملندو ۽ ان جي ضرورت محسوس ٿيندي ته انهن مان ڪجهه طريقا ۽ محرڪ واقعي مددگار ۽ اثرائتا آهن ۽ يقيني ڪاميابي جا ضامن آهن.
    بهرحال جيڪڏهن اوهان پڙهڻ ۽ ٻڌڻ وارين ڳالهين جي حوالي سان تضادن بدران يڪسانيت تي ڌيان ڏيو ٿا ته پوءِ اوهان کي اهو طريقو معلوم ٿي ويندو، جنهن جي ذريعي گهڻائي فرد اڪثر نيون مهارتون ۽ طريقا سکندا آهن. هڪ اداري ۾ ملازمن طرفان ڪم ڪرڻ جي سلسلي ۾ رضا مندي ۽ بد دلي جي اظهار جي وضاحت لاءِ عام طور ٽن قسم جا رستا موجود آهن.
    ان سلسلي ۾ پهريون دڳ ”اعتقاد، رويو ۽ حقيقت“ آهي جيڪو اسان کي ٻڌائي ٿو ته اسان جو عملي رويو اسان جي خيالن ۽ احساسن جو عڪس هوندو آهي ۽ اسان جا خيال ۽ احساس حقيقت متعلق اسان جي تصور جا ترجمان هوندا آهن ۽ پوءِ نتيجي طور حقيقت معتلق اسان جو تصور اسان ۽ ٻين فردن جي رويي جو مظهر هوندو آهي. ان ڪري هڪ مڪمل سلسلي جي مڙني مرحلن ۾ تبديلي ذريعي بنيادي تبديلي اچي سگهي ٿي.
    جيتوڻيڪ ان حڪمت عملي ذريعي ڪنهن به شخص سان لاڳاپيل ڪنهن مسئلي يا معاملي جي چڪاس ڪري سگهجي ٿي، پر ان حڪمت عملي ذريعي اڪثر اداري جي انهن ترڪيبي جزن (انتظامي ڍانچي، معاوضي، پيشيوراڻن طريقن ۽ اطلاعاتي نظام وغيره) تي ڌيان ڏئي سگهجي ٿو جنهن ذريعي ڪنهن شخص جي حقيقت متعلق تصور کي نهايت واضح طور تي متعين ڪري سگهجي ٿو. ان ڪري مثال طور، جون يينسي کي اهو معلوم ٿي ويو ته سندس اداري ۾ تبديلي آڻڻ جي سلسلي ۾ شين جي وڪري بدران وڪري ذريعي مسئلن جي حل تي مبني حڪمت عملي جي ضرورت آهي. پر جڏهن هن اداري ۾ رائج معاوضن جي نظام، هارڊ ويئر جي ترقي لاءِ تحقيق ۽ ڪاميابي لاءِ رکيل بجيٽ ۽ اطلاعاتي ڍانچي متعلق غور ڪيو ته کيس معلوم ٿيو ته ”ٽينڊم“ متعلق ”حقيقت“ کي اڃا ڪيتريون ئي مشڪلاتون سامهون آهن. اهڙي طرح هن پنهنجي اداري جي اڪثر ملازمن وانگر واپاري سرگرمين متعلق پنهنجي معمول جي رويي کي جاري رکيو. تمام گهڻا ماڻهو عملي اپائڻ ۽ تجربن جي بنياد تي ڪارڪردگي ذريعي تبديلي آڻڻ جي ذميواري کڻڻ واري رويي بدران اداري جي مقصدن جي تعين ۾ مبتلا ٿي ويندا آهن. ان بدران عقيدن، روين ۽ حقيقت جي لائحه عمل ۾ نقص، عملي قدم ۽ تجربي يا ڪارڪردگي جي موجودگي ۾ به بذات خود ناڪامي جي احساس سان هوندو آهي.
    ٻيو لائحه عمل ارادي جي سگهه/ خواهش/ مهارت اسان کي اهو ٻڌائي ٿي ته رڳو ارادي جي سگهه/خواهش ۽ مهارت ذريعي ئي رويي ۾ تبديلي آڻي سگهجي ٿي. پنهنجي رويي جي لحاظ کان تبديلي تي مبني ڪم ڪرڻ جي حوالي سان ان ڪري بد دلي ۽ گهٻراهٽ جو مظاهرو ڪندا آهن، ڇاڪاڻ ته انهن ۾ ارادي جي سگهه يا خواهش ۽ مهارت جي کوٽ هوندي آهي. ان ڪري ان لائحه عمل ذريعي رڳو هڪ ئي حل سامهو اچي ٿو ته اوهان ماڻهن کي هدايتون ۽ رهنمائي فراهم ڪندا رهو. بهرحال ان طريقي ذريعي ڪيترن ئي معاملن جي حوالي سان هڪ مسئلو پيدا ٿئي ٿو، يعني اوهان (منتظم) کي تبديلي آڻڻ لاءِ گهربل مهارتن ۽ طريقن جي ڄاڻ حاصل ڪرڻي پوندي. ان ڪري اوهان هدايتون ۽ رهنمائي فراهم ڪندا آهيو ته پوءِ به اوهان کي پنهنجي موجوده تجربي ۽ مهارت کان سواءِ پنهنجي ان عمل جو مضبوط بنياد فراهم ڪرڻو پوندو. جيڪي ماڻهو ارادي جي سگهه/ خواهش ۽ مهارت تي مبني لائحه عمل اختيار ڪندا آهن. اهي اڪثر اهو سمجهندا آهن ته سکڻ لاءِ گهربل مهارتن ۽ طريقن بابت هن جو آفيسر پهريان باخبر آهي. ان کان سواءِ ارادي جي سگهه/ خواهش ۽ مهارت تي مبني لائحه عمل اعتقاد، روين ۽ حقيقت تي مبني لائحه عمل وانگر ڪارڪردگي جي بنياد تي ٿيندڙ ان عملي اپاءَ ۽ تجربي کي نظرانداز ڪري ڇڏيندا آهن، جيڪو فردن ۾ تبديلي جي سلسلي ۾ ذميواريون سنڀالڻ جي حوالي سان هڪ اهم حيثيت رکندو آهي.
    ٽيون لائحه عمل جنهن کي ”تبديلي جو سلسلو“ چيو وڃي ٿو، مٿي ذڪر ڪيل لائحه عمل جي خوبين کان متاثر ٿيڻ کانسواءِ ان جي ڪمزورين ۽ خامين تي غالب اچي وڃي ٿو. ان طريقي ذريعي اوهان فردن جي ڪم ڪرڻ جي سلسلي ۾ بددلي ۽ گهٻراهٽ جا ڪارڻ ۽ انهن جو حل ڳولڻ لاءِ ماڻهن کي ذميواريون سونپڻ لاءِ مخصوص ۽ عمل جوڳا ذريعا اختيار ڪري سگهو ٿا.

    اهي مخصوص ۽ عمل جوڳا ذريعا ۽ طريقا هيٺين ريت آهن:

    تبديلي آڻڻ لاءِ گهربل فهم ۽ ان کي عملي جامو پهرائڻ جي خواهش جو ظاهر ٿيڻ:
    ان عمل ذريعي وڌيڪ طريقا به آزمائي سگهجن ٿا. تبديلي آڻڻ جي ضرورت ڇو ۽ ڪهڙي آهي ۽ تبديلي آڻڻ جي خواهش جي فهم ۽ ادراڪ کان سواءِ فرد ٻيا ضروري اپاءَ نه کڻي سگهندا؟ تبديلي آڻڻ جي سلسلي ۾ جذباتي خواهش آزمائڻ بدران ماڻهو عام طور تي هڪ منطقي، استدلالي ۽ دانشوراڻو فهم آزمائيندا آهن. مثال طور اسان مان اڪثر انهن روين کي گڏيل طور مسئلا حل ڪرڻ، تعميري ۽ مثبت طور ماڻهن جون ڳالهيون ٻڌڻ ۽ گڏجي ڪم ڪرڻ جي سلسلي ۾ ڪارڪردگي جي اعتبار کان جوابده هئڻ، مڪمل ۽ اعليٰ معيار جي حاصلات، گراهڪن جي خدمت، مرحلن ۾ بهتري وغيره جي ضرورت تي باهمي رضامندي جو اظهار ڪندا آهن، پرروين ذريعي ظاهر ٿيندڙ تبديلي جو انحصار دلي خواهش، صلاحيتن ۽ ذهني فهم ۽ اعصابي ڦڙتي تي آهي. جڏهن اسان جذباتي طور تبديلي تي مبني رويي طرف مائل نه ٿا ٿيون يعني آزمائشي عملي اپائن وسيلي مثبت ۽ تعميري سماعت ذريعي سکي سگهجي ٿو، ان عمل کان سواءِ ڪجهه به نه ٿو ڪري سگهجي.
    پوءِ نتيجي ۾ بنيادي احساس جو تحفظ، ملڪيت جو احساس، عزت نفس ۽ مفهوم جنهن ذريعي اها وضاحت ٿي ويندي آهي ته ماڻهوءِ پنهنجي ذات ۾ بهتري آڻڻ لاءِ دستياب موقعن مان فائدو کڻڻ بدران تبديلي آڻڻ لاءِ وڌيڪ تيز ڪوششن ۾ ڇو ملوث ٿي ويندا آهن؟ بي شڪ جذبات، ترغيب ۽ تحرڪ باعث جيڪي ماڻهو ان عمل کي مڪمل طور سوچڻ سمجهڻ کان سواءِ تبديلي جو اظهار ڪندا آهن، اهي تبديلي جي ان عمل مان انهن ماڻهن جي ڀيٽ ۾ وڌيڪ اثرائتي نموني گذري ويندا آهن، جيڪي پنهنجي خواهش کان پهريان فهم ۽ ادراڪ حاصل ڪري وٺندا آهن.
    جون يينسي ذهني ۽ ادراڪي طور پهريان سمجهي چڪي هئي ته وڪري جي ذريعي مسئلن جي حل جي ضرورت ڇو پئي ۽ ڪيئن محسوس ٿي. ان کان سواءِ ان جي هڪ خواهش اها به آهي ته، تبديلي جو عمل فوري طور واقع ٿئي ان ڪري جون يينسي کي دستياب موقعا شايد تبديلي جي سلسلي ۾ ڪٿي لڪل آهن.

    نيون مهارتون، طريقا ۽ لاڳاپا سکڻ لاءِ گهٽ ۾ گهٽ صلاحيت جي حاصلات:
    جيڪڏهن اوهان پنهنجي قومي تراني جي ڌن تي ڳائي نه ٿا سگهو ته پوءِ پيش ايندڙ ڏکيائين يا پنهنجي ڪوشش جي عملي خواهش باوجود هڪ سٺا ڳائڻا نه ٿا بڻجي سگهو، پر هن وقت سڄو زور ”گهٽ ۾ گهٽ“ تي آهي. ان حوالي سان اوهان کي اهو (مرد) يا اها (عورت) يا مان ”اهو ڪم نه ٿا ڪري سگهن تي مبني عمومي غلطين کان پرهيز ڪرڻ گهرجي، جڏهن ته اصل ۽ حقيقي مسئلو اهو آهي ته ”هو (مرد) يا اها (عورت) يا مان“ اهو ڪم نه ڪري سگهنداسين. ان کان سواءِ سکڻ لاءِ گهربل مهارت ۽ طريقي کي نئين مهارت ۽ طريقي کي سکڻ لاءِ گهربل گهٽ ۾ گهٽ صلاحيت سان نه ملايو وڃي.
    مثال طور مشڪلاتن تي غور ڪريو جيڪي جون يينسي کي درپيش آهن. اوهان ته پهريان ڄاڻو ٿا ته جون کي اهو معلوم نه آهي ته مختلف حل ۽ صلاحيتن کي ڪيئن وڪرو ڪيو ويندو آهي. جيڪو سوال اوهان کي لازمي طور پڇا ڪرڻ گهرجي اهو هي آهي ته ڇا هن (جون) ۾ سکڻ لاءِ گهٽ ۾ گهٽ صلاحيتون موجود آهن. ڇا هن وٽ ٽينڊم جي ماهرن سان ملي ڪم ڪرڻ ۽ درپيش مسئلا حل ڪرڻ لاءِ گهٽ ۾ گهٽ صلاحيت موجود آهي؟ ڇا هن وٽ حل وڪرو ڪرڻ جي سلسلي ۾ طريقي ڪار کي سمجهڻ لاءِ گهربل گهٽ ۾ گهٽ فني ۽ واپاري مهارت موجود آهي؟
    بهرحال خوشي جي ڳالهه اها آهي ته بنيادي خواندگي جي شرح ۽ عام تجربي کي نظر ۾ رکندي اڪثر ماڻهن وٽ اجتماعي طور مسئلن جو حل هڪ ٻئي سان گڏجي ڪم ڪرڻ تي رضا مندي ۾ آهي، رڳو ڪڏهن ڪڏهن مناسب گهٽ ۾ گهٽ صلاحيت ۽ قابليت جي عدم موجودگي تبديلي جي رستي ۾ واقعي رڪاوٽ ثابت ٿئي ٿي.

    بنيادي نوعيت جي عملي رٿا بندي:
    جون يينسي حل جي وڪري تي مبني حڪمت عملي متعلق فهم ۽ نيڪ نيتي کي عملي جامو پهرائڻ لاءِ ڪنهن رٿا بندي کان سواءِ، ڪڏهن به ڄاڻ حاصل نه ڪري سگهندي. اها رٿا ايتريقدر سادي ۽ آسان ٿي سگهي ٿي جو ايندڙ ملاقات جي موقعي تي، هڪ سافٽ ويئر ماهر کي هڪ گراهڪ سان ملائي سگهجي ٿو. مثال طور تي ان کان به وڌيڪ ٽينڊم جي وڪري جي شعبي، خدمتن ۽ فني مهارت سان لاڳاپيل ماهر ۽ جون، سڀني جي صلاحيتن کي گڏ ڪري، گڏيل رٿا تيار ڪري سگهجي ٿي ۽ ان تي عملدرآمد به ڪري سگهجي ٿو. بهترين رٿا بندي ذريعي ڪارڪردگي جي لحاظ کان بهترين عملي اپاءُ کنيو وڃي ٿو. مثال طور رڳو وقت جي ذريعي رٿائن جي تياري کي ٽڪرائيندڙ نه چئو ڏيو. ان حوالي سان رٿا بندي جي تڪميل سهڪاري ۽ مددگار ٿي سگهي ٿي پر اوهان سان گڏ مون کي به اهو معلوم آهي ته، مختلف ادارن ۾ ماڻهو رٿا بندي کي عملي جامو پهرائڻ جي هڪ ترڪيب بدران عملي ٽڪراءَ کان گريز جو هڪ بهانو تصور ڪن ٿا.

    عملي اپاءَ ظاهر ٿيڻ:
    ڪو به شخص گولف ڪلب ۾ مشق کان سواءِ ڪڏهن به سکي نه سگهيو. ڪو به شخص شراب پيئڻ جي دعوت ٿڏڻ کان سواءِ شراب پيئڻ ڇڏي نه سگهيو ۽ ڪڏهن به ڪو شخص گراهڪن جي خدمت ڪرڻ ۾ مهارت، گراهڪن جي خدمت ڪرڻ کان سواءِ حاصل نه ڪري سگهي ٿو. اهڙي طرح مختلف مرحلن جي تجزيي کان سواءِ انگن ۽ اکرن تي مشتمل مرحلن کي مقرر ڪيل حدن ۾ پابند نه ٿو رکي سگهجي. وڌيڪ اهو ته هڪ باصلاحيت ٽيم جو حصو بنجڻ کان سواءِ مجموعي ڪارڪردگي جو مظاهرو به نه ٿو ڪري سگهجي. نوان طريقا، رويا ۽ مهارتون اختيار ڪرڻ ذريعي ئي ڪاميابي ممڪن آهي.
    جيستائين ڪا تبديلي آڻڻ لاءِ ڪو شخص ڪو عملي اپاءُ نه ٿو کڻي، تبديلي جي حوالي سان هن جي خواهش بي معنيٰ آهي. جون وانگر تبديلي آڻڻ جي سلسلي ۾ ٻين فردن کي ذميواري سونپڻ لاءِ ضروري آهي ته اوهان نهايت هنرمندي ۽ تخليقي صلاحيتن ذريعي اهي رستا ۽ طريقا جوڙيو ته جيئن اهي فرد ٻين فردن طرفان خالي تفريق ڪرڻ جي ابتڙ عملي تجربو حاصل ڪن. مخصوص ڪارڪردگي جي تناظر ذريعي نون طريقن ۽ ماهرن جي گهرج تي مبني مقصدن ۽ هدفن کي حاصل ڪرڻ لاءِ بهترين تجربو حاصل ڪري سگهجي ٿو.

    ترغيب ۽ تحريڪ جي اثر هيٺ عملي قدم:
    تبديلي جو عمل سراسر اثر جي مختلف مرحلن ۾، ترغيب ۽ تحريڪ تي منحصر آهي. تبديلي جي هڪ مدت ذريعي ملازمن جي روين ۽ ڪارڪردگي ۾ بهتري آڻڻ لاءِ، اوهان کي ترغيب ۽ تحريڪ جي هيٺ ڏنل ٽن ذريعن تي لازمي ڌيان ڏيڻ گهرجي.

    1. ڪارڪردگي تي مبني نتيجا
    ملازمن جي روين ۾ بهتري آڻڻ ۽ انهن کي ڪم تي وڌيڪ آماده ڪرڻ لاءِ ”ڪارڪردگي“ هڪ نهايت طاقتور ترغيبي عنصر جي حيثيت رکي ٿي. مثال طور جڏهن جون وانگر وڪري جي شعبي سان لاڳاپيل وڌيڪ ملازمن ”حل جي وڪري“ جي بنياد تي گراهڪن سان معاملا طئي ڪرڻ واقعي بند ڪري ڇڏيا ته انهن ان عمل ذريعي وڌيڪ معلومات ۽ تبديلي لاءِ گهربل فهم، خواهش، رٿائون ۽ عملي قدم کڻڻ جي سلسلي ۾ انتهائي اهم ۽ مضبوط لائحه عمل اختيار ڪيو.

    2. اداري جا انتظام
    بنيادي تبديلي جي گهڻي عرصي ۾ معاوضن ۽ پيشيوراڻين طريقن، اطلاعاتي ڍانچي، بجيٽ جي تياري، رٿابندي ۽ معمول جي معاملن تي نظرثاني ۽ اداري جي زندگي جي فرضي حقيقتن کان وڌيڪ خطرناڪ ۽ موتمار ڪو عنصر نه آهي. سڀ کان وڏو ۽ اهم مسئلو جنهن کان اوهان به واقف آهيو، اُهو اِهو آهي ته تبديلي لاءِ گهربل موجوده انتظام نين مهارتن، طريقن ۽ ناتن کي جاري رکڻ لاءِ مڪمل طور ڪافي نه آهن. ان ڪري مثال طور ٽينڊم جون يينسي کان اهو مطالبو ڪيو ته شين جي وڪري بدران ”حل ۽ صلاحيت“ کي وڪرو ڪري، جڏهن ته هن کي اڃا تائين شيون وڪرو ڪرڻ جي لحاظ کان معاوضو ادا ڪيو وڃي ٿو.
    اهو ڳالهه نهايت گهٽ اهميت واري ٿي سگهي ٿي ته ان قسم جي انتظامن ۾ تبديلي لاءِ ڪيترو وقت خرچ ٿيندو آهي. اهو عمل ڪيترو مهانگو ۽ خطري جو ڪارڻ ٿي سگهي ٿو. مثال طور ٽينڊم جي وڪري جي شعبي سان لاڳاپيل فردن جي معاوضن جي نظام جو بنيادي ڍانچو متعارف ڪرائڻ جي سلسلي ۾، پهريائين ته تياري تي هڪ سال کان وڌيڪ وقت لڳي ويو ۽ ٻيو ته شعبي جي ملازمن کي آگاهه ڪرڻ جي سلسلي ۾ ڪيترائي مهينا لڳي ويا. وڌيڪ اهو ته اداري جي انهن انتظامن کي بهترين طور تبديل ڪرڻ لاءِ اڳواٽ معلومات حاصل ڪرڻ خاطر، ڇا اهي نيون مهارتون ۽ طريقا ڪارڪردگي جي لحاظ کان ڪنهن فرق يا تضاد جو باعث بڻجن ٿا. اڪثر ان متعلق ڪا واضح صورتحال سامهون نه ٿي اچي. مثال طور جيڪڏهن ٽينڊم پنهنجي لائحه عمل جو رخ ڊرامائي طور ”حل جي وڪري“ جي سلسلي ۾ معاوضن جي ادائيگي طرف ڪري ها ته، ان ذريعي ڇا رڳو اهو ئي معلوم ٿئي ها ته اهو ادارو ڪاميابي لاءِ گهربل مناسب فني ۽ وڪري جي مهارت ۽ گراهڪ جي ضرورتن ۽ خواهش متعلق فهم کان محروم آهي؟
    وري آخر ۾ جيئن ته اداري جي مقصدن ۽ هدفن جي حاصلات لاءِ تبديليون آنديون وڃن ٿيون، خاص طور فيصلو ڪرڻ جي سلسلي ۾ تبديلين جو عمل شروع ٿيندو آهي ۽ روايتي طور تي تبديلين تي مبني اهو عمل ”فني مهارتون ۽ حڪمت عمليون“ اختيار ڪرڻ جي سلسلي ۾ ملازمن جون صلاحيتون گڏائڻ جي حوالي سان بهترين ڪارڪردگي جو مظهر ثابت ٿيو، تنهن ڪري منتظمين جو هڪ چڱو تعداد تبديلي جي عرصي دوران پنهنجي وفاداري، وقت جي دستيابي ۽ ڪوشش جي فراهمي جو تمام گهڻو اظهار ڪندو آهي.
    اوهان پنهنجي اداري جي مقصدن ۽ هدفن متعلق مسئلن ۽ معاملن کي نظر انداز نه ٿا ڪري سگهو. مثال طور اوهان وٽ ان اعتراف کان سواءِ ٻيو ڪو چارو نه آهي ته موجوده انتظام تبديلين سان مطابقت نه ٿا رکن. پر اوهان کي ان معاملي تي تمام گهڻو ڌيان ڏيڻ گهرجي ته، اوهان جا ملازم ڪارڪردگي ذريعي حاصل ٿيندڙ نتيجن ۽ ڪم طرف ڌيان ڏيڻ بدران، فيصلن ۽ مقصدن جي تڪميل جي ڌٻڻ ۾ گرفتار ٿي ويندا آهن.

    3. فرد/ملازم
    ڪارڪردگي جي ذريعي حاصل ٿيندڙ نتيجن کان هٽي ڪري، تبديلي جي عمل مان ڪاميابي سان گذرڻ لاءِ، تمام گهڻو مثبت ۽ تعميري، ترغيبي ۽ تحريڪي عنصر بذات خود ”فرد/ ملازم“ آهي. خاص طور تي اوهان ۽ ڪو ٻيو شخص ”اسان ذميواريون سنڀاليون ٿا“ جو هڪ حصو ٿي سگهي ٿو. جيترو وڌيڪ وقت جون يينسي فردن سان ملي ”حل جو وڪرو“ لاءِ گهربل مهارتن ۽ روين کي سکڻ جي ڪوشش ڪئي. ان ۽ سندس ساٿين جي ڪاميابي جو امڪان به وڌ کان وڌ هوندو ۽ وري ”حل جي وڪري“ جي تناظر ۾ جيترا وڌيڪ فرد گڏجي ڪم ڪندا اوترو وڌيڪ انهن کي معلوم ٿيندو ته انهن ڪهڙو ڪم ڪيو ۽ ڇا نه ڪيو ۽ ڪهڙي طرح پنهنجي ڪم ۾ بهتري آڻي سگهجي ٿي.
    بهرحال ان حقيقت کان انڪار ممڪن نه آهي ته اداري جون وسيع حقيقتون موجود آهن جيڪي اوهان جي رستي جي رڪاوٽ بڻجن ٿيون جيڪڏهن فرضي ادارن کي تبديلي جي ذميواري سونپي وڃي ٿي ته پوءِ اهو عمل سهڪاري ثابت ٿي سگهي ٿو. بهرحال بنيادي تبديلي جي اصل حقيقت اها آهي ته ذميواري ان وقت نڀائي سگهجي ٿي، جڏهن تبديلي جو اهو عمل تڪميل ويجهو نه هجي. اهڙا ڪيترائي نامعلوم عنصر موجود آهن جن جو انحصار بذات خود تبديلي جي ان عمل تي آهي.
    جيڪڏهن اوهان ڪنهن فرد کي ان جي پنهنجي شخصيت ۾ تبديلي آڻڻ جي سلسلي ۾ ذميواري کڻڻ جي حوالي سان رهنمائي مهيا ڪرڻ جا خواهشمند آهيو ته پوءِ، اوهان کي پنهنجو وڌيڪ ڌيان ان ڳالهه کي يقيني بڻائڻ تي ڏيڻو پوندو ته هو پنهنجي ڪوشش، خاص طور هڪ ٻئي طرفان يا اوهان طرفان برقرار رکڻ لاءِ گهربل حمايت ۽ فائدو حاصل ڪري سگهي.
    بي دلي جي ممڪن ذريعن جو اثر ان وقت محسوس ڪريو جيستائين نئين مهارت ۽ نئون طريقو اوهان جي روزاني زندگي جو حصو نه بڻجي وڃي.
    پنهنجي پهرين ڪوشش ذريعي ماڻهو قسمت سان نيون مهارتون ۽ نوان طريقا سکن ٿا. ان جي ابتڙ ڪيترائي فرد ”تبديلي جي عمل“ مان ان وقت تائين گذرندا رهندا آهن، جيستائين هو ڪم ڪرڻ جا نوان طريقا ڀرپور طور پنهنجي روزاني زندگي جو حصو نه ٿا بڻائين. اوهان جو فڪر، اڻ تڻ ۽ ڌيان جو مرڪز رڳو”ڪارڪردگي“ آهي. پر هڪ ٻئي جي ڪوشش جي ذريعي حاصل ٿيندڙ ڪاميابي جي نگراني کان سواءِ، تبديلي جي عمل لاءِ گهربل مهارت ۽ طريقا پيدا نه ٿا ڪري سگهو.
    ان ڳالهه کي انجام ڏيڻ سان گڏ اهو به ياد رکو ته ”تبديلي جي عمل“ جي ڪنهن به مرحلي تي اهي مسئلا پيدا ٿي سگهن ٿا. ”تبديلي جي عمل“ متعلق اصل نڪتو اهو آهي ته ”تبديلي جي عمل“ تي عمل ڪرڻ لاءِ ڪو مقرر معيار موجود نه آهي. ان بدران ”تبديلي جو سلسلو“ هڪ پراڻي طريقي کان نئين طريقي کي اختيار ڪرڻ تي مبني هڪ متحرڪ تصور آهي.
    اوهان کي گهرجي ته پنهنجي ڪوشش ذريعي اوهان اها مڪمل تصوير پنهنجي ذهن ۾ ويهاري ڇڏيو. ان مڪمل تصوير کي هميشه ذهن ۾ ويهارڻ لاءِ هيٺ ڏنل سوال مسلسل پڇندا رهو ۽ اهو به ڏسو ته اوهان ۽ ٻيو شخص انهن سوالن متعلق ڪهڙو رويو اختيار ڪري سگهن ٿا.

    “بددلي جي سڃاڻپ ۽ اثر”
    1. ڇا هڪ شخص منطق ۽ دانشوراڻي انداز ۾ ”تبديلي جي ضرورت“ کي سمجهي ٿو. ڇا هي شخص اهو به سمجهي ٿو ته اهي نيون مهارتون ۽ طريقا ڪيئن اداري جي ڪارڪردگي ۽ هن جي ذاتي ڪارڪردگي لاءِ تمام گهڻي اهميت رکن ٿا؟
    2. ڇا هڪ شخص تبديلي لاءِ گهربل مخصوص مهارتو ۽ طريقن کي دانشوراڻي ۽ منطقي طور سمجهي ٿو؟ ڇا هو ”شروعات کان پڄاڻي“ تي مبني معاملن کي ان لاءِ واضح طور بيان ڪري سگهن ٿا ته اهي ڪهڙي طرح پنهنجو وقت کپائن ٿا. ڪارڪردگي ذريعي ڪيئن پنهنجا مقصد حاصل ڪن ٿا، ان ڪم جا مقصد ڪهڙا آهن ۽ ڪيئن حاصل ٿين ٿا، انهن کي ڪهڙي معاملي ۾ مهارت حاصل ڪرڻ گهرجي ۽ پنهنجي مقصد جي حاصلات خاطر انهن کي ڪهڙي طرح ۽ ڪهڙي ماڻهن سان ڪم ڪرڻ گهرجي؟
    3. ڇا اهو شخص تبديلي جي عمل لاءِ جذباتي دلچسپي رکي ٿو. ڇا اهو شخص (مرد يا عورت) پنهنجي دل ۾ اهو محسوس ڪري ٿو ته، نئين مهارت ۽ نوان طريقا سکڻ تمام ضروري آهن؟ ڇا ان شخص ۾ پنهنجي لاءِ ۽ اداري جي ڪاميابي يا ناڪامي جي اعتبار کان شاندار ڪارڪردگي جو مظاهري ڪرڻ جو احساس موجود آهي؟
    4. ڇا تبديلي جي ان عمل کي عملي جامو پهرائڻ لاءِ ان شخص ۾ گهٽ ۾ گهٽ صلاحيتون موجود آهن؟
    5. ڇا ان شخص ڪم سرانجام ڏيڻ لاءِ ڪا رٿا تيار ڪئي آهي؟ ڇا ان رٿا لاءِ ترتيب ۽ ڄاڻ پيدا ڪرڻ کان سواءِ مخصوص وقت ۾ مخصوص ڪارڪردگي ذريعي، مخصوص مقصد حاصل ڪرڻ لاءِ عملي قدم، ذاتي ڌيان، مضبوط عزم ۽ ارادو گهربل آهي؟
    6. ڇا ان شخص ڪنهن به قسم جو عملي قدم کنيو آهي؟ ڇا ان شخص ڪارڪردگي جي تناظر ۾ مخصوص ۽ لاڳاپيل، مقصدن (رڳو تربيت ۽ ڄاڻ پيدا ڪرڻ لاءِ اجلاسن ۾ شرڪت جي برعڪس) جي ڏس ۾ ڪنهن به تبديلي کي محسوس ڪيو آهي؟
    7. ڪڏهن ڪنهن شخص ڪو عملي قدم کنيو ته ڇا اوهان ۽ ٻين ان کي ڪنهن قسم جي ترغيب ۽ تحريڪ مهيا ڪئي؟ وڌيڪ اهو ته جڏهن اهو شخص وڌيڪ عملي قدم کڻي ٿو ته اوهان ان شخص کي ڪهڙي قسم جي ترغيب ۽ تحريڪ مهيا ڪري سگهو ٿا؟
    تبديلي ذريعي فردن جي تربيت ۽ نگراني:
    بد دلي ۽ رضا مندي ذريعي مخصوص فردن جي تربيت جي ڏس ۾، ڪارڪردگي حاصل ڪرڻ جي مقصد جي حوالي سان اوهان ڪهڙي طرح ”تبديلي جي سلسلي“ کي استعمال ڪري سگهو ٿا. ان جي وضاحت لاءِ ”وائر بورڊ“ نالي هڪ تجارتي اداري جي مثال تي غور ڪريو. اهو ادارو ”اليڪٽرڪ سرڪٽ پينل“ تيار ڪندو هو ۽ ان کي ڪيترن ئي مشڪلاتن سان منهن ڏيڻو پيو. اداري ۾ نئين سر تعمير جي ڏس ۾ ڪئي ويندڙ هڪ وسيع ۽ وڏي ڪوشش جي نتيجي ۾ ”وائر بورڊ“ شيون تيار ڪندڙ پنجن ڪارخانن کي هڪ ڪارخاني ۾ تبديلي ڪري ڇڏيو ۽ ان سان گڏوگڏ انتظاميا ۾ ٻن اعليٰ عهدن کي به ختم ڪري ڇڏيو. اداري جي نئين معمولات مطابق شين جي تياري جي ڏس ۾ گراهڪن طرفان ملندڙ حڪمن کان وٺي تيار ٿيل شين کي گراهڪن تائين پهچائڻ، سڀني قسمن جي ذميوارين ۽ فرضن جي ڏس ۾ هڪ اهڙي ٽيم مقرر ڪئي وئي، جيڪا پنهنجي هيئت جي اعتبار کان آزاد ۽ خودمختيار هئي ۽ پنهنجي ساڃاهه ۽ مرضي مطابق واپاري سرگرمين جي تسلسل جي ذميوار هئي. جڏهن ته اعليٰ اختياري آفيسرن ۽ ماتحت ملازمن وچ ۾ رابطا آفيسرز رڳو ان ٽيم جي تربيت ۽ مشاورت تي مقر ڪيا هئا. انهن رابطا آفيسرز کي پنهنجي فرضن ۽ ذميوارن کي اثرائتي نموني انجام ڏيڻ جي ڏس ۾ پنهنجي مهارت ۽ طريقي ڪار جي حوالي سان اهم تبديلي گهربل هئي.
    • هڪ شعبي جو سربراهه، جيڪو پنهنجي پيداواري شعبي جي لحاط کان مختلف فيصلو ڪندو آهي، رٿابندي ڪري ٿو ۽ مختلف فردن کي مخصوص ڪم سونپي ٿو ۽ پنهنجي ان شعبي ۾ فردن جي مهارت ۽ ڪارڪردگي ۾ اضافي لاءِ پنهنجو ڌيان لڳائيندو آهي.
    • اداري جي ٽيم جي تربيت ۽ مشاورت ڪندڙ ماهر ڪوچ جيڪو ”آزاد ۽ خود مختيار“ ٽيم جي ڪارڪردگي ۽ مهارت ٻنهي ۾ اضافي لاءِ نهايت مؤثر نموني پنهنجو وقت ۽ ڌيان لڳائيندو آهي.
    ”وائر بورڊ“ جي ڪارڪردگي جو انحصار هاڻي واپاري سرگرمين کي عملي شڪل ڏيڻ لاءِ خودمختيار ۽ آزاد ٽيم تي هو. ان جو مطلب سون جي تعداد ۾ پهرين صف جي ڪارڪنن کي هڪ ئي وقت بيشمار مهارتون حاصل ڪرڻ هيون (يعني انهن گراهڪن طرفان حڪم وصول ڪرڻ، شيون تيار ڪرڻ ۽ گراهڪن تائين پهچائڻ کان سواءِ وڌيڪ ذميواريون به سونپيون ويون هيون) ۽ ان کان سواءِ انهن کي فيصلو ڪرڻ ۽ اجتماعي ڪارڪردگي لاءِ گهربل مهارتن بابت پڻ ڄاڻ حاصل ڪرڻي هئي.
    جهڙي طرح اڪثر تجارتي ادارن ۾ نون نون طريقن ذريعي تبديلي آندي وڃي ٿي، اهڙي طرح ان اداري ۾ به رابطا آفيسرز کي اها ذميواري سونپي وئي هئي ته اهي پنهنجن پنهنجن طريقن مطابق تبديلي جي عمل لاءِ ڪم ڪن ۽ ان سان گڏ ٻين ٽيمن جي طريقن ذريعي انهن ٽيمن جي به مدد ۽ سهڪار ڪن.
    اداري جي نئين سر تعمير لاءِ ڪيل فيصلن ۾ هر رابطا آفيسر کي شريڪ نه ڪيو ويو، بلڪ صرف ”ڊوناڊيوڊسن“ ۽ ٻين ٻن رابطا عورت آفيسرز کي ابتدا ۾ ان رٿا ۾ شريڪ ڪيو ويو، پر ٽام ڪرن، سنڊي ڊائونز سميت ڪنهن به ٻئي رابطا آفيسر کي به مڪمل طور ۽ فعال انداز ۾، ان نئين تعميراتي رٿا ۾ شريڪ نه ڪيو ويو. بهرحال اداري آفيسرز کي ان رٿا متعلق ٿيندڙ سڀني ڪارروائين جي حوالي سان مناسب طور تي باخبر رکڻ جو بهترين اهتمام ڪيو هو.
    ۽ پوءِ انهن سڀني فردن کي تبديلي جي ڏس ۾ پهريون دفعو حقيقت سان منهن ڏيڻو پيو. جنهن کان پوءِ انهن پنهنجين ڪوششن کي گڏائي ڇڏيو. پنهنجو پاڻ کي ڪارخاني جي ان منتظم جي جاءِ تي رکيو، جنهن کي شعبي جي منتظم کان وٺي ڪوچ ۽ صلاحڪارن ذريعي لازمي طور رابطا آفيسر کي هدايتون ۽ رهنمائي مهيا ڪرڻي هئي. ان ڏس ۾ اوهان پنج اهم ڳالهين متعلق ته ڄاڻيندا هوندا. پهرين ڳالهه سڀني ڪارخانن کي هڪ ئي ڪارخاني ۾ تبديل ڪيو ويو، رسمي طور آزاد ۽ خودمختيار ٽيمون تيار ڪيون ويون ۽ رابطا آفيسرز کي انهن جي نين ذميوارن کان آگاهه ڪيو ويو. ٻي ڳالهه ڊونا ڊيوڊ سن ۽ ان جي ٻين ساٿين کي تبديلي جي عمل لاءِ ذميواري سونپي وئي. ٽين ڳالهه، باقي سڀئي رابطا آفيسرز اعصابي طور منتشر هئا. چوٿين ڳالهه ڪاميابي لاءِ ضروري آهي ته اڳيان پنج ڪارخانا ملي بهتر ڪارڪردگي جو مظاهرو ڪن. پنجين ڳالهه ”وائر بورڊ“ جي انتظاميا کي توقع آهي ته تيار ڪيل شيون گراهڪن تائين پهچائڻ لاءِ مقرر وقت ۾ هڪ ڀاڱي چار گهٽتائي ٿي ويندي ۽ گڏوگڏ تيار ٿيل شين ۾ نقص زيرو سيڪڙو هوندو.
    تبديلي جي سلسلي کي استعمال ڪندي اوهان هيٺ ڄاڻايل ٽن رابطا آفيسرن جو تجزيو ڪريو.

    ڊوناڊيوڊ سن:
    اداري جي نئين سر تعمير لاءِ تيار ڪيل رٿا ۾ شرڪت جي ڪري هوءِ ڏاڍي پرجوش هئي. ان کان سواءِ اداري جي تبديلي جي عمل ۾ حصو وٺڻ لاءِ هوءِ ذهني ۽ دلي طور تي رضامند ۽ تيار هئي. نئين سر تعمير ذريعي مقرر ڪيل اعليٰ معياري مقصدن جي حاصلات لاءِ، هوءِ مقرر وقت کان به تمام گهڻي حد تائين واقف هئي. هن کي ڀلي ڀت ڄاڻ هئي ته خودمختيار ۽ آزاد ٽيمن جا فرض ۽ ذميواريون ڪهڙيون آهن؟ مختلف ٽيمن جي ڪارڪردگي جي حوالي سان مختلف فردن جي تربيت ۽ باهمي مهارت تي مبني ڪوششن جو هڪ مقام آهي ۽ هڪ ڪوچ ۽ آفيسر جي حيثيت ۾ ڪارڪنن ۾ گهربل مهارت ۽ اعتماد پيدا ڪرڻ جي ڏس ۾ هوءِ ڪهڙا ڪهڙا طريقا اختيار يا استعمال ڪري سگهي ٿي. حقيقت ۾ بيشمار آزاد ۽ خودمختيار ٽيمن جي لحاظ کان هوءِ ڪيترن ئي فردن سان ڳالهائي چڪي هئي ته جيئن اهو اندازو لڳايو وڃي ته، هوءِ ڪهڙي طرح پنهنجن مقصدن جي تڪميل ڪري سگهي ٿي. ڊونا کي تبديلي جي ان عمل دوران پيش ايندڙ لاهين چاڙهين جي به ڄاڻ هئي ۽ پوءِ نئين سر تعمير جي رٿا ذريعي، هر جزي جي پهريان نشاندهي نه ڪئي وئي هئي ته ڇا ڪوچن کي مخصوص ٽيمن جي حوالي سان ذميواري سونپي ويندي؟ پر هوءِ سمجهي ٿي ته هن جي اداري جي بقا جو انحصار رڳو ڪارڪردگي ۽ ڪم تي آهي ۽ اتان کان واپسي جو رستو بلڪل بند آهي.

    ٽام ڪرن:
    ٽام کي تمام گهڻو اطمينان هو ته پنهنجي ڪيترن ئي دوستن ۽ ساٿين جي ڪوششن باوجود هو اداري جي پنجن ڪارخانن کي ملائي هڪ ڪارخاني جي شڪل ڏيڻ ۾ ڪامياب ٿي ويو. هن پنهنجن فرضن ۽ ذميوارين ۾ ممڪن تبديلي جي ڏس ۾ پڙهي ۽ ٻُڌي رکيو آهي. وڌيڪ اهو ته هن اداري جي ”نئين سر تعمير جي رٿا“ جي ڏس ۾ ڊوناڊيوڊسن ۽ ٻين فردن سان رابطن ۾ چڱو وقت لڳايو. هن کي بخوبي ڄاڻ هئي ته ”وائر بورڊ“ اهو فيصلو ڇو ڪيو، ان جا گهربل مقصد ڪهڙا آهن ۽ انهن مقصدن جي تڪميل جي ڏس ۾ آزاد ۽ خودمختيار واپاري سرگرميون انجام ڏيندڙ ٽيمن جو ڪهڙو ڪردار آهي؟ پر هاڻي به هن جي ذهن ۾ گهڻائي سوال هئا. هن کي ڪنهن واضح طور اهو نه ٻڌايو ته هو پنهنجو وقت ڪيئن استعمال ڪري ۽ مقصدن جي تڪميل لاءِ ڪهڙو اپاءُ وٺي. هو ان فڪر ۾ به مبتلا هو ته هو ٽيمن ۾ شامل فردن جي مهارت سکڻ جي ڏس ۾ انهن جي ڪهڙي طرح مدد ڪري سگهي ٿو، جڏهن ته نه اهي هن کي ڪنهن قسم جو اطلاع مهيا ڪندا آهن ۽ نه هن جي فيصلن جا پابند آهن ۽ وري آخر ۾ اهو ته هڪ شعبي ۾ هميشه پنجن کان ويهن ماڻهن هن جي نگراني ۾ ڪم ڪيو هو. اداري جي نئين سر تعمير لاءِ جڏهن نيون ٽيمون مقرر ڪيون ويون ته هن جي نگراني ۾ ڪم ڪندڙ فردن جو تعداد هڪ سؤ مقرر ڪيو ويو هو. اهو مسئلو ان لاءِ فڪر مندي جو باعث آهي.

    سنڊي ڊائونز:
    ٽام وانگر سنڊي ڊائونز خوش هئي. هن کي به ان رٿا لاءِ چونڊيو ويو هو. هن کي به نئين سر تعمير ذريعي ظاهر ٿيندڙ گهربل تبديلي جي ڪارڻن ۽ مقصدن جي ڀلي پت ڄاڻ هئي. هوءِ ڄاڻي ٿي ته ملازمن جي هڪ وڌيڪ ۽ اضافي تعداد جي نگراني ۽ تربيت هڪ مشڪل ڪم هوندو، پر هن کي اهو به معلوم آهي ته هن کي ترقي به ملڻ واري آهي ۽ انتظامي ذميوارين ۾ پڻ اضافو ٿيڻ وارو آهي. هن کي اميد هئي ته واپاري سرگرمين ۽ واپاري مرحلن کي جاري ڪندڙ آزاد ۽ خودمختيار ٽيمن کان هوءَ بيشمار سوال پڇي سگهي ٿي.
    سڀني قسمن جي معاملن ۽ مسئلن جي سڃاڻپ ڪرڻ ۽ ان جو متبادل تلاش ڪرڻ جو مهارتون رکڻ ۽ پوءِ مشڪل ترين فيصلي ڪرڻ ذريعي اهي سڀ ٽيمون هن جي گهربل سوالن جا جواب ڏيڻ جي توقع ۽ صلاحيت رکن ٿيون. ان لاءِ وڏي ۽ اهم پريشاني اها آهي ته هوءَ انهن ٽيمن متعلق ماڻهن جي خيالن کي يقيني بڻائڻ لاءِ ڪهڙي طرح ڪاميابي حاصل ڪندي.
    اوهان ڇا سوچي رهيا آهيو؟ ياد رکو ته اوهان ڪارخاني جا منتظم آهيو، نئون ڪارخانو تعمير هيٺ آهي، گراهڪن طرفان شين جي خريداري لاءِ مطالبا وصول ٿي رهيا آهن، مختلف ٽيمون جوڙيون ويون آهن ۽ پوءِ ڊونا، ٽام ۽ سنڊي ۽ هن جي تقريباً ٻن درجن اڳوڻن رابطا آفيسرن کي گهرجي ته اهي ڪارڪردگي ۽ تبديلي جي اظهار لاءِ انهن ٽيمن جي هر ممڪن مدد ۽ سهڪار ڪن. ٻين لفظن ۾ اهو سڀ ڪجهه ڏاڍي مناسب وقت تي ٿي رهيو آهي.
    اوهان کي پيش ايندڙ مشڪلاتون گهڻيون واضح ۽ شفاف آهن. بد دلي يا رضا مندي متعلق هر شخص جي مخصوص ذريعن جي نشاندهي ڪرڻ کان پوءِ اوهان کي اهو طريقو معلوم ڪرڻو پوندو ته، هر هڪ شخص کي پنهنجي عهدي مطابق ذميواري متعلق معلومات حاصل ڪرڻ جي ڏس ۾ ڪهڙي طرح رهنمائي مهيا ڪئي وڃي. پوءِ ان کي بهترين ڪارڪردگي جو مظاهرو ڪرڻ لاءِ گهربل سهڪار ۽ ترغيب ۽ تحريڪ بلڪل درست وقت تي مهيا ڪئي وڃي.
    توقع مطابق ڊونا تبديلي لاءِ واقعي سچي دل سان خواهشمند آهي. ان سان گڏ جيڪو وڏو ۽ اهم خدشو لاڳاپيل آهي، اُهو اِهو ته اوهان تبديلي جي رستي تي هلڻ لاءِ ذميوار فردن ۾ هن جو نالو شامل ڪرڻ لاءِ ان جي رضا مندي مان ڀرپور فائدو کڻي نه سگهندا. مثال طور ڪارڪردگي ڏيکارڻ لاءِ مقرر ٽيمن جي مدد ڪرڻ کان سواءِ ڊونا تبديلي جو مقصد حاصل ڪرڻ جي ڏس ۾ مهارت ۽ طريقن جي حوالي سان ٻين رابطا آفيسرن جي مدد ۽ سهڪار ڪري سگهي ٿي.
    ان جي بدران ته مختلف ڪوچ ٽيمن کي مختلف فردن ۾ ورهائڻ جو فيصلو ڪن (جيڪو انفرادي ذميواري جي لحاظ کان رابطا آفيسرن لاءِ سڀ کان اهم فيصلو آهي) اوهان انهن کي اهو به چئي سگهو ٿا ته اهي پاڻ پنهنجي طور تي تربيتي ٽيمون جوڙين. اوهان ڊونا (Dona) کي چئو ته هوءَ هڪ يا ٻن ٽيمن يا ٻين فردن کي مخصوص ڪارڪردگي جي لحاظ کان مقصد طئي ڪرڻ جي حوالي سان، انهن سان گڏجي ڪم ڪري. ان عمل ذريعي ڊونا ٽام ۽ سنڊي وانگر انهن ٻين فردن کي باقاعده مدد ۽ سهڪار فراهم ڪرڻ لائق ٿي ويندي، جيڪا تبديلي جي عمل لاءِ رضامند ۽ تيار نه آهي.
    ٽام ۽ سنڊي مختلف ڪارڻن جي بنياد تي تبديلي جي عمل لاءِ يا ته بد دلي سان ڪم ڪرڻ گهرن ٿا يا بلڪل ڪم نه ٿا ڪرڻ گهرن. ان ڏس ۾ ٽام ڪوشش ته ڪرڻ گهري ٿو، پر هن کي واضح طور معلوم نه آهي ته هن کي ڇا ڪرڻ گهرجي. نئين سر تعمير ٿيندڙ ان رٿا جي ڏس ۾ ”شروعات کان پڄاڻي“ تائين واري فهرست ۾ مختلف معاملن جو تفصيلي ذڪر نه آهي. جيڪڏهن اهو ڪم هينئر مڪمل ٿي وڃي ها ته اهڙي طرح ٽام جي مدد ٿي وڃي ها. هن کي چئو ته هو ڊونا ۽ ٻين فردن سان شامل ٿي وڃي ۽ اهو ڪم ڪري. فوري طور ٽام وٽ ڪو عمل جوڳو لائحه عمل نه آهي. شايد اوهان کي هن کان اهو پڇڻ گهرجي ته ٽيهن ڏينهن تي هڪ رٿا تيار ڪئي وڃي ته ڪيئن هو نين ٽيمن سان گڏ ڪم ڪندو ۽ اهي ڪهڙا مقصد مخصوص ڪارڪردگي تي ٻڌل آهن، جن سبب ٽيمون پنهنجا مقصد طئي ڪن ٿيون ۽ انهن کي مڪمل ڪن ٿيون. خاص طور اهي مقصد جن جو تعلق گراهڪن کي شيون پهچائڻ جي مقرر وقت، نقص ڏسڻ ۽ باهمي تربيت سان آهي. اوهان اهو به ڏسو ته ڇا ٽام ٽيهن ڏينهن جي رٿا تي عمل ڪيو آهي ۽ ان جا ڪهڙا نتيجا اچن ٿا.
    اڪثر ٻين فردن وانگر ٽام کي تبديلي جي ڏس ۾ ڪم ڪرڻ دوران تمام گهڻي ترغيب ۽ تحريڪ جي ضرورت محسوس ٿيندي. مختلف ڪوچن وچ ۾ باقاعده بحث ۽ مباحثو ۽ ڳالهه ٻولهه جو اهتمام ڪريو ته جيئن معلوم ٿي سگهي ته ڪهڙو ڪم ٿي رهيو آهي، ڪهڙو ڪم نه ٿي رهيو آهي ۽ پنهنجين ڪوششن کي ڪيئن تيز ڪري سگهجي ٿو. آخر ۾ اداري کان ٻاهر جي دنيا کان مختلف ماهراڻين تجويزن تي مشتمل مواد حاصل ڪرڻ متعلق غور ۽ فڪر ڪريو (ڪتابن، ماهرن، صلاحڪارن ۽ ٻين ادارن جي فردن سان مشاورت ڪريو جيڪي ان مرحلي مان گذري چڪا آهن) ۽ گڏگڏ اهو به ياد رکو ته سڀ کان وڌيڪ مؤثر ۽ بهترين وقت ٽام ۽ ٻين فردن کي پنهنجين مشڪلاتن مان ڪم ڪرڻ جو موقعو دستياب ٿيڻ کان پوءِ ٿيو آهي، پهريان نه.
    سنڊي کي هڪ ٻئي قسم جي مشڪل سامهون آهي. معلوم ٿئي ٿو ته هوءِ اهو نه ٿي سمجهي ته تبديلي لاءِ هن جي طرفان تمام گهٽ مهارت گهربل آهي يا بنهه گهربل ئي نه آهي. هن جي ذهن مطابق اداري جي نئين سر تعمير جي فيصلي هن لاءِ ڏاڍي سٺي ترقي ۽ ڪاميابي جا دروازا کولي ڇڏيا ۽ هن کي گهڻن فردن جي نگراني جي ذميواري سونپي وئي، جڏهن ته هوءَ ان ترقي لاءِ مستحق هئي. فردن جي تربيت ڪرڻ ۽ انهن جي نگراني ڪرڻ جي ڏس ۾ هن جو غير واضح ۽ مبهم لائحه عمل اهڙو هو جيئن هميشه هن جي عادت هئي، پر جيئن ته اوهان کي معلوم ٿي وڃڻ گهرجي ته جيڪڏهن هوءَ ڪم نه ٿي ڪري ۽ ذاتي طور سڀ فيصلا ڪرڻ، فردن کي ذميواري سونپڻ، ڪارڪردگي جو تجزيو ڪرڻ ۽ هڪ سؤ فردن سان هم آهنگ ٿيڻ، جن کي اهو چيو ويو هجي ته پنهنجي نگراني ۽ تربيت پاڻ ئي ڪن، جي ڪوشش ڪري ٿي ته ناڪام ٿي ويندي. وڌيڪ اهو ته سنڊي سمجهي ٿي ته فردن سان گڏجي ڪم ڪرڻ جو گُر اهو هجي ته انهن جي مدد ۽ سهڪار ڪيو وڃي ۽ ان کان پوءِ هڪ ٻي مشڪل هن جي سامهون آهي، جيئن ته اوهان کي معلوم آهي ته ڪارڪردگي جي ڏس ۾ پيش ايندڙ مشڪلاتون اهي آهن جن سبب ٽيمون ڪم ڪنديون آهن، اهي نه آهن جن سبب ٽيم جو رڪن بڻجڻ جي خواهش پيدا نه ٿي ٿئي.
    ”تبديلي جو سلسلو“ جي اصطلاح طور سنڊي نه رڳو فهم ۽ سمجهه کان محروم آهي، پر ان ۾ خواهش جي به کوٽ آهي. هن جو لائحه عمل نقص سان ڀرپور آهي ۽ ٽام ۽ ٻين فردن وانگر هن کي مسلسل، مؤثر ۽ مفيد ترغيب ۽ تحريڪ جي ضرورت محسوس ٿيندي. ضروري نه آهي ته ان مان ڪنهن به عنصر جو مطلب اهو هجي ته سنڊي تبديلي نه ٿي آڻي سگهي، پر اوهان انهن ۾ فهم پيدا ڪرڻ لاءِ تمام جلد عملي قدم کنيو ۽ ان گهربل تبديلي آڻڻ جي ڏس ۾ خواهش پيدا ڪئي. ان ڏس ۾ ”شروعات کان پڄاڻي“ تي مبني تفصيلي فهرست ۽ پوءِ ٽيهن ڏينهن تي مشتمل رٿا جي تياري، هن لاءِ مدد ۽ سهڪاري ثابت ٿي. وڌيڪ اهو ته اوهان کي گهرجي ته ان سان گڏ نئين سر تعمير تي ٻڌل تبديلي متعلق ڳالهه ڪيو ۽ ان امر تي قائم ڪيو ته ان جي ۽ واپاري سرگرميون جاري رکندڙ آزاد ۽ خودمختيار ٽيم جي ڪارڪردگي جو انحصار شعبي جي سربراهه بدران ڪوچ تي آهي ۽ جيئن ته اوهان ان کان اها اميد ڪري سگهو ٿا ته، هوءَ ٽيمن کي هدايتون به جاري ڪندي ۽ نگراني به ڪندي، ته پوءِ اوهان کي بذات خود ٽيمن طرفان هڪ فوري، واضح ۽ مسلسل معلومات فراهم ڪرڻ گهرجي ۽ اهو سڄو عمل سنڊي کي اهو فهم حاصل ڪرڻ لاءِ ته تبديلي آڻڻ گهرجي، ان لاءِ انتهائي مؤثر ۽ طاقتور پس منظر ثابت ٿي سگهي ٿو.
    هاڻي آخر ۾ جهڙي طرح پنهنجي خدشي جي پيش نظر گهڻا متظمين ڪندا آهن، اوهان اهڙي طرح نه سمجهو ته ڄڻ هڪ ڀيرو اوهان کي پنهنجي ملازمت ۾ تنزلي سان منهن ڏيڻو پيو ته ڊونا، ٽام ۽ سنڊي وانگر اوهان تبديلي جي عمل سان پنهنجيون نظرون نه ملايو. حقيقت ۾ اهي ان وقت تائين ڪامياب نه ٿيندا جيستائين هو پنهنجي روزاني معمولات ۾ نيون تربيتي مهارتون ۽ طريقا داخل نه ٿا ڪن. شايد ممڪن طور ڊونا پهريان فهم ۽ شعور حاصل ڪري ڇڏيو آهي. پر ٽام ۽ سنڊي کي ان ڳالهه ۾ ڪاميابي حاصل ڪرڻ لاءِ ڪهڙي موثر تربيت مهيا ڪري سگهجي ٿي. انهن کي ڪيترائي مهينا بلڪه هڪ سال کان به وڌيڪ عرصو لڳي سگهي ٿو ته ان ڏس ۾ اوهان کي بد دلي جي مخصوص ذريعن تي نظر رکڻي پوندي ۽ پوءِ تبديلي جو اهو سلسلو اهڙي ترڪيب آهي، جنهن کي منتظمين شروعات ۾ ئي نه بلڪه تبديلي جي سڄي عرصي دوران لازمي طور استعمال ڪري سگهن ٿا ۽ ڪرڻ به گهرجي.
    ان نڪتي تي زور ڏيڻ لاءِ اچو ته ”وائر بورڊ“ جي داستان کي اڳتي وڌايون. فرض ڪريو ته اوهان مٿي ڄاڻايل تقريباً سڀ قدم کڻي چڪا آهيو ۽ پوءِ چئن مهينن جو عرصو به گذري چڪو آهي. ڊونا تمام نين مهارتن ۽ طريقن کي استعمال هيٺ آڻي چڪي آهي ۽ تبديلي جي عمل لاءِ هڪ اهم قائد جي حيثيت سان پنهنجا فرض سرانجام ڏئي رهي آهي. بهرحال ٻين ٻن فردن جي ترقي ۽ ڪارڪردگي جي رفتار اوهان کي حيران ڪري ڇڏي ٿي.
    ”شروعات کان پڄاڻي“ تي مبني معاملن جي واضح تفصيلي فهرست باوجود ۽ گڏوگڏ مستقل معلومات جي فراهمي ۽ غور ۽ فڪر کان هٽي ٽام مشڪلاتن ۾ گهريل هو. ان جي تربيتي ٽيم ۽ واپاري سرگرمين لاءِ ڪم ڪندڙ ٽيم کي، جن سان گڏ هو ڪم ڪري رهيو هو، ان جي اطلاعن مان ظاهر ٿئي پيو ته ان کي حڪم ۽ هدايت ڏيڻ ۽ ٻين فردن کي ان مطابق عمل ڪرڻ وچ ۾ توازن رکڻ ۾ مشڪل پيش اچي رهي آهي ۽ پوءِ تيار ڪيل شين کي گراهڪن تائين مقرر وقت تي پهچائڻ، شين جي تياري ۾ نقصن جي عدم موجودگي ۽ هڪ ٻئي جي باهمي تربيتي ڪارڪردگي تي مبني مقصدن جي حاصلات جي ڏس ۾ ترقي جي رفتار قائم رکڻ ۾ رڪاوٽ پيش اچي رهي آهي. آخرڪار ٽام، اعتراف ڪيو ته هن جي همت افزائي نه ڪئي وئي آهي. هن کي معلوم آهي ته هن کي لازمي طور ڪوشش ڪرڻ گهرجي، پر جيڪو اعتماد هن کي بحال ڪرڻ گهرجي، هو اهو اعتماد وڃائي رهيو آهي.
    هاڻي ٽام سان صرف هڪ مسئلو آهي، اهو هيءُ ته هن جي صلاحيت ۽ قابليت، ”تبديلي جي سلسلي“ جي اصطلاح ۾ ٽام تبديلي جي ضرورت کي سمجهي ٿو. هو ”شروعات کان پڄاڻي“ تي مبني تبديلي ۾ پيش ايندڙ رڪاوٽن کي واضح طور سمجهي ٿو. هو تبديلي به آڻڻ گهري ٿو ۽ هن بار بار منصوبا به جوڙيا آهن، اپاءَ ورتا آهن، معلومات ۽ ترغيب ۽ تحريڪ وصول ڪئي آهي، پر پوءِ به ڪامياب نه ٿي رهيو آهي. ممڪن آهي ته اوهان کي اهو شڪ هجي ته ٽام کي مختلف ٽيمن سان معاملا طئي ڪرڻ ۾ مسئلو ۽ مشڪل پيش اچي رهي آهي. هو ڏاڍو مايوس آهي پر هو اهو محسوس ڪري ٿو ته ۽ ”وائر بورڊ“ جي ان رويي کي ساراهي ٿو ته اداري هن کي شعبي جي منتظم سان ٽيم ڪوچ جي حيثيت اختيار ڪرڻ جو هڪ حقيقي موقعو فراهم ڪيو آهي. هاڻي اوهان ۽ ٽام آڏو اهو سوال آهي ته ڇا هن کي پنهنجي ڪوشش جاري رکڻ گهرجي يا پنهنجن فرضن ۽ ذميواري ۾ تبديلي آڻڻ گهرجي. مثال طور هو هڪ ٽيم جو رڪن بڻجي سگهي ٿو يا ٽيم لاءِ هڪ فني ماهر/ صلاحڪار بڻجي سگهجي ٿو. تمام متبادل رخن تي غور ڪرڻ کان پوءِ ٽام هڪ ٽيم ۾ شامل ٿيڻ جو فيصلو ڪندو آهي ۽ تمام جلد هو ”وائر بورڊ“ جي ٽيمن جي سربراهن مان هڪ نهايت ئي مؤثر قائد جي حيثيت ۾ سامهون ايندو آهي.
    ان جي ابتڙ سنڊي ڪامياب ٿي چڪي آهي. هن جي لاءِ پهريان ڇهه هفتا هڪ ڊيڄاريندڙ خواب وانگر هئا. هن اوهان جي واضح تنبيهه کي نظر انداز ڪري ڇڏيو پوءِ گڏ ئي گڏ پنهنجي ڪوچنگ ٽيم طرفان مدد ۽ سهڪار کي ٿڏي ڇڏيو ۽ واپاري سرگرميون جاري ڪندڙ هر ٽيم سان رابطو ڪرڻ بعد سنڊي پنهنجي آفيسر وٽ پهتي. انهن ٽيمن ۾ ڪاوڙ ۽ پريشاني ڦهلجي وئي. انهن ٽيمن جي ڪارڪردگي ڏاڍي خراب هئي جنهن کي ڊونا ۽ ٻين فردن جي مدد حاصل هئي. انهن ٽيمن جي رد عمل سان سنڊي کي جلد ئي معلوم ٿي ويو ته حقيقت ۾ هن جي مدد تعريف جي لائق هئي ۽ نه ان جي ضرورت هئي.
    هن پهريان ته ان کي نظر انداز ڪري ڇڏيو ۽ پوءِ نهايت ڪاوڙ جي عالم ۾ ٽيمن کي ٻڌايو ”ٺيڪ آهي هاڻي اچو ته هي ڪم پاڻ ڪريون“. سنڊي پهريائين ته ٽيم کي تمام گهڻيون هدايتون ڏنيون هيون، هاڻي هن پنهنجو رويو تبديل ڪيو ۽ هدايتون ڏيڻ جو عمل هن ترڪ ڪري ڇڏيو. هاڻي وري اوهان ۽ ٽيمن طرفان سنڊي کي اطلاع ملي ته پوءِ به اها ٽيم ڪم نه ڪري رهي آهي. پوءِ اچانڪ سنڊي ڀڙڪي پئي. هڪ ٽيم طرفان مقرر عرصي لاءِ ڪارڪردگي ۾ گهٽتائي کي استعمال ڪندي اوهان ڊونا کي چيو ته هوءَ سنڊي ۽ ان جي ٽيم وچ ۾ اختلاف ختم ڪرائي ڇڏي.
    سنڊي سميت هر شخص ان فڪر ۾ مبتلا ٿي ويو ته ڪهڙي طرح گهربل مقصد حاصل ڪيا وڃن ۽ جڏهن انهن اهي مقصد حاصل ڪري ورتا ته پوءِ ٽيم جي سڀني رڪنن هڪ ٻئي کي تعريف ۽ ڪاميابي جو مستحق قرار ڏنو. سنڊي کي واضح طور معلوم ٿي ويو ته تربيت ڏيڻ ۽ مشورو ڏيڻ مان ڇا مقصد آهي ۽ هن تربيت ۽ مشوري جي عمل کي ڪارائتو ٿيندي ڏٺو ۽ پوءِ جلد ئي تبديلي لاءِ خواهش ۽ فهم سان سينگارجي، هن تربيت جي ڏس ۾ نيون ترڪيبون سکڻ لاءِ سخت محنت ڪئي. ڪنهن به سنڊي جي مدد نه ڪئي. پر ڪجهه مهينن کان پوءِ سنڊي پنهنجن پنهنجن فرضن ۽ ذميوارين جي اعتبار کان ڏينهون ڏينهن ڪاميابي حاصل ڪري رهي هئي ۽ اهي ٽيمون، جن جي هوءَ تربيت ڪري رهي هئي، گهربل ڪارڪردگيءَ جو ظاهرو ڪرڻ ۾ ڪامياب ٿي رهيون هيون. سنڊي محسوس ڪري ورتو ته تبديلي لاءِ اختيار ڪيل هن جو رستو نهايت پٿريلو آهي. پر جلد ئي هن وڌيڪ بهتر طور تي پنهنجي نئين ڪردار کي نڀائڻ شروع ڪيو.

    نتيجو: ثابت قدم فردن جي مدد ڪريو:
    تبديلي تي مبني هڪ مدت ذريعي ڊونا، ٽام ۽ سنڊي جهڙن فردن جي تربيت ۽ نگراني لاءِ چڱو وقت، ڌيان ۽ ڪوشش ڪرڻي پوندي آهي. رڳو اهو فرض ڪري ته صرف فيصلي جي مدد سان تبديلي لاءِ ڪارائتو طريقو اختيار ڪري سگهجي ٿو، اوهان ڪامياب نه ٿيندا. مثال طور ڇا اوهان انهن فردن کي سڃاڻو ٿا جن ذهني طور سگريٽ ترڪ ڪرڻ جي ضرورت يا خوراڪ ۾ مناسب گهٽتائي جي ضرورت کي سمجهيو ۽ ان تي عمل ڪرڻ جو فيصلو ڪيو، پر پوءِ به هو ڪامياب نه ٿي سگهيا؟ اسان مان اڪثر فردن لاءِ اها چوڻي ته رڳو فيصلو ڪرڻ ذريعي پنهنجي ذاتي رويي کي تبديل ڪن ٿا، فهم جوڳي معلوم نه ٿي ٿئي. اسان جي اداري ۾ ڪيل فيصلن جي قوت جو اعتماد ۽ ان متعلق بحث ۽ فڪر ۾ گهڻو وقت وڃائڻ ذريعي مٿي ڏنل چوڻي کي غلط ثابت ڪندا آهيون.
    ”وائر بورڊ“ طرفان نئين سر تعمير تي مبني فيصلو ٽام ۽ سنڊي کي پنهنجين ڪوششن جو اظهار ڪرڻ لاءِ ڪافي نه هو ۽ نه ئي فيصلو ڊونا لاءِ ڪافي ۽ مناسب هو، جنهن جي ان فيصلي کان اڳ شرڪت جي ڪري رضامندي، جوش ۽ خروش ظاهر ٿيو. فردن کي فهم، خواهش، رٿا بندي، عملي قدم ۽ تبديلي جي عمل جي رستي لاءِ ترغيب ۽ تحريڪ ذريعي لازمي طور پنهنجيون ذميواريون ۽ فرض نڀائڻ گهرجن. ڊونا وانگر انهن کي اهو عملي قدم فيصلي کان پهريائين کڻڻ گهرجي ها يا وري ٽام ۽ سنڊي وانگر فيصلي کان پوءِ اهو عملي قدم کڻڻ گهرجي ها .
    نتيجو اهو آهي ته فيصلن کي وڌيڪ اهميت نه ڏيڻ جي ڪري اوهان تبديلي جي ان عملي کي وڌيڪ اثرائتي نموني ظاهر ڪندا ۽ جڏهن فيصلو ڪرڻ جو عمل ڪيو ويندو آهي ته پوءِ اوهان کي فردن سان هڪ متحرڪ صلاحيت ذريعي ڪم ڪرڻ گهرجي. اوهان کي روايتي انتظامي انداز فڪر اختيار ڪرڻ بدران هيٺ ڏنل قدم کڻڻ گهرجن.
    مزاحمت تي شديد رد عمل ظاهر ڪرڻ بدران بددلي جي ذريعن جي سڃاڻپ ڪريو ۽ رضا مندي مان فائدو وٺو. مزاحمت هڪ تمام وڌيڪ اهم ۽ واضح مسئلو ۽ معاملو آهي. مزاحمت جو مسئلو وڌيڪ اهميت ان وقت اختيار ڪري وڃي ٿو، جڏهن هڪ گهڻي اهم حڪمت عملي تي مبني ۽ اداري جي فيصلي جي نفاذ جو انحصار انهن اهل ۽ باصلاحيت فردن تي هوندو آهي، جيڪي يا فيصلي سان اتفاق ڪندا آهن يا ان سان اختلاف ڪندا آهن. وسيع پئماني تي طريقن تي مبني تبديلي هڪ مبهم تصور ڏيکاري ٿي. نون فيصلن، هدايتن ۽ طريقن جي ڏس ۾ فوري رد عمل ظاهر ڪرڻ ناڪامي جي ڪري اڄ جي دور ۾ مزاحمت متعلق تمام گهڻين شڪايتن بدران هڪ موتمار ۽ پيچيده خطرو پيش ايندو آهي. مزاحمت آڏو هٿيار ڦٽو ڪرڻ کان گهڻو آسان اهو آهي ته تبديلي جو عمل پيدا ڪرڻ جي لاءِ فردن کي مختلف ذميواريون سونپيون وڃن. ان ڏس ۾ ڪنهن آسان بهاني کان پاسو ڪريو. ان جي بدران انهن فردن جي ڳولا ڪريو جيڪي تبديلي آڻڻ لاءِ تيار هجن ۽ فوراً پنهنجين ڪوششن ۾ انهن کي به شامل ڪريو. جيڪي فرد تبديلي آڻڻ جو عمل بد دلي سان انجام ڏيندا آهن، انهن جي ان عمل جي ڪارڻن متعلق فهم ۽ ادراڪ حاصل ڪريو. جيڪڏهن انهن کي ڪارڪردگي ڏيکارڻ تي مبني موقعو فراهم ڪرڻ کان پوءِ ڪجهه فرد خالص مزاحمتي رويو اختيار ڪندا آهن ته پوءِ، اهو فيصلو ڪريو ته انهن کي ملازمت کان فارغ ڪرڻ جي طريقي سميت ڪهڙن طريقن ذريعي سڌي رستي تي آڻي سگهجي ٿو. جڏهن اوهان ڪارڪردگي جي بنياد تي تجربن ذريعي تبديلي آڻڻ لاءِ، فردن کي ذميواري سونپڻ ذريعي، انهن کي ڪم مڪمل ڪرڻ جي هدايت ڪريو ٿا ته پوءِ اوهان کي اهو معلوم ٿي ويندو ته فردن جي اڪثريت نهايت ڪاميابي سان بد دلي تي مبني رويي کي رضا مندي ۾ تبديل ڪري ڇڏي ٿي.
    فردن کي خراب سمجهڻ بدران، انهن جي صلاحيتن تي ڀروسو ڪريو. گهڻا منتظمين اهو محسوس ڪري ششدر ٿي ويندا آهن ته هو ۽ ٻيا فرد ڪارڪردگي لاءِ گهربل مهارتن، طريقن ۽ تعلق پيدا ڪرڻ تي مبني صلاحيتن کان محروم آهن. اهي اُهو معلوم نه ٿا ڪن ۽ نه انهن کي اهو معلوم آهي ته اڪثر فردن ۾ ڪارڪردگي جو مظاهرو ڪرڻ ۽ تبديلي آڻڻ جي ڏس ۾ گهٽ ۾ گهٽ صلاحيتون ۽ قابليتون موجود هونديون آهن. فرد اها سڀ معلومات حاصل ڪري سگهن ٿا ۽ هنن جي ان عمل دوران اوهان انهن جي تربيت ۽ نگراني موثر طور ڪري سگهو ٿا. پر انهن ۾ تبديلي راتو رات واقع نه ٿيندي ۽ نه هو ان وقت تائين ڪامياب ٿيندا، جيستائين اوهان انهن جي قائد جي حيثيت ۾ انهن جي صلاحيتن تي اعتماد نه ٿا ڪريو ۽ انهن سان گڏجي ڪم نه ٿا ڪريو، پوءِ به پنهنجو پاڻ کي بدلائڻ ذريعي ٻين فردن جي تربيت ۽ نگراني هڪ ڏاڍو مشڪل ڪم آهي.
    تبديلي جي عمل جي لازمي حيثيت جي باري ۾ انهن کي سمجهائڻ تي ڌيان ڏيڻ بدران، اهي طريقا جوڙين جن جي ذريعي فرد تبديلي طرف مائل ٿي سگهن. حڪمت عملي تي مبني هدايتون، اداري جا مقصد ۽ فوري ۽ اهم تربيت، ان فڪر جي انتظامي انداز طرف اشارو ڪري ٿي، جيڪو ”وضاحت“ طرف مائل هوندو آهي. اوهان پاڻ کان اهو سوال پڇندا رهو ٿا ”جيڪڏهن رڳو مان اهو ٻڌائي سگهان ته هي ڪم ڇو ۽ ڪيئن ٿي رهيو آهي، ته هو سمجهي ويندا ته ٻيا ڪم کي وڌيڪ سرانجام ڏيندا ويندا.“ بهرحال ذهني مفاهمت ”تبديلي جي سلسلي“ جو هڪ حصو آهي ۽ هي اهو حصو آهي، جنهن جي باري ۾ فرد وڌ کان وڌ ۽ فوري طور ڄاڻي وٺن ٿا. تبديلي سان لاڳاپيل سڀ کان وڌيڪ طاقتور ۽ مضبوط عنصر تجربي جي تقاصا ڪري ٿو. اهڙي طرح اوهان کي خوشي سان فردن لاءِ انهن موقعن کي تلاش ڪرڻو هوندو ته جئين فرد طريقن ۽ ڪارڪردگي جي ڏس ۾، نئين نئين انداز سان فڪر اختيار ڪري سگهن. هي هڪ اهڙو ڪم آهي جيڪو حڪمت عملي ۽ مقصد متعلق بحث مباحثي ۽ گفتگو ۾ حصو وٺڻ کان وڌيڪ مشڪل آهي.
    معلومات حاصل ڪرڻ کان انڪار نه ڪريو: تبديلي آڻڻ جي ڏس ۾ فردن جي مدد ۽ ان جا نتيجا ”معلومات حاصل ڪرڻ“ جي غير معمولي شراڪت کان تمام گهڻا مٿانهان آهن. معلومات حاصل ڪرڻ جي سڀ کان وڌيڪ آزمايل طريقن مطابق فيصلن کان متاثر ٿيل فرد مختلف معلوماتي اجلاسن ۽ ملاقاتن ۾ ان لاءِ شرڪت ڪن ٿا ته جيئن اهي سوال ڪري سگهن، بحث ۽ مباحثي ۾ شريڪ ٿي سگهن ۽ پوءِ معلومات حاصل ڪري سگهن. هڪ ڀيرو چڱي معلومات حاصل ڪرڻ کان پوءِ انهن مان اها اميد رکي وڃي ٿي ته اهي تبديلي لاءِ ڪم ڪندا. ان قسم جو اجلاس ۽ ملاقات، تبديلي متعلق فردن جي شعور ۽ فهم ۾ اضافو ڪندا آهن. اهي انهن منتظمين جي به مدد ڪن ٿا، جيڪي بد دلي جي ڪارڻن جي نشاندهي لاءِ ٻئي جي ڳالهه بخوبي سمجهن ٿا پر اجلاسن ۽ ملاقاتن ۾ ان طرح جي ڪڏهن ڪڏهن شرڪت ۽ انهن ملاقاتن سان حاصل ٿيندڙ معلومات، اهم طريقا يا مختلف مهارتن لاءِ گهربل ضروري، واضح ۽ پائيدار ۽ مستقبل فهم، خواهش، عملي قدم ۽ ترغيب، تحريڪ کان محروم هوندي آهي.
    هميشه پنهنجي مقصد، ڪارڪردگي، نتيجن ۽ ڪم تي پنهنجو ڌيان لڳايو: تبديلي جو بنيادي مقصد تبديلي بدران ڪارڪردگي آهي. اهي منتظمين جيڪي باصلاحيت فردن ۽ انهن جي اهم ڪم جي تربيت ۽ نگراني بدران حڪمت عملين تي بحث، مباحثي ۽ اداري جي مقصدن جي پيچيدگين ۾ وچڙي ويندا آهن، انهن فردن جي ڪارڪردگي تي نظر رکن ٿا، هميشه ناڪام ٿي وڃن ٿا جن کي منتظمين تبديلي جي ڏس ۾ ذميواريون سونپين ٿا. اهي تبديلي لاءِ گهربل فهم، خواهش ۽ عملي قدم جي تخليق لاءِ گهربل بنيادي مقصد کي به پنهنجين نظرن کان گم ڪري ڇڏين ٿا، پر اعليٰ ۽ معياري مقصد، چاهي ان کي سوچ، فڪر جو انداز، هدف يا حڪمت عملي تي مبني خواهش چئو، ان کي ٺوس ۽ حقيقي نوعيت ۾ بدلائڻ لاءِ پختي ڪارڪردگي تي مبني مقصد گهربل آهن. جيتوڻيڪ ظاهري طور ان اصول تي عملدرآمد ڏاڍو مشڪل ۽ خطري جو سبب آهي.
    طريقن ۽ مهارتن ۾ تبديلي ذاتي معاملو آهي. ان قسم جي تبديلي کي نهايت سهڻي طريقي سان عمل ۾ آڻڻ به انتهائي ذاتي فعل آهي. تبديلي جو اهو عمل انهن فردن کي ذميواري سونپڻ جو نالو آهي، جيڪي تبديلي ۽ ڪارڪردگي لاءِ هٿ ۾ هٿ وجهي ڪم ڪندا آهن. تبديلي جي ڏس ۾ بد دلي ۽ مزاحمت جي قوت جي ڪري اوهان جلد ۽ وقت کان پهريان ڪاميابي جي دعويٰ نه ٿا ڪري سگهو. پر بد دلي ۽ مزاحمت جي مفهوم کي گڏ نه ملايو ۽ نه ان سبب پريشان ٿيو. ايتري آساني سان نه رڳو اوهان شڪست مڃيو ۽ نه ٻين فردن کي هٿيار ڦٽا ڪرڻ ڏيو. ان جي بدران انهن فردن کي پاڻ سان شامل ڪريو، جيڪي تبديلي جي عمل لاءِ رضامند ۽ تيار آهن ۽ ان سان گڏ سخت محنت ذريعي بد دلي جي انهن ڪارڻن کي ڳوليو ۽ انهن کي ختم ڪريو ۽ ان سان گڏوگڏ مستقبل جي مشڪل حالتن جو مقابلو ڪرڻ جي ڏس ۾ نااهل، بددل ۽ گهٻراهٽ جو شڪار فردن کي پاڻ سان شامل ٿيڻ کان پري رکو.


    2. قيادت: تبديلي لاءِ حوصلو، تحريڪ ۽ لائحه عمل

    مهاتما گانڌي هڪ ڀيرو چيو هو: ”اسان کي هر قيمت تي تبديلي لاءِ ڪوشش ڪندو رهڻ گهرجي“ اسان مان ڪجهه فرد اهڙا به آهن، جيڪي عدم تشدد تي مبني رويي ذريعي دنيا کي تشدد کان محفوظ مقام بنائڻ لاءِ مهاتما گانڌي جي عزم کي سوال واري نظر سان ڏسن ٿا. شايد اسان مان ڪيترائي فرد ان ڳالهه تي حيران هوندا ته گانڌي جو عدم تشدد وارو تصور، گراهڪ جي خدمت، مڪمل ۽ ڀرپور اعليٰ معيار، نوان نوان طريقا، اختراع، ايجادون، جديديت، وسيع پئماني تي قدرن جي پنهنجائپ، بااختياريت، حڪومت جو نئون نظام، انگن اکرن جي مرحلن جي نگراني کان سواءِ ٻين ادارن جي ڪارڪردگي ۽ تبديلي جي رستي ۾ پيش ايندڙ مشڪلاتن سان لاڳاپيل آهن. بهرحال مختصر طور ايئن چئي سگهجي ٿو ته هر شي گانڌي جي عدم تشدد واري نظرئي سان لاڳاپيل آهي. وڌيڪ اهو ته هر قيمت تي تبديلي لاءِ ڪوشش جو تصور، پنهنجي ذات ۾ تبديلي آڻڻ جو هڪ مضبوط ۽ باقاعده طريقو ۽ لائحه عمل آهي. ان کان سواءِ اهو مقصد هڪ ٺوس بنياد آهي، جنهن کي اختيار ڪري مخصوص عرصي ۾ وسيع پئماني تي رويي جي تبديلي ذريعي اوهان فردن جي قيادت ڪري سگهو ٿا ۽ انهن کي رهنمائي مهيا ڪري سگهون ٿا.
    گانڌي جي ان تصور ۽ نظرئي جي اهميت کي جيڪڏهن گهٽ ڪري ڏٺو وڃي ته پوءِ ائين چئي سگهجي ٿو: ”تبديلي بذات خود هڪ تبديلي آهي“. اوهان ان وقت تائين مهارتن، طريقن ۽ نون تعلقاتن کان آگاهه نه ٿا ٿي سگهو، جيستائين انهن مڙني عنصرن کي استعمال هيٺ نه ٿا آڻيو. اوهان ڪنهن ٽيم جي ڪارڪردگي تي مبني مقصدن جي حاصلات جي ڏس ۾، پاڻ کي اجتماعي طور جوابده سمجهو ٿا ته اوهان ڪڏهن ڪڏهن گراهڪ جي ضروروتن ۽ خواهشن کان ان وقت تائين آگاهه نه ٿا ٿي سگهو، جيستائين اوهان ڪوشش نٿا ڪريو. اوهان ان وقت تائين پاڻ کي با اختيار نٿا بڻائي سگهو جيسيتائين، اوهان اعليٰ سربراهه هجو يا هڪ ڪارڪن. جڏهن اوهان ڪارڪردگي جي ڏس ۾ ابتدائي ڪوشش نٿا ڪريو ۽ پاڻ کي ان حوالي سان جوابده نٿا سمجهو.
    تربيت مطالعو، بحث ۽ مباحثو، ڪردار جي عملي مظاهري جهڙين معتبر ۽ مؤثر سرگرمين جي استعمال ذريعي اوهان پاڻ کي هر قسم جي تبديلي لاءِ تيار ڪري سگهو ٿا. پر جيسيتائين اوهان تبديلي لاءِ سخت ڪوشش نٿا ڪريو تبديلي لاءِ ”هر قيمت تي“ جو تصور ذهن ۾ نٿا ويهاريو، نين مهارتن ۽ نون طريقن جو استعمال نٿا ڪريو، ڪارڪردگي طلب حقيقي صورتحال ۾ تعلق پيدا ڪرڻ کي اختيار نٿا ڪريو، ان وقت تائين اوهان ”حقيقي تبديلي“ طرف راهي ٿي نٿا سگهو. بد دلي، گهٻراهٽ، فهم سمجهه، خواهش، گهٽ ۾ گهٽ صلاحيت، ڪم لاءِ رٿا بندي، عملي قدم، ترغيب ۽ تحريڪ انهن سڀني جي آزمائش ان وقت ٿيندي آهي، جڏهن اوهان ڪارڪردگي جي تناظر ۾ تبديلي جو مزو چکو ٿا. رڳو اهو ئي طريقو آهي جنهن جي ذريعي اوهان پنهنجي جوش ۽ خروش کي عملي قدم جي شڪل نٿا ڏيو ۽ عملي قدم کي آگاهي، فهم ۽ سمجهه، ۾ بدلائي سگهو ٿا.
    بهرحال ڪارڪردگي جي عملي اظهار لاءِ خطرا کڻڻا پون ٿا. جڏهن اوهان جي اداري ۾ درجن، سوين يا هزارين فرد هڪ ئي وقت واپاري سرگرمين ۾ ملوث ٿي وڃن ٿا ته اهي خطرا ايترا وڌي وڃن ٿا جو ڪنهن واحد شخص جي وس جي ڳالهه نٿي رهي.
    وڌيڪ اهو ته، ڪارڪردگي ۽ تبديلي جي ڏس ۾ پيش ايندڙ بيشمار مشڪلاتن مثلاً شين جي تياري جي حوالي سان نون طريقن جو استعمال ۽ ٽيم جي ڪارڪردگي جي ڪري اوهان تي اها ذميواري عائد ٿي ته ٻين فردن جي ڪارڪردگي جي بنياد تي اوهان پنهنجي ڪارڪردگي جي اظهار لاءِ خطرا کڻو.
    اوهان جي پنهنجين بهترين ڪوششن باوجود حالتن ۽ مقصدن ذريعي وسيع پئماني تي مبني طريقن کي تبديلي لاءِ استعمال ڪرڻ ۾ اوهان جي ناڪامي جو امڪان وڌي وڃي ٿو. اوهان جي ڪوششن جي ناڪامي يقيني ٿي وڃي ٿي ۽ پوءِ ان ناڪامي جي احساس ۽ امڪان سان شڪ شهبا پيدا ٿي پون ٿا. تبديلي، ٻين ماڻهن، ويندي پنهنجي باري ۾ به شڪ پيدا ٿي پون ٿا ۽ ان شڪ جي موجودگي جي ڪري ”تحريڪ جي حوصلو“ جو سوال پيدا ٿئي ٿو.
    ”تحريڪ، فو صلو، لائحه عمل“ ممڪن آهي ته واپاري سرگرمين ۽ ادارن جي ان دنيا ۾ اهي لفظ ڪجهه دقيانوسي هجن، پر ان حقيقت کان انڪار ممڪن نه آهي ته هاڻي جڏهن ٽيون هزار (3000) مٿي تي آهي، ڪنهن اداري ۾ ملازمت ۽ ان جي اداري جي ڪارڪردگي ۽ ڪاميابي ۾ حصيداري جي عنصر جو معاشي ۽ نفسياتي اثر ۽ نتيجا، مردن ۽ عورتن جو هڪ وڏي تعداد اڄ کان وڌيڪ اهم ڪڏهن نه هئا. جيئن ته تبديلي جي عمل دوران اسان جي پنهنجي ملازمت، پنهنجيون خدمتون، پنهنجي دوستي ۽ خوداعتمادي لازمي طور تي لڳل هونديون آهن، ته ان ڏس ۾ ”تحريڪ، حوصلو، لائحه عمل“ بلڪل صحيح ۽ مناسب لفظن جي صورت ۾ اسان جي سامهون اچن ٿا.
    اداري جا باصلاحيت ۽ ذهين ڪارڪن حوصلو، تحريڪ، لائحه عمل ذريعي نيون مهارتون ۽ نوان طريقا سکن ٿا، ٻين شعبن يا اداري جي اجنبي فردن سان ملي ڪم ڪندا آهن ۽ وڌ ۾ وڌ انتظامي ذميواريون نڀائن ٿا. حالانڪه مستقبل ۾ ٻين مشڪلاتن کان سواءِ پنهنجي ڇانٽي جو خدشو به هنن آڏو موجود رهندو آهي.
    اهو ”حوصلو، تحريڪ ۽ لائحه عمل“ ئي آهي جنهن جي جي ڪري تجربيڪار آفيسر پنهنجون پسنديده ۽ نيون حڪمت عمليون آزمائيندا آهن، ملازمن ۾ اعتماد ۽ رهنمائي پيدا ڪندا آهن، هي اها رهنمائي ۽ اعتماد هوندو آهي، جيڪو ان کان پهريان ڪڏهن به موجود نه هو. غير مقبول ۽ غير شائسته قائدين جي موجودگي جو خطرو کڻن ٿا ۽ پوءِ هزارين ملازم پنهنجي خوف ۽ خدشن سان دل سان مقابلو ڪندا ۽ منهن ڏيندا آهن.
    رابطا آفيسرز، جيڪي انتهائي مايوسي جو شڪار هوندا آهن، ان ئي حوصلي، تحريڪ ۽ لائحه عمل جي ڪري ئي اعليٰ اختيار وارن عهدن جا خواب ڏسڻ شروع ڪن ٿا. ان کان سواءِ آفيسرز جو اهو طبقو پنهنجي لاءِ معاشي طور تي محفوظ ڪردار مثلاً ڪوچ، سهڪار ڪندڙ، مسئلن جي حل ۾ ماهر، جي حاصلات لاءِ ڪوششن ۾ رڌل هوندا آهن. حالانڪه اهو ڪردار مختصر وقت وارو ۽ عارضي هوندو آهي، پر وري اهي آفيسر حوصلي، تحريڪ ۽ لائحه عمل جي ڪري ان ڪردار کي پنهنجي لاءِ فخر جو سبب سمجهن ٿا.
    بنيادي طريقن تي ٻڌل تبديلي جي مدت ذريعي فردن جي رهنمائي لاءِ تمام وڏي حوصلي، تحريڪ ۽ لائحه عمل جي ضرورت محسوس ٿيندي آهي. هر ڪارڪن وانگر قائدين کي به پنهنجي ڪارڪردگي جي اظهار ۽ تبديلي لاءِ ڪم ڪرڻ وقت، پنهنجي ذات ۾ موجود شڪ ۽ شبهي ۽ بد دلي کان لازمي طور ڇوٽڪارو حاصل ڪرڻ گهرجي. هر ڪارڪن ۽ هر فرد جي ابتڙ سربراهه کي سڀ کان پهريان اهي سڀ ڪم انجام ڏيڻ گهرجن. انهن تي ئي فردن کي رستو ۽ رهنمائي فراهم ڪرڻ گهرجي. هر حال ۾ ۽ هر قيمت تي تبديلي لاءِ ٿيندڙ سربراهن جي ذاتي ڪوشش ٺوس، جائز ۽ واضح هئڻ گهرجي ۽ ان ۾ اعليٰ معيار تي مبني تسلسل ۽ پائداري هئڻ گهرجي. ”تبديلي بذات خود هڪ تبديلي آهي“ جو اصول هميشه سربراهن تي لاڳو ٿيندو آهي.
    جيتوڻيڪ اها حقيقت سڀني فردن کي معلوم آهي ته سربراهن کي به شروعاتي قدم کڻڻ گهرجي. شايد اوهان ان ڳالهه تي غور نه ڪيو هجي ته ڪهڙو سبب آهي جو تبديلي جي عرصي ۾ سربراهه ايتري قدر ڪمزور ڇو ٿي ويندا آهن ۽ سندن حوصلو ڇو گهٽجي ويندو آهي. ان ڏس ۾ گذريل صفحن ۾ آيل هڪ مثال کي ياد ڪريو ۽ ان تي غور ڪريو ته ”وائر بورڊ“ نالي اداري ۾ ڊونا، ٽام ۽ سنڊي کي مختلف مشڪلاتن ۽ مسئلن سان منهن ڏيڻو پيو انهن مان هر هڪ کي باصلاحيت ۽ قابل ڪارڪن ۾ تبديلي آڻڻ جي عمل ذريعي انهن جي رهنمائي ڪرڻ سان گڏ پاڻ پنهنجي ذات ۾ به تبديلي آڻڻ مقصد هو، جنهن جو مطلب اهو هو ته انهن کي پنهنجي اختيار ۽ قيادت جي اهم رخن جي نئين سر تعمير ڪرڻي هئي.

    فني/ عملي مهارت:
    جنهن وقت ڪارڪردگي جو انحصار ۽ عملي برتري ۽ فضيلت، ٻنهي تي هجي، جڏهن ڪارڪردگي جو انحصار ٻنهي، اجتماعي ۽ انفرادي نتيجن تي هجي ۽ جڏهن اوهان وٽ موجود فني ۽ عملي مهارت اهم هوندي، پر ڪارڪردگي لاءِ اهو ڪافي نه آهي اهڙي طرح جڏهن اوهان پنهنجي اختيار جو بنياد رڳو پنهنجي موجود علم ۽ مهارت تي رکندا ته اوهان ناڪام ٿي ويندا.

    روايتي انتظامي مهارت:
    انتظامي طور تي پيش ايندڙ مشڪلاتن ۾ حقيقتن جي فراهمي، ٻين فردن طرفان انهن جي شنوائي، سخت ترين فيصلو ڪرڻ، ذميواريون سونپڻ ۽ انفرادي ڪارڪردگي جي نگراني شامل آهن، بهرحال وسيع پئماني تي طريقن ذريعي تبديلي جي عرصي دوران فڪر جو اهو انداز ضروري ته هوندو آهي، پر اهميت جي لحاظ کان نااهلي هوندو آهي. جڏهن ٻيا ملازم لازمي طور پاڻ کي بااختيار بڻائي وٺندا آهن ۽ جڏهن موجوده ملازمن کي نوان طريقا، نيون مهارتون ۽ نوان ناتا جوڙڻ، لازمي طور سکڻا پئجي وڃن ته اوهان ۽ هو، ان وقت تائين ڪامياب نٿا ٿي سگهو جيستائين اوهان نين انتظامي مهارتن کي اختيار نه ٿا ڪريو. اهي نيون مهارتون يا ته ٽيمن متعلق هونديون آهن يا وري ڪارڪردگي جي مرحلن متعلق ۽ پوءِ طريقن تي مبني تبديلي جي مدت ذريعي فردن جي تربيت ۽ نگراني متعلق هوندو آهن. پر اهو هڪ نئون تصور ۽ نظريو آهي. روايتي انتظامي مهارتن جي ابتڙ، منتظمين ۽ قائدين جي اڪثريت نه اهي سکيا آهن ۽ نه آزمايو آهي. ان کان اڳ انهن جو وجود ئي نه هو.

    فيصلو ڪرڻ (Decision Making)
    نه ته اداري جي مقصدن ۽ هدفن متعلق فيصلو ڪرڻ ۽ نه ئي گهربل تبديلي جي ڏس ۾ تفصيلن جي موجودگي ذريعي ملازم، مناسب طور پنهنجي بد دلي، گهٻراهٽ ۽ لاٽار تي مبني رويي ۾ تبديلي ڪري سگهندا.
    فيصلي ڪرڻ جو عمل شروعاتي ڪوشش جي ڏس ۾ مددگار ثابت ٿي سگهي ٿو، پر جيڪڏهن اوهان پاڻ پنهنجن اختيارن کي رڳو فيصلي ڪرڻ تائين محدود رکندا ته اوهان ناڪام ٿي ويندا.

    موروثي حالت:
    اختيار/ سگهه جي سڀني ذريعن مان اختياريت/ موروثيت هڪ اهڙو عنصر آهي جيڪو انهن فردن مان ڏاڍو گهٽ خارج ٿيندو آهي، جن کي لازمي طور تي تبديلي جي ذميواري کڻڻي پئي ٿي. بهرحال گهٽ يا وڌ ڪجهه نه ڪجهه موروثي اختيار جا مالڪ هوندا آهن. جنهن ۾ ڪا غلط ڳالهه نه آهي. جنهن ۾ ڪا ڳالهه نه آهي. هن دنيا ۾ موروثيت جي پنهنجي هڪ انتهائي ۽ شاندار اهميت آهي ۽ جيڪي فرد ان جي زوال جي ڳالهه ڪندا آهن، اهي احمق يا خبطي هوندا آهن. پر جڏهن سربراهه ڪارڪردگي جي ڏس ۾ روايتي ۽ غير روايتي مشڪلاتن سان مهاڏو اٽڪائيندا آهن ته پوءِ پنهنجي اختيارن جي بنياد تي رڳو موروثيت جي ڪري اهي پنهنجي عزت ۽ احترام ۽ استحقاق کان محروم ٿي ويندا آهن. ان ڪري رڳو موروثي اختيار ئي ڪافي نه آهي.
    طريقن تي مبني تبديلي جي عرصي دوران تبديلي جي رهنمائي ڪرڻ لاءِ نه رڳو اوهان کي پنهنجي ڪارڪردگي جو مظاهرو ڪرڻو پوندو ۽ پنهنجي ذات ۾ تبديلي آڻڻي پوندي، پر هڪ اهڙو نئون بنياد به تلاش ڪرڻو پوندو ۽ ان تي قائم رهڻو هوندو، جنهن تي قائد طور اوهان جو استحقاق ۽ اعتماد برقرار رهي.
    اهي ٽي لفظ ڪارڪردگي، تبديلي ۽ اختيار جي نئين بنياد جي تلاش، پنهنجي ظاهري مفهوم جي لحاظ کان به اوهان لاءِ مشڪل مرحلن برابر آهي. ماڻهو اوهان کان توقع ڪن ٿا ته اوهان جواب فراهم ڪريو ۽ اڪثر اوهان اهو نه ٿا ڪريو. ڪڏهن ڪڏهن اوهان وٽ جواب هوندا آهن پر جڏهن اوهان انهن جوابن جو اظهار نه ٿا ڪريو ته اوهان ماڻهن کي تبديلي ۽ ڪارڪردگي جي عمل مان گذرڻ جي موقعي کان محروم ڪريو ٿا. ان جي ابتڙ جواب مهيا نه ڪري اوهان بي روح ۽ بي جان نتيجا پيدا ڪريو ٿا.
    اوهان انهن مشڪلاتن ۽ مسئلن مان ”حوصلي، تحريڪ ۽ لائحه عمل“ کان سواءِ گذاري نه ٿا سگهو. ان کان سواءِ ”حوصلو، تحريڪ ۽ لائحه عمل“ کان سواءِ بهادري ۽ جرئت مندي به ناڪام ٿي ويندي آهي. طريقن ۽ روين تي مبني تبديلي هر گهڙي، هر ڏينهن ”حوصلي، تحريڪ ۽ لائحه عمل“ جي تقاضا ڪندي آهي. ان وقت ان قسم جو ”حوصلو، ۽ لائحه عمل“ موجود آهي. سوال اهو آهي ته ڪهڙي طرح ان حوصلي کي بيدار ڪيو وڃي ۽ ان کي رهنمائي مهيا ڪئي وڃي. ”سائوٿ ويسٽ گيس اليڪٽرڪ اينڊ پاور“ نالي اداري سان لاڳاپيل ”ڊين هالوي (Dan Hallaway)“ جي هيٺ ڏنل دلچسپ داستان ذريعي اسان کي انهن خاصيتن جي ڄاڻ ٿي ويندي، جيڪا عام طور تي هڪ سٺي ۽ بهترين قيادت جي سڃاڻپ هونديون آهن. انهن جي ضرورت ته هوندي آهي پر اهي ناڪافي آهن. جيڪڏهن اوهان چاهيو ٿا ته ”تبديلي“ جي ذريعي ٻين ماڻهن جي رهنمائي ڪيو ته پوءِ اوهان جي اندر لازمي طور پنهنجي شخصيت ۾ تبديلي آڻڻ لاءِ حوصلو ۽ تحريڪ موجود هئڻ گهرجي.

    قيادت جي فطري سمجهه:
    1990ع ۾ ”سائوٿ ويسٽ گيس اليڪٽر اينڊ پاور“ نالي اداري آڏو شديد مشڪلاتون آيون. 1980ع جي ڏهاڪي جي آخري سالن دوران مختلف حڪومتي ادارن آهستي آهستي نهايت ثابت قدمي سان قانوني رڪاوٽون ختم ڪرڻ کان سواءِ ان اداري سان مقابلي جو عمل تيز ڪري ڇڏيو. وڌيڪ اهو ته انهن حڪومتي ادارن ”سائوٿ ويسٽ“ تي لاڳو پيچيده ماحولياتي قانونن جي به پرواهه نه ڪئي. مثال طور ”ريگيوليٽرز“ سري عام وڪرو ٿيڻ لڳا. ”سائوت ويسٽ“ جو اعليٰ آفيسر اهو سڀ ڪجهه ڏسي ۽ محسوس ڪري رهيو هئو. اهو سڄي ملڪ ۾ سڀ کان پهريان ان قسم جي سهوليت پهچائڻ وارن ادارن جي سربراهن مان هڪ سربراهه هو، جنهن پنهنجي اداري جو مقصد ۽ فڪر جو انداز ”گراهڪن جي بنياد تي شين جو وڪرو“ مقرر ۽ متعين ڪيو هو.
    1990ع تائين اداري جي ڪيترن ئي ملازمن پنهنجي اعليٰ سربراهه جي ان مقصد ۽ فڪري انداز جي باري ۾ گهڻو ڪجهه ٻڌو هو، پر هنن پنهنجو پاڻ کي ان نظريي تحت زياده طور تبديل نه ڪيو هو. مثلاً اداري جون شيون نسبتاً گهٽ اگهه تي وڪرو ٿي رهيون هيون، جڏهن ته اداري جي منافعي ۾ اضافو ڪرڻ لاءِ گراهڪن جي ضرورتن ۾ فرق ڪرڻ جي ضرورت هئي. ڊين هالوي اداري جي وڪري ۽ ورهاست واري شعبي جو سربراهه هو ۽ ان مان اميد ڪئي پئي وڃي ته هو گراهڪن جي ضرورتن ۽ خواهشن کي نظر ۾ رکندي تبديلي ۽ ڪاميابي جي رفتار ۾ غير معمولي اضافو ڪري ڇڏيندو.
    انجنيئر ۽ وڪيلن جي قائم ڪيل عوامي سهوليتون پهچائڻ واري هڪ اداري ۾ ڊين هالوي بطور انجنيئر ۽ وڪيل، ٻنهي قسمن جا فرض سرانجام ڏئي رهيو هئو. هن 1980ع جي ڏهاڪي ۾ پنهنجي فني مهارت ۽ قائداڻي صلاحيت جي بنياد تي، پريشان ڪندڙ حالتن ۾ به اهم ڪاميابيون حاصل ڪيون هيون. انهن ڪاميابين مان هڪ ڪاميابي اها به هئي ته هن هڪ وڏي شهر ۾ ائٽمي تنصيبات لڳائڻ نه ڏنيون. هن اداري جي ملازمن، اعليٰ اختيار رکندڙ آفيسرن، ايستائين جو اداري جي اعليٰ سربراهه کي به تنبيهه ڪئي هئي ته ڪاميابي حاصل ڪرڻ لاءِ تيزي سان بدلجندڙ حالتن مطابق اداري کي به پنهنجي ڪارڪردگي ۾ ايتري قدر تيزي آڻڻ گهرجي گهڻن فردن جو خيال هو ته هڪ نه هڪ ڏينهن اهو شخص اداري جو اعليٰ سربراهه هوندو.
    اداري جي ورهاست ۽ وڪري جي شعبي ۾ ڊين جي مقرري جي ڪري شعبي ۾ انتهائي جوش ۽ خروش پيدا ٿي ويو. هر شخص کي معلوم هو ته هو ڪجهه نه ڪجهه ڪري ڏيکاريندو ۽ ڪو به شخص مايوس نه هو. هن پنهنجو اڌ وقت ملازمن ۽ گراهڪن سان گذارڻ شروع ڪيو. هن پنهنجي شعبي جي انتطامي فردن جي عهدن ۾ ڪافي وڌيڪ اضافو ڪيو ۽ ڪارڪنن کي درخواست ڪئي ته اهي اداري جي اعليٰ سربراهه جي مقرر ڪيل مقصد کي حقيقت ۾ بدلائن. ڊين مختلف معاملن جي ڏس ۾ باقاعدگي سان ٽيمون مقرر ڪيون ۽ انهن طرفان وصول ٿيندڙ تجويزن ۽ سفارشن تي هميشه نهايت نرم ۽ سائستگي واري انداز ۾ حڪم جاري ڪيا. هن گراهڪن سان ملاقاتن جو سلسلو رڳو ان ڪري شروع ڪيو ته جيئن انهن سان گفتگو يا واعدا ڪرڻ بدران انهن جو موقف ٻڌي سگهي. هن هڪ مشاورتي اداري سان رابطو ڪيو ته جيئن ادارو ان جي شعبي جي تجربيڪار فردن سان ڪم ڪري ۽ ”سائوٿ ويسٽ“ جون شيون مختلف گراهڪن کي وڪرو ڪرڻ لاءِ بهترين حڪمت عملي تيار ڪري. جڏهن اهو تجزياتي جائزو مڪمل ٿي ويو ته هن موجوده بجيٽ کي هڪ طرف رکي ڇڏيو ۽ شعبي جي آفيسرن کي چيو ته، اهي نئين حڪمت عملي تحت نئين رٿابندي پيش ڪن آخر ۾ هو پنهنجي اداري جي اعليٰ سربراهه سان ملي گئس جي تياري جي ڏس ۾ لڳندڙ لاڳت ۾ گهٽتائي ڪرائڻ ۾ ڪامياب ٿي ويو. ڊين چيو: ”گراهڪن کي وڪرو“ تي مبني حڪمت عملي هيٺ گراهڪ گئس جي گهٽ ۾ گهٽ رقم پسند ڪندا.
    ڊين جي ان شعبي جي سربراهه بڻجڻ کان پوءِ، پهرين سال دوران تبديلي لاءِ گهربل جوش ۽ جذبو بلندين جي انتها کي ڇهي رهيو هو. هن کي معلوم ٿي چڪو هو ته هن درست حڪمت عملي اختيار ڪئي آهي. هو پنهنجي شعبي جي قانوني ۽ فني معاملن کي لاڳاپل منتظمين کي سونپي نهايت اطمينان ۽ سڪون محسوس ڪري رهيو هو. بهرحال هن سڀني اهم معاملن جي ڏس ۾ فيصلي ڪرڻ جو حق پاڻ وٽ رکيو.
    عمومي طور هو مثبت سوچ جو مالڪ هو، پر هن کي اهو به معلوم هو ته مستقبل ۾ وڌيڪ ڪيترائي مسئلا ۽ مشڪلاتون درپيش ٿينديون. مثال طور اداري جي شين جي ڏس ۾ اداري جي نئين سوچ، فڪر جو انداز ۽ مقصد جي حوالي سان گراهڪن ۾ شعور ۽ فهم بيدار ٿيڻ ۾ گهڻو وقت نه لڳو، پر ان سان گڏوگڏ اداري جي پيداواري صلاحيتن ۾ به گهٽتائي ٿي. نتيجي ۾ گراهڪن جي اطمينان ۾ عملي طور گهٽتائي ٿي. وڌيڪ اهو ته ان شعبي جي ڪاميابي لاءِ گهربل اهم فيصلن ۾ گئس مهيا ڪندڙ شعبو مسلسل رڪاوٽون وجهڻ لڳو.
    ڊين کي پنهنجي شعبي جي منتظمين طرفان اداري جي مقصد جي ڪاميابي جي حوالي سان ذاتي دلچسپي ۽ ذميواري جي ڏس ۾ جواب ڏيڻ جي کوٽ جي اذيت ۽ تڪليف سان منهن ڏيڻو پيو. ان جي شعبي جي ڪيترن ئي منتظمين اهم فيصلن تي عملدرآمد جي ڏس ۾ اداري جي اعليٰ سربراهه طرفان پيشگي منظوري تي اصرار ڪيو. هن ان معاملي تي پهرين سال دوران ڏاڍو غور ۽ فڪر ڪيو پر هن کي ڪو حل نه ملي سگهيو. اهڙي طرح هن پنهنجن ويجهن ساٿين ۽ مشاورتي آفيسرن کي چيو ته هو اداري جي نقطه نظر مطابق ان مسئلي جو حل ڳولين. هن اداري جي پيچيده واپاري سرگرمين جي پيش نظر پنهنجي تجزياتي ٽيم کي خبردار ڪيو ته هو جيترو وقت خرچ ڪن پر ان مسئلي جو درست حل ڪڍن.
    ان دوران ڊين اداري جي سربراهه ۽ ٻين اعليٰ اختيار رکندڙ آفيسرن کي ”جارحاڻي تبديلي“ طرف مائل ڪرڻ جي ڪوشش ڪئي. هن پنهنجي اداري جي اعليٰ سربراهه کي چيو ته فيصلي ڪرڻ جو اختيار ملازمن بدران ”وڪري ۽ ورهاست“ جي شعبي جي حوالي ڪيو وڃي. وڌيڪ اهو ته هن پنهنجي شعبي ۾ تبديلي جي حق ۾ مسلسل تقريرن ۽ بيانن جو سلسلو جاري رکيو. هن گراهڪن جي ضرورتن ۽ خواهشن جي تڪميل ذريعي شين جي وڪري جي ضرورت تي زور ڏنو ۽ هڪ ٽيم جي لحاط کان ڪم ڪرڻ جي افاديت تي به پنهنجي شعبي جي مڙني ملازمن کي آگاهه ڪيو. ان کان سواءِ هن انهن ٽيمن جي مقرري جو سلسلو جاري رکيو، جيڪي هن کي پنهنجي تجويزن ۽ سفارشن کان آگاهه ڪن ته جئين انهن تي جلد کان جلد عمل ڪري سگهجي.
    ڊين کي شعبي جي سربراهه طور مقرري کي ٻه سال مڪمل ٿيڻ تي هئا ۽ ان دوران اداري جي نئين سر تعمير لاءِ قائم ڪيل ٽيم به پنهنجو ڪم ختم ڪري ڇڏيو هو. ان ٽيم ڊين کي ٻڌايو ته شعبي جي ڪاميابي ۽ ترقي لاءِ ضروري آهي ته فيصلي ڪرڻ جي مرحلن تي نظرثاني ڪئي وڃي ۽ فيصلي ڪرڻ جو اختيار هيٺين سطح تائين منتقل ڪيو وڃي. ٽيم ڊين کي سالياني رٿابندي ۽ بجيٽ جي حوالي سان نئين حڪمت عملي اختيار ڪرڻ جو مشورو ڏنو ۽ اهو به چيو ته مالي معاملن جي ڏس ۾، سرگرم ملازمن ۽ رابطا آفيسرن کي لازمي طور تربيت ڏني وڃي. ڊين ان تجزياتي ٽيم جون سفارشون ۽ تجويزون منظور ڪري ڇڏيون ۽ حڪم ڏنو ته انهن جي حوالي سان اڳين ڪجهه مهينن ۾ سڀني فردن کي تفصيلن ۽ حقيقتن کان آگاهه ڪيو وڃي. ڊين جي انهن حڪمن جي ڪري شعبي ۾ جوش ۽ جذبي جي هڪ تازي لهر ڊوڙي وئي. منتظمين ۽ آفيسرن نهايت اشتياق جي عالم ۾ تربيتي اجلاس ۾ شرڪت ڪئي ۽ ان نئين حڪمت عملي کي ڏاڍو ساراهيو . بهرحال ڊين جون اهي سڀ ڪوششون لاڀائتيون ثابت ٿيون ۽ هن جي سربراهي جي ٽئين سال جي پڄاڻي تي هن آڏو پيش ٿيندڙ سالياني رٿا، ڪنهن به شعبي جي سربراهه طرفان پيش ٿيندر ٻين رٿائن کان بهترين ۽ اعليٰ هئي.
    بهرحال اها رٿا انهن ٽن سالن ۾ ڊين جي وڏين ۽ اهم ڪاميابين ۾ شمار ٿئي ٿي، پر اداري جي مرڪزي عملي مسلسل ان خلاف بغض وارو رويو رکيو. گئس فراهم ڪندڙ شعبي پنهنجي شعبي جي لاڳتن ۾ ڪافي حد تائين گهٽتائي ڪري ڇڏي هئي ۽ پوءِ ڊين جي راءِ مطابق اداري جو اعليٰ سربراهه ”فيصلو ڪرڻ جي اختيار جي منتقلي“ جي ڏس ۾، ڏاڍي سستي جو مظاهرو ڪري رهيو هو. بهرحال هاڻي به هو پنهنجي تنقيدي تبصرن کان باز نه آيو ته پوءِ ٻيا فرد به هن کان پڇڻ لڳا: ”عملي طور تي ڊين هن مهل تائين ڪهڙو ڪارنامو سرانجام ڏنو آهي“ جنهن تي ڊين خوفزده ٿي ويو، ڇاڪاڻ ته نيڪ نيتي باوجود هن تي تنقيد ٿي رهي هئي. بهرحال هن کي هڪ نڪتو هٿ اچي ويو. هن جو شعبو مسلسل ترقي ڪري رهيو هو. حقيت ۾ موجوده ۽ اڳوڻي دور ۾ جتي اداري جي نئين سر تعمير ۽ مقابلي جو عمل زور تي هو، هن جو شعبو هڪ بهتر حالت ۾ هو. قيمتن تي مبني حڪمت عملي، رٿا بندي جي نئين سر ڪوشش جو معيار پوءِ ۽ خرچن ۾ گهٽائي جي ڪري شعبي جي مجموعي ڪارڪردگي هڪ سراسري درجي جي ڪارڪردگي هئي. ڊين کي اهو اندازو ٿي چڪو هو ته هو بهترين نتيجا حاصل ڪرڻ ۾ ناڪام ٿي ويو آهي. هن به اهو محسوس ڪيو ته گهڻا فرد هن کي گهٽ ڏيکارڻ جي ڪوشش ۾ مصروف آهن. رڳو ڪجهه منتظمين ۽ آفيسر، فيصلي ڪرڻ جي نئين اختيار باوجود، حتمي عملي قدم کڻڻ ۾ ڪامياب ٿيا. ان ڏس ۾ هو ان آخري وضاحت سان اتفاق ڪندو هو ته انتظاميا تي مبني هڪ سٺي اطلاعاتي نظام جي فقدان جي ڪري اها ناڪامي ٿي. هو ڏاڍو مايوس هو. هن پنهنجي ويجهن دوستن کي ٻڌايو ته هاڻ هن کي يقيني طور معلوم نه آهي ته کيس ڇا ڪرڻ گهرجي ۽ چيو ته هو ڪا نئين ۽ مختلف ذميواري قبول ڪندو.

    سٺي ۽ بهتر قيادت سڀني مسئلن جو واحد حل نه آهي:
    ڊين هالوي هڪ سٺو ۽ بهتر قائد آهي. انهن سڀني سربراهن جي ابتڙ، جيڪي پنهنجي ذات تي شڪ ۽ خاميون طاري ڪري وٺندا آهن، ڊين حوصلي، تحريڪ، جذبي، بهادري، مستقل مزاجي ۽ صلاحيتن جو مظاهرو ڪيو ته جيئن اداري کي پيش ايندڙ اهم مشڪلاتن مان هڪ مشڪل کي حل ڪرڻ جي ڏس ۾ اڳڀرائي ٿي سگهي. جيتوڻيڪ ڊين انهن خصوصيتن کي پنهنجي قائداڻي ڪردار لاءِ استعمال نه ڪيو ۽ نه پنهنجي اختيار ۽ قوت جي بنياد تي انهن خصوصيتن ذريعي پنهنجي ذات ۾ تبديلي پيدا ڪرڻ جي ڪوشش ڪئي. نتيجي ۾ هن پنهنجي شعبي کي تبديلي طرف مائل ڪري هڪ نهايت شاندار ڪارنامو سرانجام ڏنو، پر هو پنهنجي شعبي جي ڪاميابي لاءِ مناسب ۽ حقيقي ڪارڪردگي يا تبديلي حاصل ڪرڻ ۾ ناڪام ٿي ويو. هڪ سٺي ۽ بهتر قائد جي حيثيت ۾ ڊين جي ضرورت ته هئي، پر ان مرحلي دوران فردن کي رهنمائي مهيا ڪرڻ لاءِ هن جي اها حيثيت ڪافي نه هئي. جڏهن ته هن جي مجموعي ڪارڪردگي جو انحصار نين نين مهارتن ۽ نون نون طريقن تي هو. هن جي داستان مان صاف ظاهر ٿي وڃي ٿو ته قيادت متعلق ڪيترائي عمومي تصور ۽ نظريا، بنيادي تبديلي جي عرصي دوران قائدين لاءِ گهربل فرضن ۽ ذميوارين جي رڳو جزوي طور نشاندهي ڪندا آهن.

    اعليٰ اختيار رکندڙ انتظاميا جو مضبوط عزم:
    ظاهر آهي ته تبديلي ان وقت تائين ظاهر نه ٿيندي، جيستائين اعليٰ اختيار رکندڙ آفيسر ان معاملي ۾ مضبوط عزم ۽ پختي ارادي جو اظهار نه ٿا ڪن، بهرحال ڊين هالوي پنهنجي گهربل ڪوشش جي حوالي سان مڪمل طور پرعزم هو ۽ هن جي ارادي ۾ به ڪا ڪمزوري نه هئي، ان ڪري جڏهن ڪيترائي قائدين ڪارڪردگي ۽ تبديلي جي حوالي سان ذميواري کڻندا آهن ته، انهن کي مضبوط عزم ۽ پختي ارادي کان به وڌيڪ ڪنهن شيءِ جي ضرورت هوندي آهي.

    اختياريت:
    ڊين پنهنجي اداري ۾ تبديلي آڻڻ خاطر مکيه ملازمن کي باقاعده بااختيار بڻايو. هن فني ۽ قانوني معاملا ٻين ماتحتن حوالي ڪري ڇڏيا. ان کان سواءِ هن فيصلي ڪرڻ ۽ اختيار استعمال ڪرڻ جي ڏس ۾ نوان اصول ۽ قانون جوڙيا ۽ پوءِ آخر ۾ هن ذميواري کڻندڙ فردن کي جوابدهي جو ذميوار قرار ڏنو. پر ان سان گڏوگڏ هن بااختيار ماتحتن کي غير متوقع خطرن کان به محفوظ رکيو. پوءِ به ٻين فردن کي بااختيار بنائڻ جو عمل ڪافي نه هو.

    علامتي رويو:
    ڊين پنهنجي وقت، ڌيان ۽ علامتي رويي ذريعي اهو نمونو ڏيکاريو، جيڪو اداري ۽ شعبي لاءِ گهربل مقصد جي حيثيت رکندو هو. هن گراهڪن سان وقت گذاريو، گيس فراهم ڪرڻ واري شعبي سان منهن ڏنو ۽ مقابلو ڪيو ۽ ان ڏس ۾ ٿيندڙ سڀني فيصلن تي عملدرآمد جي لحاظ کان نرم رويي جو مظاهرو ڪيو. هن جا پنهنجا کنيل قدم ان قسم جي روين جي اهميت جا عڪاس هئا. بهرحال ان شعبي جا اڪثر فرد هن جي پيغام کي سمجهي چڪا هئا، پر پوءِ به رڳو ڪجهه فردن ضروري تبديليون ڪيون.

    سوچ/فڪر جو انداز/ مقصد:
    ڊين پنهنجي اداري جي اعليٰ سربراهه جي سوچ/ فڪري انداز/ مقصد جي تبليغ مسلسلي جاري رکي ته جيئن اداري جي سوچ/ مقصد کي يعني شين جي وڪري کي گراهڪن جي ضرورتن ۽ خواهشن جي تڪميل سان ڳنڍيو وڃي. هن ان معاملي تي به گفتگو ڪئي ته تبديلي جو اهو عمل فردن لاءِ ڇو ضروري آهي. هن جا ماتحت طاقتور ۽ ايماندار ته هئا، بهرحال کڄندڙ قدم ۽ فڪر جي طرز ۾ افاديت ۽ مقصديت جي کوٽ جي ڪري ڊين پنهنجي شعبي جي ملازمن کي تبديلي ڏانهن راغب نه ڪري سگهيو.

    حوصلو وڌائڻ، جوش ۽ جذبو:
    ڊين پنهنجي شعبي جي فردن ۾ جوش ۽ جذبي ۽ توانائي جو انتهائي مقدار پيدا ڪري ڇڏيو. ڊين جي پنهنجي شعبي جي حوالي سان مقرر ڪيل مقصدن جي ڏس ۾ سڀ فرد هن کي پسند ڪندا هئا ۽ هن جا حامي به هئا. بهرحال هن جي پنهنجي اعتراف مطابق ڊين پنهنجي شعبي جي فردن ۾ ڪارڪردگي ۽ تبديلي جي اعتبار کان اهو جوش ۽ توانائي منتقل ڪرڻ ۾ ڪامياب ٿي نه سگهيو.

    اجتماعي ڪم:
    ڊين پنهنجي شعبي جي هر فرد کي ”اجتماعي ڪم“ جو تصور ڏنو. حقيقت ۾ تجزياتي ٽيمن جيڪي سفارشون ۽ تجويزون مرتب ڪيون هيون. اهي هن جي قائداڻي صلاحيتن جو هڪ عظيم حصو بڻجي ويون. وڌيڪ اهو ته هن جي تجربيڪار ساٿين ۽ سائوٿ ويسٽ ۾ موجود سڀني فردن مجموعي طور تبديلي لاءِ هن جي فڪر جي انداز جي حمايت ڪئي، پر پوءِ به ڪجهه فرد ان ڏس ۾ عملي قدم کڻڻ جي حوالي سان اذيتناڪ دير جو شڪار ٿي ويا. ”تبديلي بذات خود هڪ تبديلي آهي “ پر پوءِ به ڊين هالوي هڪ سٺي ۽ بهترين قائد طور پنهنجي قائداڻي اختيار کي استعمال ڪرڻ لاءِ نه پنهنجو رويو تبديل ڪيو ۽ نه ئي ان تبديلي لاءِ ڪو بنياد قائم ڪيو.


    انگ اکر

    ڪُل ڪتاب: 453
    ڪتابن جو مشاهدو: 348073
    ڪتاب ڊائونلوڊ جو انگ: 143517
    2016 - سنڌ سلامت ڪتاب گهر
    حق ۽ واسطا محفوظ